关于强化法人集中管控的若干措施.doc

关于强化法人集中管控的若干措施的汇报集团公司：公司在去年上半年“规范业务基础工作、再造项目管理流程”、下半年“加强施工成本管理、做实队级核算控制”的基础上，今年，对新上场的黔恩公路、进京通道、盐红高速和六盘山隧道项目则加强了开工前的策划、指导和监督，分别由公司领导带领相关职能部门，重点对项目资源实行重点管控，对关键环节实行集中管理，为公司推行法人集中管控工作奠定了基础。在8月13-14日召开的公司半年工作会上，传达学习了集团公司推行“法人管项目”和“管理提升活动”的重要内容，集中宣扬了“法人管项目”和“四个集中”的精神实质，两位公司主管还分别主持召开了铁路项目和公路、市政项目管理工作座谈会，就落实好法人管项目、成本管理和财务管理等工作进行了热烈讨论。8月16日，公司主管又委托分管领导组织成本、财务、物资、设备、工程、经营、企划、办公室等相关部室，重点围绕“法人管项目”这个中心和“四个集中”的着力点，研究强化法人集中管控的具体措施；公司主管领导近期还将召开专题会议，重新梳理公司现有的与项目管理有关的规章制度，专题研究落实“法人管项目”的具体措施，组成专门的组织机构，并将措施形成红头文件下发执行。现将我公司拟定的强化法人集中管控的措施整理汇报如下：一、建立健全施工合同交底制度1、由经营部负责合同交底。在接到中标通知书7日内，由公司主管领导或分管领导组织经营部的商务、报价和施组编制负责人进行合同交底，公司领导、机关相关业务部门和该项目经理、项目总工等参加。2、合同交底的内容：中标项目基本概况、利润点、潜亏点、变更索赔的方向、材料单价、成本预估和工程施工的重难点等。有关书面资料移交给成本部。3、由经营部负责把中标项目的招标文件、中标通知书、合同文件、补充合同原件以及初始合同评审资料移交给公司档案室统一保存管理，必须退回图纸原件的报复印件留存。二、项目的前期策划1、加强组织领导。项目开工前，公司主管领导或分管领导亲自上手，组织机关相关职能部门人员，必要时还可以从公司其他同类项目抽调实践经验丰富的人员，组成专家组，进驻现场办公。制定施工方案，配置生产要素，确定安全、质量、工期、成本、效益、信誉等各项管控指标。2、严密施工组织设计。具体做到 “八项锁定”，即：锁定项目部的组织机构、人员配置情况；锁定项目施工所需机械设备的种类和数量；锁定项目施工所需的材料的来源、运输方式和运距；锁定需要上场的内部队伍和外部劳务队伍的数量，并对他们的工作内容进行初步安排布置；锁定项目部住地的平面布置；锁定大、小临时设施的工程量；锁定项目安全、质量、环保、事故易发点及具体的防范措施和必要投入；锁定项目部的主要施工方案并对施工方案进行优化。3、优化资源配置。在施工组织设计确定了人、材、机的数量后，编制具体的资源需求量计划，公司根据拥有的资源情况，安排供应计划。4、变更索赔策划。公司主管和项目经理是全公司和本项目变更索赔工作的第一责任人，变更索赔领导小组负责项目变更索赔的前期策划。投标资料的全面交底：项目中标以后，根据公司合同交底会情况，进一步将该工程的投标情况、设计人的意图、报价决策过程、存在的利润点及潜亏点情况等方面，向项目部全体人员进行全面交底，使上场人员能够快速的了解工程项目招投标情况，在施工过程能够抓住要点，把投标时埋下的伏笔变成现实。技术专家指导：公司将根据项目特点，组织相应的专家及时去现场进行指导。一是督促项目部建立健全变更索赔组织机构；二是指导项目部研究合同文件，做好变更索赔工作的规划和设计，主要是明确变更索赔方向、找准变更的切入点、列出变更索赔的项目和理由、制定变更索赔的风险应急预案；三是帮助项目部做好补充合同签订前补充条款起草和工程量清单的修订工作。分析工程量清单报价：由公司成本部会同项目部人员，首先全面分析工程量清单的各项目单价，特别是对不平衡报价的分析，把清单报价与现场实际工程成本之间的差异找出来，看哪些项目利润高，哪些项目利润低，哪些项目亏损。其次在分析清单的基础上结合合同计量规则，确定变更索赔的方向。再次对亏损项目通过变更采用新技术、新材料，争取补充单价，重新报价的机会。5、确定创效目标。依据实施性施工组织设计，由公司成本部牵头组织相关人员完成对该项目的成本测算与效益评估，并形成项目评估报告，经公司主管领导审查和项目主管签字后，锁定项目创效目标。6、签订项目管理目标责任书。在完成上述工作的基础上，公司与项目部签订该项目管理目标责任书，以落实对安全、质量、工期、成本、效益、信誉等各项管理目标的总体预控。三、项目人员统一管理1、按照德才兼备、求真务实、有强烈事业心、责任心、懂管理、善决策、会协调的标准，经公司相关会议集中研究，选配项目经理和项目党组织书记，杜绝因选人不当带来的各种损失。2、项目经理具有对项目其他人员的推荐权，但项目班子成员、财务、物资、计划等各职能部室负责人及其他关键岗位的人员必须由公司统一安排，统一任免。3、统一项目工资标准、发放方式，完善激励机制。四、施工队伍集中选择1、劳务队伍的选择。公司对所有项目的上场队伍，实行渐进式集中管理。对满足劳务招标（议标）条件的，由公司组织、项目部参与的方式进行劳务招标（议标），选定施工队伍；不具备劳务招标（议标）条件的零星劳务，经公司授权项目部可以自主选择（以申请批复单为准）。选择劳务队不仅要优先在（集团）公司劳务合格分承包名录范围内选定，而且要优先选择有施工资质的劳务队，并坚持先签合同后施工。2、劳务队伍业绩的摸底、考评。项目部对所有劳务队的合同履行情况、劳务队的施工能力、现实表现、信誉及配合默契程度等方面，每季度进行一次考评。考评情况于每季度次月的8日前书面报送公司成本管理部。以利逐步完善五公司合格分承包方名录，健全五公司核心劳务层。3、对下计价审查、结算审批项目所有对下验工计价（含机械设备租赁）电子版，计价台帐，每月底前报公司成本管理部。严禁无合同依据就对外计价拨款，严禁对下超计超付，严禁没有对施工队材料进行盘点、核算直接计价。公司成本管理部根据项目备案合同对计价单进行审查，对各个施工工队的计价审查金额及时反馈给项目部，同时将数据传递给公司财务部。对完工、退场的施工队，在完工、退场一个月内完成结算。不允许以各种理由再出现与完工、退场施工队不办理结算的现象。同时与施工队的最终结算金额、结算资料要报公司成本管理部审批。公司成本管理部把结算审批情况及时反馈给项目部落实，同时将数据传递给公司财务部。公司各项目，对下所有计价（含机械设备租赁）材料、计量台帐、结算资料，于2012年9月底前向公司成本部提交审查（电子版）。以后每月30日前报公司成本管理部（计价单、计价台帐电子版）五、物资材料集中管理1、实行物资集中采购。执行股份公司和集团公司集中采购管理办法，按照各级采购平台的采购权限，实施物资的集中采购。公司已经成立了设备物资集中采购领导小组和设备物资采购分中心，下发了公司物资采购管理暂行办法，从今年开始全力推进集中采购工作的开展，在建项目主要材料的集中采购率达到80%，主要材料节资率达到3%，新开工项目主要材料采购率必须达到100%，对物资集中采购率等指标完成不好的单位，公司将通报要求整改，对整改仍不达标的单位，公司设备物资采购分中心上报公司物资采购领导小组，具体研究处罚措施，并实施处罚。2、加强项目物资使用过程中的控制，推行材料核算制度。材料数量控制方面，项目物资部门每季度对现场材料进行盘点，对每个施工队的材料消耗进行汇总，并对比由技术部门提供的当期该劳务队的材料应耗量（含材料的正常损耗），对每个劳务队的材料使用情况做节超分析，同时汇总整个项目总的材料节超并报公司。要对材料节约或超耗的原因进行分析，对于超耗的材料制定整改措施，并真正逐条落实到位。价格控制方面，一方面推行材料的集中采购，另一方面对项目自购的材料，公司每季度发布一次项目采购材料的单价，以便各项目进行对比，调整。3、周转材料集中管理。确需周转材料，必须提前填写周转材料购置和租赁审批表，经公司分管或主管领导批准方能采购和租赁。项目竣工或周转材料停用时，项目部提前一周向公司报告，公司根据在建项目需求和运输距离等情况，统一进行调剂。任何项目部不得私自处理。确实没有使用价值、不值得调剂的异性模板等周转材料，由项目部申请报公司物资部，公司物资部牵头组织相关部门对下场的材料进行清理评估后，经公司领导书面批示后方可进行处理。六、设备集中采购分级管理1、公司设备采购实行集中采购。机械设备的配备计划由使用单位根据需要提报，填写设备需求计划表，经公司设备部会同有关部门审核后，由设备部本着“先调剂后租赁或购置”的原则，确定调拨、购置或外租方案，报请公司领导审定后实施。2、实行设备购置审批制度。在内部无法调剂的情况下，由使用单位根据需要，上报机械设备购置申请报告，由公司设备部会同有关部门审核，经公司设备管理领导小组办公会研究批准后实施。公司购置10万元/台(套)及以上设备，必须向集团公司设备物资部编报购置计划，项目部购置1万元/台(套)及以上设备必须向公司设备部编报购置计划，分别由集团公司和公司统筹规划和安排。3、设备统一管理调配，实现资源优化配置。凡单台价值在1万元以上（含1万元）的机械设备的购置、调配、租赁、改造、大修和报废处置均需报公司审批后实施；单台价值在1万元以下的小型机械、机具经公司审批后由各单位自购自管，并报公司设备部登记建账。4、公司成立设备管理领导小组，负责公司设备集中采购、优化管理的领导和决策。定期召开专题会议，研究决策设备的采购及设备管理中的主要事项。组长由主管领导担任，副组长由分管领导担任，成员由设备、物资、工程、财务、成本、纪检监察和法律等部门负责人组成。七、财务集中管控1、资金集中监控。主要是通过开通“资金池”和“网上银行”，对公司所属各单位资金运转情况进行集中监控。一是根据集团公司的统一部署，凡是符合开通“资金池”的项目要按照要求及时开通资金池，以便于资金的集中管理。二是不能开通资金池的单位，由公司指导项目向所在地开户银行申请开通“网上银行”。网上银行“加密锁”及“口令”由公司和项目掌控。通过网上银行，便于公司及时准确掌控项目资金运转情况和调剂资金。2、财务人员集中管理。根据公司所属项目的实际情况，将公司项目分为十大区域，任命十名区域财务总监，由公司直接委派、分片垂直管理。对所分管单位的财务管理、会计核算和资金管理进行集中监督指导。3、财务核算系统集中监控。建立机关财务部定点联系项目监控机制，实现对项目财务核算系统的集中监控；明确机关财务部人员具体定点联系项目，专人负责；通过GS浪潮系统，对GS系统运行情况、项目成本费用开支情况、资金使用情况，特别是大额资金使用情况、其他异常情况进行监控；公司财务部每月召开两次监控情况分析会，对所存在的问题进行分析、汇总，并提出整改意见，及时指导项目进行整改。重大问题同时向总会计师及公司主管领导及时汇报。八、合同评审、备案1、项目对外经济合同，在项目自行评审完成后必须报公司进行合同评审，根据公司评审反馈意见修改后再进行签订。签订后的经济合同30天内报公司成本管理部备案（先提交扫描件，每季度结束后，汇总备案合同原件，并邮寄到成本管理部）。成本部根据项目部的备案合同对项目部的对外计价进行审查，对没有合同备案的项目计价一律不予审查。2、成本管理部对项目上报备案合同建立台帐，每季度向公司财务部传递合同备案台帐。公司所有项目，此前对外合同没有备案的，于2012年9月底前向公司成本管理部备案（原件）。九、收尾、完工项目集中管理1、项目下场材料、设备集中管理。项目部的下场材料、设备由公司物资部、设备部统一处理，统一调配，项目部不得私自处理。项目结束时，项目物资设备部门应提前30天向公司物资、设备部编报“退转场材料（设备）统计表”（包括品名、规格、数量、购买单价、质量状况、生产厂家和退转时间等）。根据“退场材料（设备）统计表”、在建项目需求和运输距离等情况，公司编制“物资（设备）调剂计划”，合理组织竣工项目剩余物资设备的退、转场。不能进行内部调剂或确实没有使用价值、不值得转场的材料，由项目部申请报公司物资部，公司物资部牵头组织相关部门对下场的材料、设备进行清理评估后，经公司领导审批后由项目部负责处理，所得资金上缴财务。2、公司施工技术部负责督导项目部及时移交竣工资料和交工验收证明。3、完工项目财务集中管理一是明确完工项目的集中管理范围包括：（1）项目已完工，未和业主决算；（2）项目已完工，已完成业主决算，未和施工队完成决算；（3）项目已完工，业主、施工队均已完成决算；二是销户并账、收缴财务印章，成本扎口：（1）对已完工，未和业主决算的项目；为便于和业主决算，允许项目保留原账务资料及账户6个月，6个月后收缴上交公司。尾款由公司向业主出具书面委托，将款项汇至公司机关账户。（2）对已完工，已完成业主决算，未和施工队完成决算的项目，自和业主完成决算之日起1个月内将账务资料及财务印章全部收缴公司，并入公司收尾项目集中管理