量化管理(培训教材)

1,量化管理出效益,2,1.了解量化管理的含义，培养量化管理的基本理念2.掌握量化管理的简单应用工具,培训的目标和纪律：,3,1.管理的最终目的是为了不再管理,目,录,3.梳理经营双翼人和事,4.如何做好项目管理,2.量化管理法,A.PDCA循环,B.如何设定目标,C.时间管理,D.工作分解结构,4,管理的最终目的是为了不再管理,1,5,不堪重负的心脏,1.卓越的组织领导者不可能像水泵一样，凭借“蛮力”管控组织的各个“器官”。,2.当组织中的特定频率形成以后，管理者就不需要再管理了。,这就是量化管理模式带来的革命性革命！,6,量化管理模式定义：,所谓量化管理模式，就是对组织目标进行科学分解，从而清晰找出达到目标的关键路径，同时利用项目分解的方式找出关键路径中的重要决策点，从而针对每一个重要决策点建立起一套科学的工作流程与评价标准，进而保证不论何时、不论何地、不论何人在进行重要决策点上的工作时都能按既定方法做，从而达到既定的标准要求的一种标准工作模式。,7,量化管理不同于项目化管理，它不但对事定量，而且对人也“定量”,量化管理不同于精细化管理，事无轻重地全面细致到毫厘之间，只会让管理的客体更为复杂,量化管理不同于数字化管理，管理的对象不但有定量机制，还有定性的特殊机制,量化管理不同于标准化管理，它是一整套工具和理念相结合的体系，而非在某一平台上的操作系统,8,无论何时何地、无论任何人来操作，产品无差异、品质无差异，我们有严格的量化操作手册。-吉姆.坎塔卢波,任何事情,如果你不能把它量化的话,你就不能够真正了解它,如果你不能够真正了解它,你也就不能够把握它;如果你不能把握它,你就不能改变它.-比尔.盖茨,9,宝洁的秘密,1988年宝洁广州宝洁公司成立。1991年中国完成5000万美元的销售，2008年，中国销售额突破40亿美元,10,宝洁公司是世界上最早施行量化管理的企业之一“宝洁是全球范围内最早提出品牌量化管理系统的公司,许多人认为宝洁是一家神秘的公司,而它真正的神奇,则源于一套客观科学的量化管理系统。”-约翰.白波,宝洁公司是世界管理的西点军校,宝洁的秘密,11,管理的最终目的是为了不再管理，量化管理能帮助掌控管理进化路径，完成从经验到专业的转变，在企业管理进化的陆上不再产生逆向变异，这也是企业管理升级的必经之路。,12,量化管理法,2,13,量化管理法是指对下属布置工作时,将工作以量化的形式提出要求,并使之涵盖工作全过程的一种管理方法。,质量,时量,量化管理,数量,14,完成工作的时间量,时量,完成工作的数量,数量,完成工作的标准,质量,15,“你今天下午三点之前把三十份装订好的文件送到会议室”,“买西装”,16,梳理经营双翼-人与事,3,17,量化管理的两只翅膀,18,事件结构模型,总经理,总监,项目经理,任务经理,活动经理,19,因此，量化管理的刻度必须建立在“项目”层级，只有企业实行全面项目化管理，才能最大效率地支持目标实现。,“搬家”,20,职业素养分就是对员工职业素养能力的综合表达。,基础素养（听、说、读、写、行）,专业素养,管理素养,不需要人才的企业(量化人才),21,宝洁公司的一位前任董事长Richard曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，10年后我们将重建一切。”,22,销售部的关键词是“分销”研发部的关键词是“性价比”生产部的关键词是“效率”财务部的关键词是“现金”人力资源部的关键词是“潜能”行政部的关键词是“环境”,23,4,如何做好项目管理,24,什么是项目,25,拥有大楼不算是项目，修建这栋大楼才是项目,拥有认证不算是项目，获得这个认证才是项目,使用企业资源规划软件不算是项目，安装才是项目,26,什么是项目管理,27,有效项目管理的几个方面,沟通,采取主动,团队取向,一个领导,有效项目管理,28,项目管理的五个基本部分,29,任务,负责人,成本,目标,时间线,30,管理工具之一：PDCA,P,D,C,A,31,PDCA来源,最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义如下：P（PLAN）-计划；D（Do)-执行；C（CHECK)-检查；A（Action)-行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。,32,PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。,33,PDCA循环有以下明显特点,大环带小环类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。阶梯式上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程,34,PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”。,35,PDCA四个循环阶段,PDCA八个步骤,36,分析现状，发现问题,分析问题中影响因素,分析问题的主要原因,针对问题原因采取解决措施,检查,标准化,执行,新问题转入新循环,PDCA八大步骤,37,管理工具之二：如何设立目标,38,目标可以分成很多类型,公司目标品类目标部门目标财务目标个人目标客户目标,目标是个人、部门或整个组织所期望的成果。,39,目标是从上往下进行分解的,40,设立目标的步骤,建立SMASH目标,41,步骤1：评估现状和找到机会点,42,步骤2：确定重要机会,执行难度,对公司改善影响程度,低,高,难,易,43,步骤3：设立SMASH目标,S具体的帮助下属理解对他们的期望,M可衡量的确保管理人员能跟踪下属的表现,A可实现的保持下属对目标达成的信心,S具挑战性激发下属的能动性,H上下一致目标的达成就意味着公司目标的达成,44,每一原则都有它的重要价值一个也别忘！,2010年12月31日实现,每个终端陈列一个高柜,是,神力的市场份额提升到50%,与公司策略没有任何冲突,45,SMASH目标工作单,46,目标:,请选择一个你负责的重要客户步骤1：评估现状和找到机会点步骤2：确定重要机会步骤3：设立SMASH目标10分钟准备3分钟介绍,方法:,时间:,练习：设立SMASH目标,47,管理工具之三：时间管理,48,计划时间分配,时间是你所能掌控的最重要的资源,合理计划时间能带来最佳生产效率和表现,一份好的每日工作计划能让你很好地掌控工作,49,工作安排优先级,50,1.重要且紧急危机紧急问题限期迫近项目会议,3.紧急但不重要干扰某些电话某些邮件某些报告某些会议许多通常的活动,2.重要但不紧急准备预防计划授权,4.不紧急也不重要琐碎的任务某些电话浪费时间者无关邮件,紧急,不紧急,重要,不重要,时间管理矩阵分析法,51,月度计划工作计划表提供一个更宽泛的时间范围来安排各项工作使得工作计划的调整更容易得到实行便于宏观掌控不同的工作的截至日期和提醒工作的完成时限对关键日期和周期性工作提供时间提醒,52,每日工作计划:合理的安排当日工作工作路径大部分时间放在关键目标上为突发事件留有余裕如果可能，最先完成最重要最难的工作不要把困难的工作推后在你精力最好的时候将它完成,53,管理工具之四：工作分解结构,54,工作分解结构（简称WBS）跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。即：项目任务工作日常活动工作分解结构以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。,55,分解原则,56,57,任务分解的方法,1、采用树状结构进行分解；,2、以团队为中心，自上而下与自下而上的充分沟通，一对一个别交流与讨论，分解单项工作。,58,任务分解的标准,分解的标准,59,创建WBS的基本要求,60,WBS的分解方式,1、按产品的物理结构分解。,2、按产品或项目的功能分解。,3、按照实施过程分解。,4、按照项目的地域分布分解。,5、按照项目的各个目标分解。,6、按部门分解。,7、按职能分解。,61,WBS具有4个主要用途：,62,WBS范例：选择家庭装修公司,1,2,4,5,3,63,管理工具之五：如何制定行动计划,64,一个行动计划应该有哪些要素组成？,65,WHAT:事件诠释行动计划，使用动词（如减少、回顾等）,WHEN:时间设置限制时间（开始和结束时间）,WH0:人必须指派一个负责人（不能是部门或区域）,WHY:原因采取行动的原因,WHERE:地点国家地区分公司,HOW:方法诠释达到行动的关键步骤,66,WHAT:事件诠释行动计划，使用动词,WHEN:时间设置限制时间（开始和结束时间）,当事件填写好以后，询问自己当这些行动采取后，客观的结果是否可以实现,设置一个可以实现的截止日期行动的截止日期必须和目标的截止日期一致记住，为那些为了达到目标必须采取的行动预留时间，并且有些行动是相互联系的必要时为了方便跟进的工作，可以把截止的时间分成具体步骤,67,WH0:人必须指派一个负责人（不能是部门或区域）,选派能真正领导整个行动执行，拥有相关知识，并且和其他人拥有良好关系的人。委派责任人并不意味着这个人要单独承担所有的行动，他可以指派其他人协助完成任务，但是他最终要对整个行动结果负责，他必须能通过行动达到想要的结果