钢铁“航母”——宝钢集团.doc

案例8钢铁“航母”宝钢集团13.1宝钢跻身世界500强上海宝钢集团公司（以下简称宝钢）是以宝山钢铁（集团）公司为主体，联合重组上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业，是我国规模最大的钢铁联合企业。宝钢注册资本458亿元。截止2003年底，拥有全资子公司22家（其中境外子公司9家），控股子公司14家（其中境外子公司2家），其中钢铁业子公司11家，金融业子公司2家，贸易业子公司8家。另有参股子公司24家。2003年10月，“标准普尔”公布了对宝钢的外币信用最新评级，从BBB提升为BBB，前景展望为稳定。财富杂志2004年7月12日公布了2003年度世界500强企业排名，中国上海宝钢集团公司以年营业收入1204亿元人民币（折合145.48亿美元）居第372位，成为中国竞争性行业和制造业中首批跻身世界500强的企业，此前中国进入500强的企业主要是带有一定行业垄断性质的集团公司和国有商业银行。财富是世界著名的经济类杂志，其全球企业500强排名，一直受到世界各国的关注，杂志目前的发行量约为90万份。宝钢跻身世界500强的意义，绝不仅仅在宝钢企业本身，这昭示着中国经济发展进入了一个新的阶段，昭示着中国企业跨入到世界跨国公司行列。那么，宝钢凭什么能如此快速进军世界500强企业呢?13.2宝钢集团的对标管理20世纪70年代，美国施乐公司为同日本佳能、理光等公司在国际市场复印机制造、销售等领域竞争而开对标管理之先河。20世纪90年代中期，世界500强在国际市场夺标逐利已有近90的企业开展了对标管理，如著名的通用电气、柯达、IBM、摩托罗拉公司等，对标管理已成为当今国际跨国公司和著名企业改进经营与管理，提高公司综合竞争力的有效方法。对标管理也是我国企业在过程管理、职能管理及战略管理中实现超越发展的具体途径和有效手段，宝钢集团的郭建光、刘成银等人对此作了大量相关研究。13.2.1对标管理的主要特征1)对标管理具有应用的广泛性。从国内外企业开展对标管理的专业范畴包括：电气冶金、家电化工、信息电子等；从时空范畴看有同行业近领域、也有跨国界远地域的企业间竞争对标；我国开展对标管理主要集中在实力雄厚、竞争力较强的冶金制造、家电信息等行业的企业集团，如宝钢、海尔、邯钢、鞍钢等企业都开展了对标管理。2)具有现实的赶超性。我国经20多年的改革开放，政府有目的地培育扶持了一大批冶金、家电、汽车等竞争力强的企业集团，这些企业集团针对企业战略目标是早日进入世界500强，瞄准跟踪收集国际一流企业经济与技术指标实施改进超越，使对标管理成为实施具体目标的有利抓手，企业经营者和员工在持续地学习赶超中提高竞争能力。3)组织学习性及融合应用性。对标管理通过企业建立学习型组织，企业员工的知识和技能等综合素质在对标学习和实践中得到提高，对标管理在实施中和技术创新、设备维修等工作揉和在一起，使管理科学和工程科学相互渗透为一体，管理科学在推动工程学科进步方面真正发挥了效用。13.2.2开展对标管理的程序1)收集信息和建立指标体系(1)收集国内外同行最先进企业公开的经济与技术指标。它主要是通过企业信息研究部门从信息网、报刊杂志、并与国内外“标杆”企业建立信息合作交流往来等多种方法进行收集。如美国财富、福布斯杂志都公开刊登世界500强销售额、利润、资产等经济指标，国内外著名企业对外披露年报中的经济指标就更详细。我国著名的宝钢、海尔、联想等企业集团都成立了信息研究部门跟踪收集国内外先进企业的经济与技术指标。(2)企业要建立产品理化指标分析研究所。宝钢在对标管理收集信息的实践经验表明：从公开媒体收集的信息指标都比较笼统、粗糙，只适用宏观发展战略参考，实际微观对标管理制造过程中的技术标准、质量精度、理化性能等指标，必须依靠收集竞争对手的产品说明书、质量保证书的技术指标来分析；特别是对国内外一流的产品实物样本的剖析测试、研究工作尤其重要，通过对微观实物样本的剖析测试而建立的微观指标最真实可靠、最有实用价值。(3)建立系统指标体系。企业可挑选各类专业学科人员把收集和研究的指标分析精选后按专业类别编成完整的体系，以提供给各个部门开展对标管理使用。2)成立对标学习型组织，跟踪比较改进赶超过程(1)成立对标学习型组织。为确保对标管理能有效的开展，企业应成立学习型对标组织。可由企业领导亲自负责领导。具体组织措施如下：(a)由企业领导在行政工作例会上结合具体任务布置全年的对标管理任务；(b)建立行政和技术双线有专人负责领导的对标管理组织体系；(c)企业必须将重点对标改进项目纳入全年财务预算计划内；(d)应用激励机制推进对标管理工作。(2)跟踪比较改进赶超过程。此过程要有以下步骤：(a)对标学习型组织要有专业技术人员不断跟踪分析“标杆”对手动态信息；(b)对标学习型组织结合企业技术创新、设备改进、降本增效、质量控制、管理业务流程等工作内容实施改进创新；(c)学习型组织成员要定期召开分析研讨会，总结对标工作过程问题和经验，便于信息及时横向交流，纵向在上级部门行政工作会上汇报沟通以取得支持。3)重新设计技术和管理指标体系，循环往复开展对标工作企业通过一定时期的对标管理工作，在技术与管理方面会有改进或明显赶超，为了巩固再提高必须使其标准化、制度化、规范化，设计新的技术标准和管理规程体系便于今后开展对标工作。(1)设计改进或赶超后技术标准指标体系。如制定新的制造工序、工艺操作规程；制定新的产品技术理化指标水准；制定新的产品质量指标体系等。(2)设计改进或赶超后管理业务规程体系。如制定新的产品成本指标体系；制定新的设备管理和维修指标体系；制定新的营销管理指标体系；制定新的基础管理规章制度体系；制定新的人力资源指标体系；制定新的战略管理指标体系等。(3)循环再开展对标工作。根据标杆管理理论和我国企业集团对标管理实践后的经验，我们归纳总结出对标管理之所以能产生改进提高的功效，还在于不断循环往复开展实施程序中。企业从对标管理计划开始完成一个周期的工作，经总结经验设计新规程体系，表彰奖励有重大贡献的人员，然后着手下一轮对标管理计划工作，以后不断地循环往复开展对标管理达到创新目标的彼岸。13.2.3开展对标管理的范畴和作用1)在企业制造过程中开展的作用(1)技术标准对标有利于提高核心能力。宝钢股份炼铁厂从1999年开始跟踪世界500强中钢铁同类企业的冶炼过程技术指标，从烧结，炼焦，高炉等15项核心工艺指标开展对标改进，2000年又主要和国际顶级对标，使炼铁厂的喷煤比，铁水质量等综合经济指标已达到或部分超过国际先进钢铁企业指标水准；宝钢股份冷轧厂1999年开始对国外一流企业实物产品进行剖析研究，通过对冷轧的彩涂板、镀锌板、耐指纹板、电工钢等28个大类产品，88项工艺技术指标标准对标改进，汽车板、DI材、冰箱板、电工钢的产品等实物指标已接近或达到国外先进企业水准，汽车板已成国内用户使用的精品生产基地、占国内市场的50还多的份额，并在2001年出口意大利汽车F公司、北美品牌轿车T公司、国际两家著名轿车公司批量供货。(2)质量精度对标有利于提高市场竞争力。我国的海尔集团通过与GE、西门子等国际著名企业在家电产品质量精度指标对标后，不断找差距改进提高，使海尔的家电质量精度明显提高，家电产品已进入欧、亚、美等国家用户市场；宝钢益昌薄板有限公司通过与国际著名的钢铁公司开展质量精度指标对标管理后，使薄型冷轧板质量有了明显的改进，该公司生产的搪瓷行业用的薄形冷轧板在国内市场以占据6070的市场份额；高技术产品邦迪管(制冷冷凝管、汽车油管用)，2002年的销售额比2000年产量翻一番；公司生产供国内化工产品储罐用的镀锡板年产量达70008000吨，占据国内市场主要供应份额。2)在职能管理中开展的作用(1)成本对标可降低消耗。唐山钢铁公司在上游原材料上涨，下游产品价格回落情况下，与国内同行先进企业成本对标后，2001年比2000年产品成本降低48；宣钢公司与同行先进企业开展对标后，1999年比1998年产品成本降低113；宝钢股份公司长期跟踪国际一流钢铁公司炼铁配件结构、配矿的低成本原料项目等综合指标对标改进后，2002年综合成本共降低15亿左右；宝钢集团梅山公司炼钢厂通过与国内两家先进钢厂对标，在采购中应用招标竞价，备件采购成本降低了300多万元、在炼钢辅料耐材采购中采用了功能计价和使用长寿命的耐材，使吨钢成本比计划降低20元吨。(2)设备对标可提高管理和维修水平。宝钢股份公司设备系统1996年开始与国际同行一流企业对标后，点检维修模式从全员设备管理维修提高为预知状态维修管理；点检工具从五官和简单机电工具提高为使用震动和红外线测量仪；公司设备建立状态诊断监测受控点范围从1997年2564台已扩大到目前的5300台，从2002年3月起轴承、旋转设备采用最新的设备状态数据采集器进行点检管理。(3)人力资源对标可提高劳动生产率。宝钢、海尔、联想等著名企业集团都积极以国际同行一流企业职工文化技能素质为水准，开展提高人力资源素质为内容的对标管理。如宝钢股份公司在20世纪80年代中期就开始和日本、南韩等国家的先进钢铁企业开展“提高劳动效率、主辅分离、减员分流、提高职工素质”的对标工作，通过对标赶超使人均钢产量从1989年的162吨人年上升到2002年的715吨人年左右，定员从1985年投产初期的45万人下降到2002年的15821万人左右，人均劳动生产率居于世界同行业领先水平；宝钢集团五钢公司开展“对标登高”战略发展后，以2000年初为基年，截止2002年10月：中专技校学历占职工总数的4172、提高548，获高级工和技师以上证书占职工总数的543、提高148，大专以上学历占职工总数的1347、提高279；海尔、联想集团也通过招聘高科技人才充实科技研发部门，对员工培训学习、全面提高员工文化和技能素质。(4)营销对标可增加市场份额。企业通过和竞争对手的营销策略、营销网络、营销渠道、营销组合等技术的树标分析改进后，达到追赶竞争对手的目标。台湾有家著名的连锁饮食公司的经营者在创业初期，通过微服调查竞争对手经营项目和服务技术后，立即制定“标杆”计划，经一年的努力改进后日营业额从8千提高为3万，超过竞争对手指标15万的营业额。宝钢国际贸易公司通过长期的跟踪对比国际著名跨国公司的经营销售指标后，不断挖掘发挥各子公司销售人员的潜力、努力开拓市场，使销售额从2000年的445亿元提高到2002的的490亿元，提高101左右。3)在战略管理方面开展的作用对标管理能使企业获得持久的竞争力，是实现企业未来重大谋略和发展规划的推进器。韩国浦项公司为争得国际钢铁业顶级公司皇冠，以日本、澳大利亚等国的钢铁公司树立标杆，制定了20002004年的五年钢铁高新技术战略发展规划，2001年有目标地投资131亿美元研究后，于2003年5月研制成功世界上第一便FINEX短流程、低污染的冶炼工艺技术，其宗旨是率先获得国际短流程冶炼技术商品化的专利主导设计权，未来赢得国际钢铁冶炼技术输出的高额利润。以上案例显示，对标管理是实现企业发展战略的有力推进器。13.2.4宝钢集团开展的战略管理对标宝钢集团从1996年开始组建集实业、贸易、金融为一体的大型企业集团就借鉴学习日本著名综合商社、欧美跨国公司的先进经验，近几年通过瞄准国际一流公司通过制造过程对标、职能管理对标、战略管理对标，在技术创新、产业升级、多元化和国际化经营、资本经营、信息化建设方面取得实效：1)技术创新工作有明显进步。宝钢集团通过与世界500强中著名钢铁企业对标后，加快技术创新步伐，宝钢2000年2002年科研投入年平均增长率为066左右(含技改费)；从科技投入占年销售额费用量化上分析显示，宝钢近三年平均投入增长相对比率是国际一流A钢公司的528倍、是国内著名H公司的2倍；宝钢集团通过对标加快研发设备和基地的建设，已投入科技发展专项资金，建设冶炼、冷轧、热轧、薄带连铸等试验设备与基地工程；集团公司还积极着手从事未来前沿性微分子金属材料、X系列管线钢升级等一批高科技产品的研发；宝钢集团近两年技术创新专利技术有明显递增，仅集团研究院2001年开展技术创新，获国家受理专利比上年递增17，取得公司认可技术秘密比上年递增28，签定技术贸易合同比上年递增340。2)投入资金对钢铁子公司产业升级来提高核心竞争力。宝钢集团通过与世界500强同行企业装备技术的对标后，对核心企业宝钢股份在近两年先后对一二期工程高炉脱硅、富氧热风，2030冷轧的CAPL、彩涂机组，2050热轧自动化等几十个项目进行更新改造，并已建设宝钢股份后续发展竞争力项目1800冷轧系列工程项目；对一钢公司投资110亿，开始建设具有当今国际先进装备的不锈钢技术的工程项目；集团对浦钢与德国K公司合作投资十多亿美元，已于2001年11月建成具有当今国际先进装备水平的不锈钢一期工程项目；集团对五钢公司于2001年6月开始投资数十亿资金，引进国际先进装备工艺，建设特种钢冶炼工程项目等；另外，集团在2001年还对二钢、梅山公司投入资金进行装备技术改造，使宝钢集团钢铁产业子公司产业不断升级。3)开展适度多元化经营取得成效。宝钢集团今后发展战略是：跻身于世界500强、拥有自主知识产权和强大综合竞争能力，成为“一业特强、适度相关多元化”的世界一流跨国公司。适度相关多元化经营战略是以钢铁为主业向上下游产业延伸发展。宝钢集团的多元化产业经营从1996年开始经过7年在战略上有目标的运筹、培育、整合运作，现在已组建了国际贸易、工程技术、金融、煤化工、钢材加工、房地产等多元化专业经营为格局的子公司，仅以宝钢国际贸易公司为例，组建初的1996年销售额为3155亿，到2002年的合并销售额为490亿左右，7年增长1553倍，占集团总销售额的50还多。随着宝钢子公司适度多元化经营事业不断地发展壮大，会为宝钢集团提供更大的经营贡献。4)国际化经营取得实质性的进步。1996年以来，宝钢集团在美、欧、日、亚等地区已建立宝美、宝和等7家控股和参股海外子公司，为宝钢集团掌握海外市场信息、从事贸易等业务经营做了尝试。2002年宝钢集团积极开展走出国门的国际化经营，先后与南美巴西C公司、澳大利亚H公司开展合作投资，组建海外公司经营矿石业务；宝钢国际贸易公司还与日本S公司合资组建“钢材加工配送中心”，进行钢铁物流领域的经营；宝钢集团华宝信托公司还与法国F银行的资产公司合资建立基金管理公司，从事非银行金融等业务经营。5)宝钢的信息化建设不断推进。在当今，信息技术已成为空间技术、材料技术、生物技术的领头羊技术。信息技术在现代企业经营中效率与效益已充分显现，若没有信息技术产业作为支撑是难以和国际大型企业集团的地位相适应的。宝钢集团的核心企业宝钢股份公司经过7年建设，已初步建成公司物流供销、设备点检维修、质量控制、电子商务等生产与职能管理的信息集成系统ERP管理；宝钢集团为加快集团内部信息化管理进程在2001年成立集团信息化工作领导小组。如今，益昌薄板、宝钢国际等公司的ERP系统建设已在具体实施中；一钢、五钢、梅山公司的ERP系统管理在2002年已被列入下步建设规划，信息化管理系统编码业务、项目集成工作及技术测试可行性研究也在进行中。6)运用资本市场开展资本经营。宝钢通过学习美国GE、日本著名综合商社等公司的资本经营模式和经验后，宝钢从1996年就开始从事资本经营战略发展业务。先后成立了由集团控股的宝钢财务公司、华宝信托公司，及合资参股联合证券有限公司，分别从事集团内部融资信贷、证券、租赁等非银行金融业务。如2000年2月集团金融业务子公司首先为宝钢股份公司上市发行总股本为12512亿资金的业务操作；11月集团金融业务子公司先后收购上海钢管股份有限公司57的股权，实现集团宝信公司对上海钢管股份整体资产置换并“借壳上市”的业务；2000年下半年，集团分别为梅山、浦钢、一钢、五钢四家子公司进行了总额为6656亿资金的债转股业务的操作。13.2.5结论通过对标管理理论论述和归纳国内外企业集团对标管理实践应用，尤其是深入剖析宝钢集团开展对标管理的实绩，得出以下结论：1)对标管理是我国企业集团在加入WTO后，应对复杂的竞争环境而实现赶超发展的有效方法；2)对标管理的程序主要包括：收集分析建立指标体系、成立学习型对标组织、跟踪比较改进赶超过程、重新设计指标体系，循环开展对标工作的整个过程；3)对标管理在企业中的范畴主要包括：企业战略管理对标、制造过程对标、职能管理对标三个方面；4)企业开展对标管理必须坚持采用系统论的观点，优化各方面的具体指标的逻辑关系。如宝钢开展以技术创新和装备更新为主导的核心能力对标时，还要注重国际化经营、适度多元化经营、资本经营、信息化管理等在内的综合能力指标体系对标，才能真正全面提高企业综合竞争实力。13.3宝钢集团的供应链管理21世纪，随着经济全球化、市场国际化和电子商务的发展，企业所处的竞争环境发生了根本性的改变。市场竞争已由原来的有形产品、服务的竞争转向无形的文化技术品牌的竞争，由单个企业之间的竞争转向企业集团与企业之间形成的供应链之间的竞争。面对用户需求以及经济的不确定性日益增加，任何一个企业只有建立有效的供应链系统才能取得市场竞争的主动权。著名供应链专家马丁克里斯多弗曾说:“市场上只有供应链而没有企业”，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争”。供应链管理正是因为适应了企业市场竞争的需要，已成为企业培育核心竞争力、增强竞争优势、适应时代之需的战略选择。宝钢集团跻身世界500强的另一个重要原因就是其实施了供应链管理模式，上海财经大学的韩强等人对此作了大量相关研究。13.3.1宝钢供应链的特点宝钢供应链管理的实施始于2000年7月。其直接的原因是交货周期长、效率低，其中管理周期是造成交货期过长的主要瓶颈。如宝钢对于合同处理需要1个月左右的时间，同时客户需要及时了解产品生产的进度、质量的控制、货运等信息。在卖方市场的条件下，宝钢作为国家扶持的钢铁重点企业，客户的这些需求并不影响企业的生存和发展。但是随着卖方市场向买方市场的转变，以及加入WT0后钢铁行业竞争的加剧，对客户多样化需求的满足成为宝钢进一步发展的关键，而交货周期的缩短、管理效率的提高和信息的透明对宝钢来说，已成为急需要解决的问题，因此实施供应链管理是一种必然的选择。宝钢是我国钢铁行业的领先企业，它在行业中的特殊地位必然使得宝钢成为其供应链的链主，发挥着主导作用，同时宝钢作为大的供应商，以及所处的钢铁行业的特点决定了它的供应链有别于一般制造加工企业，而是一种供应商的供应链。宝钢供应链的特点有：1)主要供应商提供的产品主要是天然原材料，如矿石、煤等，具有不可再生性供应商的产业高集中度，有较强的谈判能力。2)客户的种类主要包括家用电器制造商和汽车制造商。这些客户的行业集中度也很高，谈判能力较强，对钢材的质量、制造工艺有很高的要求。3)宝钢在行业中的国内领先地位决定了它成为供应链的链主，但是与国外钢铁企业如浦项、新日铁等相比较还存在较大的差距，在国际竞争中，不具有特殊的优势。13.3.2宝钢的采购管理和供应商管理1)采购管理宝钢的原材料采购主要是通过电子商务实行透明采购，网上的采购量达到整个采购总量的60一70。图1是宝钢实施网上采购的整体架构，可以看出宝钢采购的指导思想是“集中采购，透明化制约”。宝钢拥有一套完整的目录体系，这包括采购目录、市场目录和产品目录。目录体系的建立解决了标准化的问题。在宝钢的会员体系中，专营店是主要的运营模式，进行审批流程的控制和内部用户管理。同时交易的方式也是多种多样的，主要包括招标、竞拍、谈判和虚拟库存。网上采购的模式为宝钢带来了巨大的效益，这主要表现在以下几个方面。(1)直接减少费用支出。通过虚拟库存，进一步开展“零库存”供应，降低库存资金占用。预计将来每年有20的物资利用“虚拟库存”实行动态监控、有效供应，相应可以降低库存资金，从而降低流动资金的占用，减少仓储费用，节约物资供应的费用。如仅按全年采购42亿元测算，仓储费率05，库存周转18天，银行贷款年利率5，则全年可节约供应费用约为272万元。同时减少了差旅费用，由于网上采购代替了实地采购，减少了供应商的出差频度。在办公室就能完成需到千里外进行的投标和谈判，差旅费可比目前水平下降30。(2)提高采购的柔性和市场响应能力，增加和供应商的信息联系与协作。(3)协调供应商的计划，增加对采购业务的控制能力。由于一个供应商可能同时参与多家企业的供应，在资源有限的情况下必然会造成多方需求争夺供应商资源的局面。通过电子商务可以使宝钢最大程度地参与到供应商计划中，从而避免出现资源分配不公或出现供应商拾杠的情况，消除供应过程中的组织障碍，减少由于不可预测的需求变化带来的风险。(4)提升供应商管理的水平。建立与供应商的双赢机制，将JIT思想扩展到供应商，加强供需联系，通过长期的、有信用的合作满足采购的需要。从而优化供应商结构，逐步淘汰规模小、技术水平低、管理差、粗放经营的供应商，并辅助建立供应商管理及数据统计分析系统。(5)扩大采购竞争范围。利用电子网络广阔的覆盖面，可以广泛而及时传播物资供需信息，得到更多供应商的响应，宝钢物资采购部门也将从中发现新的更有竞争力的潜在供应商，拥有更多的挑选余地。(6)提高劳动生产率。改变了业务人员“跑市场掌握市场信息”(到市场上找贷源)的方式，大大节省了整个采购活动的时间。(7)提高采购透明度。电子商务为实现公开、公平、公正竞争，进行廉洁采购提供了有效的手段。2)供应商管理在对供应商的管理方面，宝钢供应商的特点采取的是“让市场，不让价格”的供应策略。也就是说，对于重要的关键的供应商可以让度较大的市场份额，而在价格上谈判的余地不大，从而保证原材料的稳定供应，并和供应商结成一种协作的战略联盟关系，这种战略伙伴关系的建立有利于宝钢和供应商在技术和资金上有更多的交流和往来，彼此之间的合作性更强。在降低采购成本方面，宝钢主要通过网站使得信息得以充分的披露，使得管理成本大幅度降低。供应商关系管理主要考虑如何与供应链的上游企业实现业务往来间的紧密联系和协同运作，如何既经济又准确地获得最好的战略资源，如何与其结成长期、稳固的战略伙伴，使供应商及其资源能够更有效地参与到自己的产品设计和生产制造甚至是投放市场的过程中，降低成本，减少库存，缩短产品开发、生产和投放市场的周期。宝钢在供应商关系管理方面，其做法首先是对供应商进行了分类。宝钢根据材料的特性和重要性，把供应商分成四类：战略供应商、一般供应商、简单供应商、一次性采购供应商。其中，战略供应商是宝钢最重要的供应商，从采购量上来看，占整个采购领的60一70。这种明确的分类有利于在“让市场，不让价格”的整体策略下对不同的供应商采取不同的策略，从而提高了管理的效率，降低了采购的成本，保证了供应的及时性和稳定性。对供应商进行评估，也是宝钢供应商关系管理中重要的一个环节。建立一套合理科学的评价体系，对供应商进行定期的评价，并及时地将评价的结果反馈给供应商并采取相应的措施，有助于对供应商的激励，使得最优秀的成员保留在供应链体系中，保证整个供应链体系的健康运作。宝钢的行业特点使得它在评价供应商时以交货迅速，质量优秀作为标准，目前这种标准和要求尚未完全披露。这种评价每年进行一次，并根据评价的结果对供应商的类型重新界定，并且这种评价结果在供应商之间也是透明的。对于战略供应商的选择也是动态的，不同供应商都有机会成为宝钢的战略供应商，也可能被降级，这在供应商之间无疑形成了一种激励和竞争机制，努力缩短交货周期，提高产品质量。为了保证供应的稳定性，降低采购的成本，保证原材料的质量，宝钢对供应商的控制采取了一些积极有效的措施。例如，对于燃料这样的供应商，采取了股权控制的形式，对于一些重要的矿产进行直接投资，将其直接纳入自己资源体系中。管理输出和技术参与等方式也是宝钢对重要的供应商实施控制的一些方法。这些方法的有效运用，使得关键性的供应商始终能够保留在宝钢的供应链中，与宝钢形成一种长期稳定的战略合作伙伴关系。13.3.3宝钢的库存管理和物流控制1)库存管理宝钢工艺流程的最大特点，就是生产的连续性。也就是说，在一个制造周期内绝不能间断，不像一些离散型的生产企业可以突然中断生产流程。因此钢铁企业在一个制造周期内，保证其生产的连续性，除其他的条件外，最重要的一个条件就是要有足够的库存量，所以钢铁企业对库存有很高的要求，库存过高虽然安全，但费用很大，库存过低费用小，但很不安全。宝钢基于其E R P系统，在库存控制方面采取“战略库存与基本库存”相结合的方法，分成3个层次。(1)原材料的战略库存。宝钢的铁矿石和煤的需求量很大，并且铁矿石是从澳大利亚、巴西等地进口，运输距离长，市场风险大，煤是国内供贷，但运输距离也长。因此，综合考虑到这些因素，并结合自己的生产特点和管理水平，宝钢确定铁矿石和煤的库存量为30天左右。(2)辅助用料的基本库存。由于宝钢的产量很大，因此所需求的辅助用料也是很大的。为此宝钢根据用量的大小确立了一些战略供应商，这就是基于供应链管理的要求，除了保证供应外，要尽可能地降低库存。宝钢由于内部实施了E R P系统，能根据合同实行即时的排产，对所需求的辅助用料是很清楚的，所以这些用料的库存量可以以供应商运输间隔时间内的总消耗量为基本库存量，这样既保证生产正常，又使库存量最低。宝钢与这些战略供应商建立起战略伙伴关系，使双方成本最小，能共享利益和消除浪费，这就是供应链管理中所带来的收益。(3)备件、半成品和产成品的少量库存。宝钢的生产是按定单来排产的。也就是说，按客户的要求来生产的，客户需要什么就生产什么。这就是敏捷制造，敏捷制造的企业是没有产成品的库存。因此，宝钢在ERP系统的支持下，基本上实行了敏捷制造，一方面快速反应了客户的要求，另一方面实现了产成品的零库存。当然，宝钢没有完全实行零库存，这是为了更快地响应客户。因为宝钢通过对这些大客户定单的分析，发现对产品有某些重复要求，就提前排产，生产某阶段的半成品，比如，宝钢的涂层板，客户可能就是对颜色有不同的要求，因此就对涂层板前段工序的半成品库存一定的量，客户的订单到，很快就可以完成订单，快速供应客户。同时，根据宝钢国际代理包销的一些产品，宝钢也库存少量的这些产品。总之，宝钢基于它的ERP管理系统，有效地实现了库存的管理和控制，充分地体现了供应链管理的要求，消除了生产过程中不必要的库存现象。2)物流控制运输管理作为物流控制中的最关键部分，在整个供应链管理中起着至关重要的作用。企业能否及时交货、能否及时得到原材料运输成为关键的制约因素。比如，日立公司交货到新飞公司的时间是50天，而宝钢交货到新飞公司的时间是75天，这个差距并不是制造上的，而主要是运输上的。因此运输管理影响到及时交货。在运输管理上，宝钢与世界先进水平还是有差距的。宝钢的运输管理基本架构如图2所示。从上面这个简单的示意图知道，宝钢物流运输中，主要是两条线路，宝钢国际和本厂或代理运输。宝钢物流运输管理的最大特点是物流与信息流的结合。宝钢与东方钢铁在线共同开发了一个客户查询系统，战略客户发出订单后，就可以通过查询系统，随时查到它所需要的产品，生产到了哪个阶段，或者它要的产品已运输到了什么位置，把信息流和物流完整地结合在一起。这极大地方便了客户，使客户能提前排产，为客户赢得了时间，这在要求快速反应的激烈竞争环境里，为客户创造了竞争优势。因此，宝钢在物流管理中为客户着想的管理理念，这就是在供应链管理的环境下应具有的基本理念。当然，宝钢在物流运输管理中还有大的差距，这是与我国整个运输系统和第三方物流的不发达有关，特别是我国的铁路运输存在着垄断经营，效率低下，影响了企业的物流运输。另外，宝钢自己的运输管理协调能力还有待于进一步的提高。13.3.4宝钢供应链中的客户管理通过供应链跨企业集成管理的整体优势，使企业比竞争对手更有效率、更经济地将产品服务供应给最终的客户，是SCM的重要目的之一。尤其在实施战略性合作伙伴关系的供应链管理时，把与用户、用户的用户及一切向前的关系结成网络，无论是增强企业间的协作，提高客户的满意度，还是提升企业的竞争力，对宝钢在网络化合作得以形成的竞争环境里，均具有十分积极的意义。1)宝钢供应链中客户管理的特点宝钢在客户管理方面，实现系统创新，长期不懈地坚持提高服务水平和服务质量，已经形成了一套科学高效的管理机制，主要有以下特点。(1)快速响应。2000年10月东方钢铁网站正式开通，2001年5月客户服务系统上线，实现宝钢的网上销售；2001年10月海外订货系统又上线，更加便利海外用户。建起一个高效、畅通的信息服务平台，结合从宝钢内部ERP系统上导出客户信息在网上展示、协调信息的传输，可以成功地实现宝钢对客户的快速响应。钢材制造周期可压缩的余地很小，从交货周期的角度，宝钢认识到对内、对外部门的整合可以减少环节、有效压缩管理周期所耗费的时间，从而建立一条快速的供应链。通过信息平台、用户热线、质量异议服务制度以及自动服务的方式等，客户可以在网上下单订贷、网上验单，经确认后，产品生产计划信息分解至各生产环节，它还能够从信息平台及时、准确地了解到产品生产、运输的动态信息，这样既减少了环节，加快了对客户的响应速度，又使订贷、生产的周期更短。(2)门到门服务。宝钢建立高效的供应链，通过管理职能的有效整合，可以根据客户的要求对客户实行门到门的服务。从下订单开始一直到货物送达至客户指定的地点，甚至在客户生产地点附近建立加工厂，按客户所需对钢材进行生产的后期工序作业，为客户提供全套的一揽子服务，而无需客户“事必躬亲”。(3)战略合作。供应链合作关系发展的主要特征，就是从以产品物流为核心转向以集成合作为核心。制造商为了获得稳定的供货渠道，而下游客户为了享受到高满意度的服务、优质产品、及时交货以及改善财务状况，战略合作关系十分强调合作和信任，而不仅仅是物质上的交换。宝钢为其客户提供的战略合作行为，包括介入下游用户，帮助他们选材，提供技术指导，降低客户的库存压力，建立“联合技术实验室”保证使用稳定性能的钢材，以及其他的信息综合服务等等，使得宝钢更加贴近客户，服务更加人性化。(4)客户信息“数据库化”。为全面、准确、及时地了解客户的详细交易资料、具体需求特点以及库存情况，并便于客户查询、动态跟踪产品信息等，宝钢建立了大型的客户数据仓库，用以分析、掌握不同类型客户的复杂情况，继而进行相应的管理并提供有针对性的、个性化的服务。2)宝钢供应链中客户管理的实施策略在宝钢供应链的下游，其面向的客户数量较多，客户需求的具体情况既有共性又有不同之处。因此，宝钢必须面对其客户形成一套有效的管理和服务制度。(1)根据客户的重要性设计相适应的服务框架。宝钢将客户按重要性分为战略用户、直供用户以及风险用户等，对不同客户制定设计不同的服务程序和标准，既可以满足不同性质用户的具体需求，又能降低总服务成本。宝钢拥有230余家直供用户，其销售占总销售量的50以上，其中战略用户有16家，而风险用户的交易通过贸易服务商、代理商来完成。宝钢与其直供(战略)用户之间订立框架协议，就优惠、资源、信息和服务等具体内容进行说明，客户可以根据提供的交易“合同号”进入网站，实时查询、了解所需要的相关信息。明确区分不同类型的客户，可以充分优化宝钢内部资源的配置，降低管理成本，并向下游客户提供所需的有针对性的、要求级别不同的服务。每年宝钢对战略用户进行考核，确定客户的重要性，并定期、不定期地走访客户。对余下的散户，则通过“开户网上信息中心宝钢国际”的服务流程提供服务。(2)客户的综合服务模式。钢材行业买方市场已成定局，钢厂一客户关系因此发生演变。客户越来越注重追求稳定的供应渠道，通过质量、价格、服务等各方面的因素全面评价钢厂。在企业电子商务的平台上，有必要针对客户的需求变化，提供一个综合的客户服务系统。宝钢通过构建“信息内容、基础平台和系统集成”的服务基础，以“企业门户、企业专营店、交易市场和公共信息平台”为服务形式，具备对客户进行“电子商务咨询、项目实施和运营支持”的综合服务能力。这一套服务模式，使宝钢能够有效应对客户需求的变化，做到“信息透明、快速反应、协同作业、全面服务、个性服务”。目前，宝钢对客户服务已经达到了日平均提供约6万笔合同数据(包括产品、质保书数据)，供180多家直供用户查询的能力。(3)完善面向客户的销售功能。宝钢通过内部信息化与外部信息化的结合，上下游业务实行互动，对销售功能进行有效整合(CRM)，以客户为中心展开业务，全面提升供应链中客户管理方面的优势。宝钢在网上已实现的销售功能，包括产品促销、网上销售、用户服务、自动服务、供应链协同。网上销售功能的完善，使宝钢得以建立快速的供应链系统，不仅可以实现对客户的满意服务，还可以提高对潜在客户的挖掘能力。3)宝钢的CS战略(1)一个跟头“摔”出个CS战略CS是英文Customer Satisfaction的缩写，意为“顾客满意”。简单来说，CS要求企业经营活动要以顾客满意度为指针，要从顾客的角度、用顾客的观点而不是企业自身的利益和观点来分析考虑顾客的需求，尽可能全面尊重和维护顾客的利益。这里的“顾客”概念广义，它不仅指企业