人力资源管理总结ppt课件

人力资源与其他资源的关系,企业可持续发展与人力资源的关系,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力资源产品服务的提供,企业人力资源开发与管理系统,企业经营价值链,企业经营价值链人力资源如何来为企业创造价值,企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能（企业内人才的分类）,影响人力资源管理模式的因素,人力资源管理的理论基础,人力资源管理基本原理,1.激励强化原理2.系统优化原理3.反馈控制原理4.弹性冗余原理5.互补增值原理,6.利益相容原理7.公平竞争原理8.信息催化原理9.主观能动原理10.文化凝聚原理,国内外学者对人力资源管理角色的定位,现代企业人力资源管理者的角色,国内学者在对本土人力资源管理进行研究的过程中，提出了人力资源管理必须在企业中扮演的四种主要角色。,全员人力资源管理理念下的企业中人力资源管理的职责分担,人力资源部门的角色与责任,人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化,直线管理人员的角色与责任,现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。,高层管理者的角色与责任,高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。,员工自我开发与管理的责任,由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作,机制、制度、流程、技术牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统价值评价与价值分配（考核与薪酬）文化管理,基于战略的企业人力资源运行系统,四大机制,六大系统,四大支柱,一个核心,最高境界,人力资源开发与管理系统四大支柱,机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威流程：以客户价值为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术：提高人力资源管理的技术含量。研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率,人力资源管理的四大机制,激励机制推动力,约束监督机制控制力,压力竞争淘汰机制,拉力牵引机制,战略性人力资源管理运行系统的六大系统,六大运行系统与人力资源四大职能之间的关系,战略性人力资源管理运行系统的一个核心,价值评价与价值分配人力资源价值链，是指关于人力资源在企业中的价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条。,职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地位,职位分析在人力资源管理中的基本用途,培训开发与职业生涯培训需求分析职业生涯咨询与指导职职业通道设计,职位分析,工作设计工作再设计提高工作生活质量职业安全与卫生项目,人力资源规划预测人力资源需求与供给制订人力资源存量清单确定满足人力需求的方案,人员招聘与配置制作申请表格向就职者进行工作介绍人事匹配提高甑选的效度,绩效考核绩效考核指标及标准绩效考核申诉及指导,薪酬管理职位评价与职位分类人员流动性、稀缺性内在公平性,工职位描述对工作做什么、如何做、为什么做以及何时何地做进行描述任职资格职位对任职者在知识、技能、能力及其他特质方面的要求绩效标准员工工作绩效的评价标准报酬要素作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征工作族根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别,职位分析,成果,在HRM中的应用,知识经济对职位分析的挑战,确定性的工作,非确定的工作,重复性工作,个人工作,职能型工作,单一技能要求,创新性工作,团队工作,项目型工作,多种技能要求,上司权力,顾客权力,上级协调,同级协调,传统工作,知识型工作,对职位分析本身的挑战,对职位分析方法的挑战,对职位分析的挑战,非专业工作,以知识为基础,边界清晰,边界模糊,建立分层分类的职位说明书,建立交叉互动式的职位分析方法,建立适应团队工作的职位分析方法,强调职位说明书的动态管理,提倡OCB来弥补职位说明书的不足,应对挑战的方法,人力资源规划：责权划分,战略规划,现有HR核查,HR需求预测,HR供给预测,HR净需求量,目标及匹配政策,执行规划,影响需求因素市场需求技术与组织结构预期活动变化工作时间教育和培训劳动力稳定性,晋升补充培训开发配备职业发展,HR过剩,辞退、不再续签合同、劳务输出、提前退休、缩减工作时间,HR短缺,加班、补充、培训、晋升、工作再设计、借调,执行反馈,影响供给因素现有HR预期职位空缺劳动市场社会政策,模式一,模式二：人力资源战略规划系统研究。这是国际上目前最为流行的人力资源战略规划模式，是人力资源战略规划的发展趋势之一，也是比较完整和系统的人力资源战略规划思考和研究模式。这种模式更常用于企业系统的、整体的、战略层面的人力资源战略规划。,人力资源战略规划的基本程序1、确认企业经营战略2、现有人力资源盘点3、人力资源需求预测4、人力资源供给预测5、制订人力资源战略规划6、执行人力资源战略规划和实施监控7、评估人力资源战略规划,人力资源获取与再配置的系统模型,组织战略,人力资源规划,人员需求计划,绩效考核,绩效改进需求,职业生涯发展,工作轮换需求,人员招聘与甄选外部招募策略外部招募技术人员甄选技术人员录用程序,人力资源再配置职位升降与工作轮换竞聘上岗与末位淘汰人才退出与内部创业待岗与裁员管理,工作（职位）与人的动态匹配,人力资源获取需求,人力资源获取的途径与方式方式,客观依据方式,外部劳动力市场,内部劳动力市场,招聘的理论准备-能岗匹配原则,原因：能级区别专长区别不同系列、层次的岗位对能力有不同要求,人的能力,岗位要求的能力,匹配,人得其职职得其人,能岗匹配原则在招聘中的应用,(一)根据能岗匹配原则对岗位进行特别分析,适用中级管理者高级管理者,内容岗位所需的素质、专业、能力岗位所需的性格、偏好第一把手的性格、专业、经历等第一把手共事者的经验分析企业经营班子成员分析企业以往的业绩分析岗位在企业中的组织地位,一般员工不必作能岗匹配分析，只作一般的岗位分析即可,列出拟招聘岗位匹配清单【实例一】某民营集团公司要招聘4位营销子公司的总经理，为了挑选到能岗匹配的合适人选，我们对该公司作了2天的访问，听取了各方面的情况，填写了4张调查表，分析了该岗位的各种情况，列出下述能岗匹配清单：(1)学历不必太高，只需大专或本科学历；(2)年龄不宜太轻，应该30岁以上，有五年以上的工作经验和社会阅历；(3)善于接触最普通的基层群众，平易近人，衣着朴素，懂得群众语言和与人谈心的方法，最好善饮酒聊天，长相不能太秀气，谈吐不能太清高；(4)为人谦和，能随遇而安，对工作和生活的期望值不太高；(5)能服从领导，个人意志不宜太强，有协作精神；(6)有稳定的婚姻和家庭生活。我们从20多个面试者中挑选了4位人选，2位大专毕业，2位本科毕业，至今已在该岗位工作6年，企业和个人都较满意，其中一位已有晋升总公司高职位的可能。,实例分析,人力资源招聘录用的四个阶段1、招聘准备阶段（制定招聘计划、明确招聘策略、组建招聘团队、选择招聘来源和渠道）2、招聘实施阶段（应聘申请受理、笔试、面试、人员测评技术）3、招聘录用阶段（录用决策、吸引优秀的应聘者、通知应聘人员、签订劳动合同）4、招聘审核阶段（招聘成本评估、录用人员评估、招聘小结）,初步筛选,初步面试,决策和录用,心理和能力测试,诊断性面试,背景资料的收集核对,匹配度分析,体检,根据材料剔除明显不合格者,根据主管经验剔除明显不合格者,分析能岗匹配度，剔除不匹配者,剔除材料不实和品德不良者,根据测试结果剔除明显不合格者,根据面试剔除综合素质不合格者,剔除身体不符合要求者,依据招聘标准进行筛选录用,绩效管理体系与人力资源体系的关系,愿景使命,组织绩效与个人绩效关系,投入,转换（过程）,产出,绩效管理体系及流程,企业目标的分解：,制定绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种（1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。（2）行为目标：指怎样做确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。明智的目标是指：SMART原则S：具体的（specific）反映阶段的比较详细的目标M：可衡量的（measurable）量化的A：可达到的（attainable）可以