构建具有竞争力的研发管理体系ppt课件.pptx

构建具有竞争力的研发管理体系,研发管理系列课程,1,讲师介绍：张永杰,1999年西安交通大学毕业，获硕士研究生学历1999-2004华为技术有限公司2004-2006深圳迈瑞2006年至今，从事研发管理领域的咨询与培训,2,课程目录,2.研发战略与业务决策,3.产品开发流程,4.研发项目管理,1.研发管理体系全局,3,本单元学习目标,掌握研发管理的全局结合知识点思考我们公司在哪些方面需要优化？推荐读物：培思的力量1、DCP；2、PDT；3、结构化流程；4、开发工具与技术；5、技术管理；6、产品战略；7、管道管理,4,金融危机给我们带来的启示,微笑曲线,5,三大分离,技术开发VS产品开发商业决策VS技术评审产品线VS资源线,6,研发管理的全局分析,7,案例：CTO的烦恼,各小组阅读案例资料，并总结完成案例中的问题（1520分钟）各小组选派一名代表分享讨论成果！问题该公司研发管理方面的问题何在？,8,产品成功的标准是什么？,9,什么是产品开发,产品与样品的区别产品开发主要将眼光放在顾客的需求上，并把这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品研发驱动市场VS市场驱动研发市场部驱动研发部？,10,思考：我们公司有哪些需要优化？,每位朋友至少总结出3-5条，并分享之！制定后续的ActionPlan。,11,课程目录,2.研发战略与业务决策,3.产品开发流程,4.研发项目管理,1.研发管理体系全局,12,本单元学习目标,掌握研发管理过程的商业决策评审点及每个决策评审点的评审内容和决策依据讲解业务计划书的构成和内容框架商业决策评审的方法论,13,打造矩阵式组织结构,14,四级评审体系,商业决策评审产品级技术评审模块级技术评审日常质量控制活动,15,为什么需要决策评审,来源：WinningatNewProduct,16,表1：在不同阶段取消开发项目而损失的投资额（单位：千美元）,决策迟缓的代价,17,财务,研发,中试,制造,采购,销售,市场,客服,质量,决策团队构成,18,提出新产品开发项目取消或重新制定项目的优先次序确保进行开发的产品符合公司战略分配开发资源,PAC的权力和责任,19,演示：业务计划书模板,20,继续!如果项目得到批准，产品管理团队在概念DCP授予下一阶段的资金和资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源。停止项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排。重新定向产品管理团队要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。,业务决策评审的结论,21,阶段决策评审是保证产品竞争力，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，必须遵循一定的评审方法论：1、何时进行评审2、谁来评审3、评审什么（不要陷入细节）4、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板）,决策评审的方法论,22,决策会议如何开？,23,演练与讨论,确定各小组产品开发流程中的业务决策点思考：各业务决策点的评审要素是什么？,24,课程目录,2.研发战略与业务决策,3.产品开发流程,4.研发项目管理,1.研发管理体系全局,25,为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成,为何要把开发流程结构化？,26,结构化到什么程度合适？,27,1.XXXX1.1XX1.1.1XX1.2XXXX1.2.1XX1.2.2XX,流程总体框架规划,具体流程,流程设计既需望远镜又需显微镜,28,开发流程体系所处的位置（举例）,29,层次结构阶段（PocketCard）步骤（如：软件开发）任务和活动（如：概要设计、详细设计）详细的开发指南（指导书、模板、表单、CHECKLIST（经验、主动性、前瞻性）,结构化产品开发的层次,30,产品开发结构化流程的特点,企业需要的不仅仅是优秀的产品，更是优秀产品产生的机制和土壤！,31,需要进一步结构化的征兆,术语和定义不一致（测试报告）过多的澄清会议中层管理人员太多（文山会海）进度表不准确（所依据的假设不能被分享和了解）无法估计出资源需求小组与小组之间的计划不衔接（对必定出现什么情况有不同的理解）,32,需要进一步结构化的征兆（续）,过量的任务间的相互依赖（低成本工作拖高成本工作的后腿）对职责理解不够注意力集中在“救火”上（卷起袖子解决问题）开发产品没有一个“统一方法”浪费在没有附加值的工作上的时间（协调、重做）,33,开发流程优化的“七步成诗”,DesignFlow利益相关人角色，而不是部门和岗位活动名称：动宾结构,34,各阶段的时间分布示意图,业界最佳,0,5,10,15,20,25,30,35,周,案例公司第一年,立项阶段,方案阶段,开发阶段,验证阶段,发布阶段,周,案例公司第二年,案例公司第五年,立项阶段,方案阶段,开发阶段,验证阶段,发布阶段,立项阶段,方案阶段,开发阶段,验证阶段,发布阶段,立项阶段,方案阶段,开发阶段,验证阶段,发布阶段,35,课程目录,2.研发战略与业务决策,3.产品开发流程,4.研发项目管理,1.研发管理体系全局,36,本单元学习目标,学习目标：掌握什么是项目和项目管理项目管理的十大知识领域和五个过程组项目管理的发展和面临的问题推荐读物：PMBOK第五版,37,进入21世纪，基于项目的管理将会扫荡传统的职能式管理。国际项目管理杂志,项目管理的发展现状,38,项目管理的10大知识领域,项目管理领域,项目整体管理,项目范围管理,项目时间管理,项目范围管理,项目成本管理,项目质量管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,项目干系人管理,39,5个过程组,40,项目管理和流程管理的比较分析,交付件流程,没有，以前没有做过此项目,最近开发的流程,有流程模板,重复的，主要部分需客户化,重复的，需做最小程度的客户化,重复的，不需做客户化,41,进度计划形式一：PERT图,42,Gantt图，又称横道图、条形图，是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等，可使进度计划较直观，并可显示活动间的逻辑关系；Gantt图仍没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多。,进度计划形式二：甘特图,43,关键路径（CP）练习,44,案例研讨,路易十四把你抓为俘虏，要求你替他做一个计划，为他的城堡添加三个新地牢。小的地牢很难设计（最快要12周），但是容易建成（1周）。中等的地牢是典型的，设计（5周），施工（6周）。大的地牢容易设计（1周），但是很难建造（9周），你有一个设计师和一个建筑师。你的设计师不会建造而建造师不会设计。如果给路易建三个城堡（大中小各一个）地牢，最短工期是多少？,45,网络图,46,可行的方案甘特图,47,某公司研发的KPI指标,48,“产品线要考核和核算，但不要说哪个产品赚钱，哪个产品不赚钱，赚钱的就趾高气扬，不赚钱的就垂头丧气，这样，公司很快就崩溃了。就像N公司的例子，几年前我去N公司时，请了手机部经理、基站部经理和系统部经理来交流，手机部经理就趾高气扬的，基站经理也神采奕奕的，系统部经理就垂头丧气的，就是因为他们实行产品线考核，结果这样他们的核心网和光网络就垮掉了。我们不能这样考核，今天是你贡献，明天是他贡献，大家都在贡献，我们要这样考核。”“公司对于整个研发流程的考核一是考潜力的增长，二是考对公司的贡献。潜力的增长是对未来的贡献，现在的贡献就是收益，对整个大团队（TEAM）的考核必须兼顾到这两方面。对每条产品线的考核不要太偏重利润率，要明确公司给你的目标是什么，给你什么样的资源，要