第八章-第三节：员工奖励——可变薪酬制度PPT课件

第八章薪酬设计与管理,员工奖励可变薪酬制度,指导老师：李长源班级：10会计三班设计：朱丹丹汪玲陈岑王健,全球年薪最高的CEO们,8.迪斯尼CEO罗伯特伊格尔(RobertIger)，薪酬总额为2800万美元。9.福特CEO艾伦穆拉利(AlanMulally)，薪酬总额为2650万美元。11.IBMCEO彭明盛，薪酬总额为2520万美元。15.强生CEO威廉韦尔登(WilliamWeldon)，薪酬总额为2320万美元。,.,3,17.星巴克CEO霍华德舒尔茨(HowardSchultz)，薪酬总额为2170万美元。18.埃克森美孚CEO莱克斯蒂勒森(RexTillerson)，薪酬总额为2150万美元。22.摩根大通CEO杰米戴蒙(JamieDimon)，薪酬总额为2080万美元。24.菲利普莫里斯国际公司(PhilipMorrisInternationalInc)CEO路易斯卡米莱瑞(LouisC.Camilleri)，薪酬总额为2060万美元。,.,4,34.可口可乐CEO阿迈特肯特(AhmetKent)，薪酬总额为1920万美元。35.洛克希德马丁公司(LockheedMartin)CEO罗伯特斯蒂芬斯(RobertStevens)，薪酬总额为1910万美元。38.沃尔玛CEO迈克尔杜克(MichaelT.Duke)，薪酬总额为1870万美元。48.康寿能源(ConsolEnergy)CEO贝瑞特哈维(BrettHarvey)，薪酬总额为1660万美元。49.MedcoHealthSolutionsCEO大卫斯诺(DavidSnow)，薪酬总额为1640万美元。,【学习目标】通过本章的学习，使学生熟悉可变薪酬类型，掌握个人层面、团队层面和企业层面的薪酬制度，熟练进行可变薪酬制度的设计与实施。【关键概念】薪酬管理奖励性可变薪酬【引导案例】多份阳光、多份灿烂沃尔玛零售帝国激励机制的魅力,绪论,.,6,沃尔玛零售奖励机制的魅力,美国沃尔玛在2010年世界企业五百强中排名第一，年销售高达421849167890美元。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场。其创始人山姆沃尔顿有十条商业经营理念，后总结为沃尔玛成功的十大法则，其中有6条之多谈到人力资源管理方面的内容，特别是谈到激励员工的内容。,.,7,“合伙关系”，尊重激励。利润分享，长期激励。奖勤罚懒，物质、福利激励。善待员工，感情激励。参与管理，事业激励。鼓励敬业，精神激励。其创始人山姆沃尔顿经常津津乐道于导致沃尔玛公司成功的所有因素：交易、分销、技术、市场饱和策略、房地产战略等，但他也承认，这些还不是沃尔玛取得令人难以置信的繁荣的真正秘密。公司飞速发展的真正源泉在于他们善于运用各种手段，取得员工的信任与支持。这就是支撑沃尔玛取得成功的全方位激励体系。,一奖励性可变性薪酬的类型,现金利润分享：度量标准包括完全会计利润、经营利润、资产回报等。收益分享：度量标准包括成本、生产率、原料、库存利用、质量、时效性、出勤率等。目标分享:完成团队或组织的目标后，企业将支付预先确定数额的薪酬。,二奖励制度的层面设计,个人层面奖的励制度团队层面的奖励制度企业层面的奖励制度,.,10,个人奖励制度是根据员工个人的生产数量和质量来决定其奖金的金额，常见形式有如下几种。（1）计件制（2）计效制（3）佣金制,.,11,这是按产出多少进行奖励的方式，具体又包括以下几种形式。简单计件制梅里克多级计件制(MerricksPremiumSystem)泰勒(Taylor)的差别计件制,.,12,这是把时间作为奖励尺度，鼓励员工努力提高工作效率，节省人工和各种制造成本，主要方式包括以下几种。标准工时制哈尔西50-50奖金制罗恩制,.,13,佣金常用于销售行业。企业销售人员的薪金相当大部分是其产品所赚得的佣金。其具体形式有以下几种。单纯佣金制混合佣金制超额佣金制,.,14,当工作成果是由团队的共同合作所促成，很难分别衡量每个员工的贡献，或当企业在急剧转型中，无法订立个人的工作标准时，宜采用团队奖励制度。团队层面的奖励制度是以团队的生产或绩效为单位，奖励团队内所有成员。主要有以下几种奖励计划：（1）斯坎伦计划（2）拉克计划（3）现金现付制（4）递延式滚存制（5）现付与递延结合制,.,15,斯坎伦计划的目的是降低公司的劳动成本而不影响公司员工的积极性，奖励的主要依据是员工的工资(成本)与企业销售收入的比例。其计算公式为：员工奖金=节约成本75%=(标准工资成本-实际工资成本)75=(商品产值工资成本占商品产值百分比-实际工资成本)75%,.,16,拉克计划在原理上与斯坎伦计划相仿，但计算公式复杂得多。拉克计划的基本假设是员工的工资总额保持在工业生产总值的一个固定水平上。拉克主张研究公司过去几年的记录，以其中工资总额与生产价值(或净产值)的比例作为标准比例，从而确定奖金数目。,.,17,现金现付制通常将所实现利润按预定部分分给员工，将奖金与工作表现直接挂钩，即时支付、即时奖励。需要注意的是，要将奖金与基本工资区分开，防止员工形成奖金制度化认识。,.,18,递延式滚存制是指将利润中发给员工应得的部分转入该员工的账户，留待将来支付。这对跳槽形成一定约束，但因为员工看不到眼前利益，因而会降低鼓励员工的作用。,.,19,即以现金即时支付一部分应得的奖金，余下部分转入员工账户，留待将来支付，它既保证了对员工有现实的激励作用，又为员工日后，尤其是退休以后的生活提供了一定的保障。由于团队工作方式的兴起，给予团队的奖励制度也日趋流行，并不断得以创新。团队薪酬的目的在于鼓励合作，在这一点上它比基于个人的奖励制度更为成功，但团队薪酬也会带来一些消极影响。,.,20,企业层面的奖励制度多采用利润分享和股权激励的形式。当企业的利润超过某个预定的水平时，将部分利润与全体员工分享。分享的形式包括现金分红和股权激励等。利润分享旨在鼓励努力的员工，帮助企业赚取利润，加强员工投入感和提高他们继续留在企业工作的可能性。股权激励制度在国外的上市公司中和我国的股份制企业也开始采用。,.,21,主要的六种激励机制：（1）限制性股票（2）股票期权（3）虚拟股票或股票增值权（4）延期支付计划（5）业绩股票（6）员工持股计划,.,22,限制性股票是专门为了某一特定计划而设计的激励机制。只有当股票市价达到或超过目标价格时，他们才可以出售限制性股票并从中受益，但在限制期内不得随意处置股票，如果在此期间内辞职或被开除，股票会因此而被没收。,.,23,股票期权指公司给被授予者，即股票期权授权人按约定价格(行政价)和数量在授权以后的约定时间购买股票的权利。按期权的行权价和授予日市场价格的关系，股票期权可分为下面三种。零值期权或平价期权，即行权价等于股票市场价。实值期权或折价期权，即行权价低于股票市场价。虚值期权或溢价期权，即行权价高于股票市场价。股票期权不可以转让，但可继承。,.,24,虚拟股票计划的安排是，公司给予高管一定数量的虚拟股票，对于这些股票，高管没有所有权，但是与普通股东一样享受股票升值带来的收益。虚拟股票和股票增值权是在不授予公司高管股票的情况下，将公司高管的部分收益与公司股价上升联系起来。两者的区别在于虚拟股票可以享受分红而股票增值权不能。,.,25,延期支付计划是将公司高管的部分年度奖金以及其他收入存入公司的延期支付账户，并以款项存入当日公司股票公平市场价折算出的股票数量作为计量单位，然后在既定的期限(如5年)后或公司高管退休后，以公司股票形式或者依据期满时股票市值以现金方式支付给公司高管。,.,26,业绩股票授予的数额与个人绩效挂钩，运作机理类似限制性股票。公司确定一个股票授予的目标数额，最终得到的数额随公司或个人达到、超过或未能达到的业绩目标而变。最终得到的价值取决于挣得的股票数额和当时的股票价格。业绩股票通常与延期支付计划联系较为紧密，很多公司综合两者的特点制定混合型的股权激励计划。例如，根据业绩确定高管人员的货币或股票奖励，这些货币或股票奖励同时纳入延期支付计划，在既定的限期后予以支付。,.,27,一些公司针对全体员工或业务骨干，推出了涉及面广泛的员工持股计划。员工持股计划作为完善公司治理结构、增强员工劳动积极性和企业凝聚力的一种手段，近年来越来越受到企业的关注。此外，由于我国的具体情况和政策环境，也产生了一些有特色的股权激励模式，如对下属公司的股权激励计划、公司高管收购(MBO)、高管人员直接持有发起人股份或非流通股等形式。,三奖励性可变薪酬制度的设计与实施,体系设计的准备过程选择基本计算公式,.,29,第一步，让管理层及其他风险承担者尽量详细地了解可变薪酬。第二步，决定可变薪酬是否能对组织的经营成果产生积极的影响，即是否与企业和组织战略相适应。第三步，确定可变薪酬计划的参与者。第四步，明确小组界限。奖金应该以整个公司的业绩为基础，还是以一个业务单元(例如一个部门或子公司)或工作团队为基础，或是以个人的绩效为基础。第五步，试行可变薪酬计划。先在一个或几个工作地点试行可变薪酬计划。第六步，评价组织准备的充分性。第七步，设计过程决策，包括选择设计小组，确立指导方针和程序，与企业内其他成员、高级经理沟通获取支持等过程。,.,30,计算公式是可变薪酬制度的核心。公式的选择分为以下几步。第一步，回顾管理层的商业计划、发展战略、期望和设计原则。第二步，确认适合加入可变薪酬计划的业绩变量。变量的选择标准包括：对企业的重要性、雇员的可控性、影响的广泛性。第三步，决定基本的公式类型。,.,31,四奖励性可变薪酬在实施中常见的问题,我国企业目前实行的可变薪酬主要是以个人层面为主的奖金制度，团队层面和企业层面的奖励较少，利润分享计划和收益分享计划更是鲜见，这是我国企业在奖励制度设计中存在的最大不足。另外，