创业36条军规ppt课件

.,创业36条军规,快信培训2012.3.19,.,创业是怎么回事？,.,军规一：不是每个人都适合创业,人们总是看到成功者光鲜的一面，而忽略了创业过程的艰辛。创业对一个人的综合素质要求是全方位的。1、创业是件很难的事创业的这种特性决定了创业之路开始容易，过程很难，收场更难，煎熬是创业的典型状态。10年前，成就一家全国规模的知名公司需要15年甚至20年的奋斗，后来有了风险投资的介入，七八年时间就可以成就一家互联网知名公司。但对于大多数创业者来说，不经历58年、每周712小时的创业奋斗很难有大成。2、创业者要过非人的生活打工时你的生活是生活，工作是工作。一旦开始创业，你的生活将和你的工作”合二为一“。3、只有不到十分之一的人适合创业,.,创业者需具备4个素质：1、事业心，是否把企业当做命根子来做。2、眼光和眼界，是否比别人想的多，比别人看的远。3、心理素质，能否百折不饶，处惊不变。4、学习能力，是否以学习为生活方式，有无及时复盘的习惯。,.,军规二：梦想是唯一的创业理由,1、创业就是一个逐梦的过程。伟大的创业都源于伟大的梦想。2、创业是一个不断试错的过程。不断发现哪条路走不通，最后发现一条走的通的路你就成功了。3、创业没什么高不可攀，创业只是一种生活方式。,.,关于创业的3个错误观念：1、把上市当做创业目标2、为了就业而创业3、为了那些美丽的大道理去创业,.,创业的三大天条,.,军规三：学先进、傍大款、走正道,学先进：善于向优秀的同行学习傍大款：追求与强者合作走正道：坚守规范经营的原则（投机取巧看似占便宜，其实是吃大亏。出来混总是要还的，走正道才是成功的捷径。）,.,军规四：创新是最好的武器,1、伟大不是模仿来的模仿是强者的权利，作为弱者和新来者没有权利模仿。2、只有创新才有机会创新分两类：一类是发现新大陆，例如发现了新的市场或者用户新的需求；一类是打破常规，例如我们用新的产品或者新的方法满足了已有的需求。3、一把手要为创新构造一个环境创新环境需要领导者有意识的去构建。不要打压建言者，要认真倾听每一个建议，及时肯定和鼓励每一个可取建议。,.,军规五：放下身段死缠烂打,1、每一个成功都是拼来的。成功者都不找借口成功者该放下身段时都能放下身段成功者都善于调整自己的心态,.,2、伟大都是熬出来的。剩者为王成功的关键在于多坚持5分钟3、把每个机会都当做最后一根稻草才能成功。机会太多的人往往不容易成功，因为他们很容易放弃。机会少的人遇到一个机会便格外格外珍惜。把5%的希望变成100%的现实。成功并不需要你百战百胜，抓住一个机会就足以成就一家企业。QQ之于腾讯，免费杀毒之于360等莫不如此。,.,创业人七大须知,.,军规六：凡事只能靠自己,1、创始人别无退路凡事只能靠自己；万事皆有解且有唯一正解；凡是你担心的事一定会发生；享受创业过程。2、创业初期最难的三件事只能靠创始人自己找方向要靠自己找人要靠自己找钱也要靠自己3、不要指望别人来救你与其指望别人来救你，不如抓紧时间自救。天助自助者，如果你自己都不竭尽全力，别人更不会伸出援手。,.,军规七：领导要有预见性,1、预见未来是领军者的责任。只有预见未来才能做对的事；只有预见未来才能走的更远。2、早做布局，早5分钟行动。战场上，一分钟就能决定战斗的胜负。企业经营也一样，战略需要调整时每延误一分钟，企业的错误就加深一分。3、留两分余力，随时准备自救。任何时候都不要孤注一掷，越是顺风顺水，越需要警惕。,.,军规八：心力强大者胜,1、所有的比拼最终都是心力的比拼。什么奇迹都可能出现，前提是你不能认输。世界上80%以上的创业失败是因为放弃，80%以上的放弃是因为失去了信心。高尔夫球场上，在最后一个球入最后一个洞之前，什么情况都可能发生。创业者要不断强大自己的心力。,.,2、领导者必须树立远大的理想。理想必须一开始就远大，只有这样才不会被路上的小恩小惠所诱惑。才能鼓舞团队不断前进。3、领导者必须有必胜的信念。所有的竞争最后都是精神的竞争。精神跨了人也就败了。,.,军规九：要敢于冒险,1、有六成把握就要开始行动。敢于打破常规才有机会；世界上根本就没有四平八稳的成功，不敢打破常规，一味按牌理出牌，作为后来者你连机会都没有；所有的成功都是突破常规的结果。,.,2、敢于冒险才有胜机。世界上真正竭尽全力去努力最后却不成功的事情很少很少，敢于行动，就已经有了七成的成功可能。这个世界上最不可能成功的，是那些做事瞻前顾后，前怕狼后怕虎的人。3、小公司只能靠冒险寻求生存空间。创业公司尤其应该如此。要让自己特别起来，提供别人不能提供的服务，出品别人不制造的产品，打破常规，不按常理出牌。,.,军规十：相信直觉,别人的建议要听。但永远不要用别人的脑子代替自己做判断，永远不要用集体意见代替自己的决策。1、不要轻易否定自己的直觉2、别人的建议尤其是具体建议要慎听3、大胆假设，小心求证直觉决策绝不是建议大家靠拍脑门决策，而是建议大家要高度重视自己的直觉，先假设自己的直觉是正确的，然后小心推演和论证。,.,军规十一：创业要靠团队,1、一个人包打天下的时代已经过去了。创业是一个复杂的系统工程，一个人能力再强，如果不能凝聚起团队也不可能创业成功。2、团队强大才能打胜仗。建立一个志同道合，优势互补的团队是创业成功的前提，人是企业的第一位，合适的人是阿拉伯数字的1，后面带一个0是10，带两个0是100。没有合适的人做“1”，再多的“0”也没用。每个团队都有基因。团队的基因绝对了团队擅长什么不擅长什么。,.,3、建立高效团队。团队成员要协同作战，有三个原则非常重要：共同的愿景和价值观。彼此信任。注重沟通技巧。有话桌面说，有话好好说。团队必须有唯一的“头儿”。团队既然不是一个人，就必须要有领军人物，一个没有领军人物的团队只能是一盘散沙。,.,军规十二：干部要靠自己培养,1、下决心自己培养干部人才标准需要亲自制定。我认为优秀中层干部的4条标准是：理解上意认真分析和学习上级的指示，琢磨上级的指挥意图。忘记已见我们必须有自己的意见和见解，并表达出来。但你要知道，即便你是CEO,也不可能事事都按你的见解作决策。要瞒着打先确认目标、策略、里程碑后再行动。及时汇报让上级知晓你的进度。,.,2、创业不要用职业经理人职业经理人是创业公司的天敌。他们的天性决定了他们只注重短期的目标，缺少主人翁意识。3、慎用空降兵。不了解你的产品，就不可能找到好的推广方法。不了解你的企业，就不可能拿出适合你的方案。,.,如何组建公司,.,军规十三：选对股东,选对股东是创业的头等大事，股东是企业的基因，直接影响企业的实力和最终成就。现代社会，大家问一个公司的第一个问题一般是“你们是做什么的”，第二个问题多半就会是“你们的股东是谁”。这很正常，股东是企业的投资者和所有者，并最终决定企业的经营方略，股东实力很大程度上决定了企业的实力，股东的素质会很大程度上影响企业的最终成就。一句话，股东决定了企业一大半的未来。,.,选股东的原则：1、志同道合。大家对公司发展的方向以及核心价值观一致，这是前提。2、认同合体规则。股东之间必须按照游戏规则来合作，不诚信的股东是公司发展的“定时炸弹”。3、出资，不要给干股。,.,创业者选股东的4个误区:1、用股份来激励员工这样做的结果，一方面是让股份极其分散，形成了很多小股东；另一方面其实也起不到激励的作用，尤其是初创公司，很多员工根本不相信股份的价值，你给了也是白给。2、让短期能帮上忙的朋友成为股东很多创业者会因为需要某个人帮助公司而对其赠与股权，这也是有问题的。一方面是并非如此对方才会帮助你，另一方面，即便对方能够帮上忙，给予股权也未必合适，因为需要付出一定代价。毕竟，你给出去的不是利益而是股东权利。,.,3、让亲朋好友当股东创业期很艰难，但也有亲朋好友看好或是支持你的想法要求入股，原则上我不赞成创业初期接纳亲友或部署的投资。理由有两个，一方面亲朋好友的参股不可能是大投入，对你而言是杯水车薪。另一方面，亲朋好友不可能将投资人的角色和亲朋好友的角色完全分开。早期公司并未定型风险很大，如果发展不顺很可能让自己良心不安，也会影响和亲友的关系。4、吸收不好的“战略投资者”最早看到百度以不给董事席位，不给股票权，不给报表为条件接纳谷歌的少数股权时我不理解为什么，后来我才明白，创业公司要非常慎重地引入战略投资人，尤其是关联业务和你的主业务相关的战略投资人。因为中国的战略投资人有一种将战略投资作为竞争手段的倾向，和他们打交道还是小心为妙。,.,军规十四：搭好治理结构,什么是治理结构？所谓公司治理结构，是指由股东、董事会和管理层三者组成的一种组织结构。在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。治理结构有问题公司很难成功：国有企业搞不好的原因其实很简单，就是企业的经营者和企业无关，这是一个本质问题。虽然我们可以通过各种制度，通过觉悟来解决一部分，但是本质上就是如此。有一个学者讲，国企为什么没有活力？是因为他们没有动力。为什么没有动力？是因为产权不明，激励不清。这些是治理结构的问题，实际上人才都在国企，但是他们发挥不出来。,.,股东层面，企业要有大股东。企业必须有主人，把企业做成没有家族的家族企业，它才能成为百年老店，这是柳传志先生一直宣传的观点。企业必须要有大股东，只有大股东才会将企业当做自己的命根子并为企业付出和承担责任。经营层面，管理层必须要有“主人翁意识”。联想是这样，恒基伟业也是这样。每个人都把自己所有的精力和热情放在了公司经营上。企业要想做好，经营层必须要有主人翁意识。,.,理想的股东结构是怎样的：1、创业股东三到五人最佳。不要做个体户或者夫妻店，股东不要过多，否则会导致沟通困难，沟通成本太高，任何决议都很难达成。2、大股东持股不超过40，二股东应低于30。股份比例有两个原则要把握：一是大股东和小股东之间的股份差距不要太大，二是企业一定要有一个大股东。3、股东不应该都在经营层，如果股东都在经营层，必然会导致管理层与董事会甚至股东会不分，大家角色错乱，混在一处纠缠不清。另一个角度，如果股东都是管理层人员，也说明股东的层次不高，缺乏资源管理更为强大的股东。,.,军规十五：事先要签股东协议,股东是伴随公司终生的人，股东之间的合作是贯穿公司终生的。不论公司蓬勃发展还是苦苦挣扎，很多事情和股东的利益密切相关，股东开始合作之前一定要先建立规则。认可和遵守规则是成为股东的前提。股东之间因为意见分歧导致朋友反目，甚至演化到人身攻击，宁愿鱼死网破也要置对方于死地的事情屡见不鲜。股东是公司的根基，股东出问题公司根基将动摇，所以创业之前必须考虑到股东之间产生分歧的可能，事先以股东协议的方式定好规则，认同规则才能成为股东，如此，才能为公司奠定一个坚实的根基。,.,股东协议要约定哪些事：1、约定股东义务虽然从法律上讲股东的义务只是投入资金以及不损害公司利益，但实际上并非如此。尤其是初创公司，它们在选择股东时，往往首先考虑的是股东的资源和经验对于公司的价值，所以创业公司的股东往往多了些义务。2、约定退出机制退出机制是必须事先约定的。股东退出有两种可能，一种是大家对于公司发展或者管理产生严重分歧，无法调和；一种是有人做了严重危害其他股东或公司利益的事情，让其退出是必然的。但他是否同意退出，退出价格是多少，以什么程序让他退出。不论是哪种情况，届时股东之间都会矛盾重重。如果没有明确的退出机制，矛盾很难解决。明确了退出机制，很多后续的退出纠纷就不会又。,.,3、约定决策机制股东协议中也必须要确定股东会以及董事会的表决机制，明确规定哪些问题由谁来决策，如果是集体决策，如何表决，一旦表决，所有人必须坚决执行等。4、约定公司方向股东协议还要约定大家投资办这家公司的方向，即公司的目的是什么，做什么。与这两个问题的答案是什么相比，股东之间对这两个问题的共识更重要。这两个问题是公司的根子问题。,.,如何选择创业方向？,.,军规十六：做最肥的市场,1、选对创业方向最重要。正确的创业方向让你事半功倍。男怕入错行女怕嫁错郎，如果我们在对的时间做对的事，想不成功都难。相反如果在错误的时间、地点和错误的对手打了一场错误的战争，其结果一目了然。2、盯住用户的真正需要。什么是需求？有人在微博上写，用户愿意支付代价的需要就是需求。围绕用户需求创业，想清楚什么人在什么情况下用我们的产品做什么。区分真假需求：假如你问用户是否喜欢钻石，所有的用户都会回答喜欢，你问用户是否需要钻石，所有的用户都会回答需要，你问用户会不会花钱买钻石时，很多用户回答会，但当你请用户现在就掏钱来买，哪怕是打八折，很多用户也会回答不买，原因很简单，回答问题和掏出真金白银是两回事。,.,3、盯住最肥的市场小池塘养不出大鱼：在一个大市场中占有10%的份额，要比在一个小市场占有50%的份额有价值的多，大市场意味着大的成长空间。第一，市场应该够大第二，事情本身是有价值的第三，事情应该是有所创新的,.,军规十七：做减法,1、成功是做成一件事只要抓住用户的一个需求把它满足到极致，企业就成功了，对企业发展而言，开始十件事不如做成一件事。2、资源永远是稀缺的对于创业期的企业而言资源永远稀缺，缺人缺钱缺资源缺管理能力，这时候我们更需要做减法，聚焦、聚焦、再聚焦，集中力量在一个点上。,.,3、专注一件事更容易成功创业期企业要做到四个“最小”：只确定最关键的战略，集中力量突破一点；只设最低限度指标，指标多重点必然分散；只用最不得不用的人，不胜任要换人而不是加人；只管到最低程度，给下属留出发挥空间。,.,管理的九个问题,.,军规十八：好的商业模式是成功的一半,1、商业模式是企业的核心商业模式就是你赚钱的方式。我们无法保证第一次设计的产品就是用户需要的，我们必然要根据市场反馈不断调整产品甚至放弃产品，但至少在出发之前，我们需要知道我们准备服务于哪些用户，我们要去解决他们什么问题。,.,2、何为好的商业模式好的商业模式应该具备以下特点：产品简单。前提要简单。一项业务如果要以三个以上的条件为前提，那基本上是不可行的，一个商业模式如果环节非常复杂，更是不可执行的。一次创意型。好的商业模式都只需要一次创意，凡是需要不断创意的生意都是难度极高的。可以低成本扩张。需要巨额投入来拓展市场的商业模式风险很大。要有一定门槛。没有门槛或者门槛很低的商业模式意味着率先尝试的人如同第一个吃螃蟹的人，倘若成功，大家便蜂拥而至，与你一同分享胜利的成果，反之，则是你一人承担失败的痛苦。,.,军规十九：集中兵力突破重点,1、创业公司要关注业务问题找方向在公司没有找到方向之前，公司的主要矛盾就是找方向，一把手要专注于此，公司的核心工作也要围绕此问题展开。验证商业模式和找到有效的推广方法公司找到方向之后，主要矛盾调整为设计和验证商业模式，测试用户是否接受我们的产品，产品能否满足用户的需求，这个阶段围绕这一主要矛盾展开。一旦商业模式被验证成立，创业公司即进入最关键的业务推广阶段，主要矛盾是找到一种有效的推广方法，大规模推广业务。,.,2、突破重点才能解决问题即便是军事天才拿破仑也不可能获得全部战斗的胜利，其实你也不需要获得全部战斗的胜利，决定战局胜利的只是那几场关键战斗而已。创业者必须时刻保持清醒的头脑，时刻牢记你的主战场是什么，不能因为一些主营业务以外的诱惑而分散精力最终因小失大。3、创业公司唯一的战略就是突破重点找到突破点，突破突破点。,.,军规二十：先赚到钱再考虑发展,1、赢利的公司有的是发展机会赚到钱是商业模式验证的过程，再精确的测量和推演也不能替代验证，只有那些被验证成立的商业模式才有价值。2、烧钱的发展模式不可取3、赚不赚钱是衡量公司好坏的第一标准评价一个公司是否优秀应该更多的关注公司本身的价值，做一个赚钱的项目容易，办一个赚钱的公司很难，办一个可以赚钱并且可持续成长的公司更难。,.,军规二十一：为公司找一个好的CEO,CEO要具备的素质：有事业心有战略水平有胸怀心理素质好学习能力强,.,CEO的职责是什么：对行业的认知打造企业文化设计管理工具管理需要方法，公司不会自动就运转自如，没有统一的方法，问题会层出不穷。建班子、定战略、带队伍,.,军规二十二：企业文化必须一开始就建立,1、没有好的企业文化就没有好的企业杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的仪式和习俗。企业文化有3个特征：企业文化是为愿景使命服务的；企业文化是品牌的重要组成部分；企业文化也要与时俱进，决不能有一劳永逸地解决所有问题的思想。,.,2、文化是企业战斗力的倍增器核心价值观创造企业的凝聚力，它包含4个方面的内容：它是判断善恶的标准；它是这个群体对事业和目标的认同，尤其是认同企业的追求和愿景；在这种认同的基础上形成对目标的追求；形成一种共同的境界。方法论提升我们的工作能力：方法论就是我们思考问题和解决问题的方法。公司里首先要强调的是方法论，带队伍的过程就是让队伍掌握方法论、养成使用方法论这一习惯的过程。战术原则提高我们的工作水平：即做什么不做什么以及怎么做。,.,3、企业文化需要大力宣贯提出来。必须要明确提出核心价值观，并且分解为易于理解和执行的几个角度。天天讲。讲和用。张贴于公司，体现在文字上。身体力行。领导要以身作则，要求所有员工以价值观为标准来看问题和审核。,.,军规二十三：管理是一门专业,创业公司的6个管理天条：由点及面定战略，执行战略不撞南墙不回头。战略一旦确定，开始执行后要坚决，不要因为些许挫折就变化。给我冲而不是给我上。只做最低限度的规范化管理，以奖惩分明作为管理核心。对于小公司，花精力去关注管理的规范，直接后果就是效率的降低和成本的快速提高，而且会扼杀创新。精兵简政。宁用一个精兵忙死，不用三个孬兵乱死。老事儿定指标精细化管理，新事儿设目标鼓励试错。先打样再推广，打样不怕慢，推广必须快。,.,分权管理：授对人：下属谁是将才谁是帅才要分清楚。授对事：不是所有事都可以授权的。授对法：不能击鼓传花，自己不懂的授权出去结果是更不懂。给领导者的授权建议：告诉目标、标准以及具体的做事方法不叫授权。当下属出现问题时，不要着急，重要的是引导。授权以后不要相信下属的报告，要实行走动管理，亲自去看一看。只要授权就应充分信任。,.,军规二十四：建班子是管理的首要问题,一个好汉三个帮：一把手必须给自己搭建一个好的领导班子，这是做好企业管理的前提。企业必须靠班子领导，有了一个好的领导班子，才能有群策能力。公司的业务非常复杂，远非一个人能够想清楚和把握的，必须依靠一个班子来管理。集体领导可以有效避免个人决策的偏差。班子的核心是一把手：班子的核心是一把手，班子能否建立起来，建立起来之后能否健康运转，与一把手的素质有非常大的关系。一把手的工作方式有3种：指令性方式、指导性方式与参与性方式。,.,班子成员需要什么素质：把公司当命根子来做；有把聪明转化为智慧的能力；互补和团结。班子成员都应该“德才兼备，以德为先”。所谓“德”，有三条标准：把企业利益放在第一位；要有事业心；要有胸怀。,.,建班子4部曲：1、选对人。用价值观去选人。所谓不是一家人不进一家门。2、定核心。班子要有核心，没有领军人物的班子是一盘散沙。3、塑文化。一个团队没有自己的文化，就会只有战斗力没有生命力。4、建机制。任何一个人都不可能对企业的各项业务全面了解，任何人的考虑都会有思维盲点，这需要班子有一个好的工作机制。,.,班子分工三原则：同类事务由一个人分管，每个人分管的事务有横线有纵线，既专又全。每个人的管理幅度不超过8个人。一把手不要兼垂直线，以免一把手亲自管的部门喧宾夺主。,.,军规二十五：坚持战略和定战略同样重要,定战略就是定方向、定目标、定方法。不但要确定我们做什么，也要确定我们不做什么。来看看联想的战略七步法：1、设定愿景；2、设定战略目标；3、制定战略路线；4、确定领军人物；5、战术分解；6、确定组织结构以及预算；7、考核激励和调整。,.,执行战略的过程就是坚持战略的过程：经常复盘校正战略。再好的战略在执行过程中都必须及时复盘，来校验和修正。撞了南墙再考虑调整战略。其实在漫长的持久战中，能够坚持战略才是胜利的关键，战略执行的过程本身就应该是坚持战略的过程。领军人物必须敢于坚持战略，撞了南墙再回头，一个被彻底贯彻了的战略好过朝令夕改。,.,军规二十六：打造一支铁军,带出一支铁军才能战无不胜，领导者一定要相信自己的队伍，依赖自己的队伍，打胜仗要靠我们自己的队伍。“找对人”的4个小窍门：1、请行家介绍同行；2、相信“味道”。亲自见，哪怕10分钟。价值观不是谈出来的，而是“闻”出来的；3、履历调查不可省，不诚实和不实事求是的不能用；4、宽进严转。有能力的人给点阳光就灿烂，没有能力的人给再多机会也不会出成绩。,.,业务的五个问题,.,军规二十七：激励很重要,1、人人都需要激励，都喜欢激励。激励必须“论功行赏”，必须公平、公正，激励运用得当，就能形成一种积极向上的精神，有效的激发主人翁的创新意识和开拓精神。2、激励的3大误区。只讲物质激励。学而优则仕式奖励。中国式激励往往陷入“学而优则仕”的怪圈，似乎只有做官、职务晋升才是人生的要义。遗憾的是，并不是所有人都具有管理才能。江湖式分配。大家不分彼此，有项目一起上，不谈钱，不谈差异，处处弥漫着一种有福同享有难同当的江湖气息。这不是最好的方式，也不可以持久。,.,军规二十八：不要搞大跃进,做企业是一个积小胜大的过程，一个企业从创立到成功需要过产品关、市场关和管理关，不要祈望有捷径可走。只能一步一步走，不要搞大跃进，掠夺式增长结果会适得其反，大跃进就是大倒退。做企业是跑长跑，领导要有过程感，给下属点时间，多点耐心，效果会更好。创业者都渴望成功，但成功没有捷径，成功越容易，失败也越容易。追求超常规的发展，必然会导致你的心态急躁。从逻辑上看，企业发展有自身逻辑，一旦超越了这个逻辑，成长和繁荣不可能持续。,.,军规二十九：先试点再推广,推广之前必须先试点，否则你无法知道是否应该坚决地推广。试点的目的有3个：1、验证方法是否可行；2、抓数据，量化方案；3、写菜谱，形成手册，让所有的人都可以复制。,.,军规三十：坚持是必须的，维持是没有意义的,1、转型不是失败，为了维持的维持才是最大的失败。很多成功的企业，刚开始的设想和最后的成功都完全不是一回事，如：诺基亚，造纸和橡胶鞋；三星，卖杂烩和面条；夏普，机械铅笔；松下，双向插座和插头。等等。2、分清楚是坚持还是维持。坚持是必须的，要成功必须坚持。但维持没有意义，维持不可能带来转机，尤其是如果企业一直处于苦苦挣扎的境地时维持更没有意义，因为那很可能是企业的商业模式有问题，或者是产品有问题。3、抬头看路比低头拉车更重要。方向正确是企业成功的基础。,.,军规三十一：成功后不折腾,1、成功后不要头脑发热。企业成功后的危险是创始人头脑发热，盲目加速。领军人物如果不能保持清醒，不能有意识的控制企业的发展速度，最终企业资源一定无法支撑。做企业是一个长期经营的过程，重要的是可是持续增长。2、不要被专家忽悠。要非常警惕所谓的专家，战略只能由你自己来定，因为战略是和企业的特性、团队的基因等个性化因素密切相关的。3、要敢于坚守自己的成功之道。你自己的做法既然造就了你今日的成功，也必然是你明日继续辉煌的基础，不要轻易抛弃。企业必须与时俱进，但是改革要慎重，要采取改良而不是革命的方式进行改革。,.,资本的五个问题,.,军规三十二：借助资本的力量创业,现在是资本时代。1、时代变了，资本已经深深介入各行各业，这是现代商业一个显著的特点。只有借助资本的力量才可能大成，要借助资本的力，不要被资本控制。2、只有用好资本才能成功。虽然融资解决不了经营上的问题；虽然有时候创业期的公司资金太多反而会带来很大的副作用，增加企业犯错误的机会；虽然钱不是万能的，而创业初期企业的困境绝大多数不是靠钱能解决的，但还是必须融资。在飞机大炮遍地的战场上，靠小米加步枪去打仗，打胜亦是偶然。现代社会的创业者，必须要学会借资本的力来发展。,.,很多人认为企业很赚钱而且又不需要钱，为什么还要让出股份来融资呢？这是很多发展不错的创业者的普遍观点，这是非常错误的。首先，你需要钱。经济学的观点是资源永远是稀缺的。一个企业如果认为自己不需要钱，资源已经足够，那只能说明管理者有很大局限性。再次，你的竞争对手会融资。一旦竞争对手融到资本，突破自身发展的框框开始大踏步前进，你就会很被动。最后，并购是一种重要的发展方式。要实现跨越式发展，通过并购整合是一种最好的方式。,.,和最强的资本结合。要和最强者合作才能大成。虽然不能指望投资人能帮你钱以外的事，但是不可否认，融资除了获得钱外还是有不少增值价值的。首先，融资的过程能够让你的企业强大起来。见30个投资人哪怕一个也没给你投钱，通过他们的挑战，你能把自己的模式想得更清楚，能把自己的产品、自己的用户定位想得更清楚，也是很大的收获。其次，投资人确实可以带来一些资源。这些资源包括你可以获得一个经验比较丰富、阅历比较广的董事，投资人投资的其他企业是你天然的合作伙伴。如果可以，一定选择强大的资本来融资，要规避那些坏基金，坏的基金一旦沾上后患无穷。,.,什么是风险投资风险投资也称创业投资，其投资对象多为处于创业期的中小型企业，而且多为高新技术企业；投资期限至少35年以上，投资方式一般为股权投资；风险投资人一般积极参与被投资企业的经营管理，提供增值服务；投资的目的是追求超额回报。风险投资眼中的创业公司雷军是非常成功的投资人。他评估创业团队的6条标准是：1、能洞察用户需求，对市场及其敏感；2、志存高远并脚踏实地；3、最好是两三个优势互补的人一起创业；4、一定要有技术过硬并能带队伍的技术带头人；5、具备低成本情况下的快速扩张能力；6、履历漂亮的人优先，比如有创业成功经验的人会加分。,.,雷军认为如果创业团队达到上述6条标准，只有有梦想，坚持下去，就一定能成功。他总结了4条标准要选择项目：1、做最肥的市场，选择自己能做的最大的市场；2、选择正确的时间点；3、专注、专注再专注；4、业务在小规模下被验证，有机会在某个垂直市场做到数一数二的位置。一句话：在对的时间做一件对的事，并且要做到数一数二。,.,军规三十三：融资时要敢于吃亏,1、别相信那些融资神话不要相信那些华丽的融资故事，至少你知道的那几个6分钟融巨资的故事已经被证明是吹嘘的了，如果有神话也是百分之一或者千分之一的概率。企业融不到资是常态。如果我们统计一下每年发布的融资案例，我们会得出一个结论，其实只有不到1的企业能够获得融资。,.,2、如何融资想清楚干什么再去融资。创业初期的企业，最需要的是找方向而不是找钱。让企业稍微定型一些再去融资，会比较容易，估值也不至于被压的过惨。竭尽全力之后再去融资。原则上你必须先发挥出自己的全部潜力再去融资，你不使出吃奶的劲儿，别人的手不会伸过来。尽可能多的验证你的想法。换位思考一下，如果你是投资人，我来让你投钱给我，你的第一反应是什么？肯定是怀疑。投资人最关心的是创业者的想法是否成立，是否已经被小规模验证。融资要找对人。每个基金的规模不同、定位不同，所以投资的领域以及投资的企业阶段也不同，融资一定要找对基金。每个基金都有自己的决策流程，所以要找对人。,.,3、融资的窍门融资的窍门是吃亏。谈公司估值的时候，创业者总是很吃亏，一方面是经验和知识严重不对等，几乎所有的创业者都是第一次融资，但对于投资人而言，他们每天的工作就是投资。融资价格要低点儿。谈公司估值和菜市场买菜没什么区别。都是卖家漫天要价，买家坐地还钱。所谓的估值模型都是讨价还价的说辞而已，不要迷信估值模型，成交价一定是双方心理价位的交合点。融资规模要小点儿。不要幻想一次把企业发展所需的资金都融到手，这样不现实。拿到一笔钱，把计划向前推进一个里程碑，再融一笔钱去实现下一个里程碑，这是正道。融资时间要早点儿。融资需要一个过程，一般而言，一轮融资从开始找钱到钱入账，怎么也需要四五个月，不要等到弹尽粮绝再去融资。,.,军规三十四：风险投资只是你的一段情,资本既不是创业者的魔鬼也不是天使，它们进入企业的目的就是为了未来获利退出，它们是只能陪你走一段路的人。不要指望投资人能帮你钱以外的事。投资人帮你是情分，帮不到你是本分，帮得到你是福分。投资人不能帮你解决业务上的问题。当心融资条款中的陷阱。创业者在融资时不要自视过高，不要自卑，不要被基金的低级人员所忽悠，要提防坏的基金以及以战略投资作为竞争手段的大鳄。,.,军规三十五：任何时候都不要让投资人替你决策,1、投资人和公司不在一条船上。创业者把企业当孩子养，投资人是把企业当猪养。企业是创业者的唯一，也是创业者一辈子的事业。投资人投资给企业，当然不是企业的对立面，他们占有相当的股份，当然希望公司成功。但是，当出现各种问题时，他们毕竟是局外人，毕竟是代表他们利益的人。创业者只是风险投资的生产