管理学基础 PPT幻灯片课件

管理学基础,主编：方振邦副主编：李超平胡平胡威张红霞张秀智,管理学基础公共管理核心课程系列教材,1,第5章战略管理,5.1战略管理的概念和意义5.2战略管理的过程5.3组织战略的类型,管理学基础公共管理核心课程系列教材,2,5.1.1战略管理的概念,战略(strategy)一词来自希腊语中“strategos”，是个军事术语，指的是一场战争和争斗背后所隐含的宏伟构想。-谋略的巧妙运用-艺术性的规划管理人类的利益对抗活动远不止于军事上的战争。随着产业革命和经济的发展，“战略”这一军事用语被移植于企业的经营管理之中，企业战略理论和方法也应运而生。,管理学基础公共管理核心课程系列教材,3,战略形成的主要学派,明茨伯格(HenryMintzberg)等学者回顾了大量关于战略形成的文献，总结出了战略形成的十大学派，并将十个学派归为说明性、描述性和结构性三大流派。,管理学基础公共管理核心课程系列教材,5.1.1战略管理的概念,4,战略形成的主要学派,管理学基础公共管理核心课程系列教材,5.1.1战略管理的概念,5,战略管理的发展,20世纪80年代末到90年代以后，出现了很多较有影响的企业战略管理理论，其中最具影响力的是核心能力理论，它与产业结构理论一起成为战略管理最具影响力的两大主流思想，引起了战略管理的“内”、“外”之争。,管理学基础公共管理核心课程系列教材,5.1.1战略管理的概念,6,战略管理的发展,综合起来看，战略管理(strategicmanagement)是一组管理决策和行动，是外部竞争策略和内部管理优化的组合。对外而言，战略是确定并实施产业选择、产品和业务选择、定位和关键竞争方式的方法；对内而言，战略是选择并实施组织最优经营管理的方法。战略管理的最终目的是使企业面临竞争环境得到长远的发展。,管理学基础公共管理核心课程系列教材,5.1.1战略管理的概念,7,5.1.2战略管理的意义,1.有效整合资源2.引导组织发展3.适应环境变化,国家公务员制度教程（修订版）公共管理硕士（MPA）系列教材,8,第5章战略管理,5.1战略管理的概念和意义5.2战略管理的过程5.3组织战略的类型,管理学基础公共管理核心课程系列教材,9,战略管理是一个动态管理的过程，它是对组织的生产经营活动实行的总体性管理，是组织制定和实施战略的一系列管理决策与行为。,战略分析,5.2.1战略分析,10,通过对企业的使命和目标、外部机会和威胁以及内部的优势和劣势来决定企业的战略方向。,5.2.1战略分析,11,1.使命,所谓使命(mission)，就是企业存在的根本理由，即回答“我们的企业是什么”的问题。使命是核心经营理念的一部分，它反映了人们在组织中从事工作的理想动力。彼得德鲁克,美国红十字公司的使命：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，以及处理好意外事故。里茨卡尔登饭店使命：在里茨卡尔登饭店，为我们的客人提供真正的照料和舒适，我们承诺为我们的客人提供最精致优雅的个人服务和设施，在这里，我们的客人将拥有一个温暖、轻松且高雅的环境。英特尔公司使命：成为全球计算机行业最重要的供应商，并积极努力使因特网发挥更大作用。能够网上互联现在是人们计算机体验关心的核心。我们正在帮助增强个人电脑用户平台和因特网的性能。,他们的使命是什么？,12,所谓愿景(vision)，就是组织内人们“发自内心的意愿”，是企业渴求的未来状态，即回答企业在未来将成为什么样的企业，它是在人们心中一股令人深受感召的力量。彼得圣吉，第五项修炼,2.愿景,麦当劳公司的愿景：占领全球的食品服务业，在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们的“服务便利、增加价值、履行承诺”战略，提高我们的市场占有率和赢利率。,13,目标是指组织希望取得的中短期成就，它们反映了组织的使命、愿景是如何被付诸实施的。将组织的战略愿景和业务使命转换成明确具体的业绩目标能够明确评价组织和员工业绩表现的标准。主要指财务目标：组织关注提高财务业绩，如年产值、销售额、每股收益平均年增长率、股东权益回报率、营运资金回报率等。非财务目标：组织还注重于提高长期的、有竞争力的商业地位，如提高公司市场占有率，在质量、服务或产品性能方面超越主要竞争对手，与竞争对手相比总成本更低，抓住有利的增长机会等。,3.目标,14,4.外部分析,外部分析(externalanalysis)是指通过对组织的运营环境进行考察分析企业所面临的各种战略机会以及所受到的各种战略威胁。一般来说，组织的外部环境可以大体分为三个层次：总体环境产业环境竞争环境总体环境包括经济、政策法律、社会文化、技术、人口和全球环境。产业环境对企业的影响更直接。一个产业的竞争程度和产业利润潜力可以由五个方面的竞争力量反应并决定。竞争环境主要是指竞争对手。,15,产业竞争驱动力量,波特的“五力模型”,4.外部分析,16,竞争环境,了解竞争对手是对总体环境和产业环境分析的必要补充，也就是组织要搜集并分析有关竞争对手的信息。耐克VS.阿迪达斯可口可乐VS.百事可乐一般来说，组织借助竞争对手分析可以了解竞争对手的目标、战略意图等。,4.外部分析,17,5.内部分析,内部分析(internalanalysis)主要是分析组织的核心竞争力。正如前面提到的，核心竞争力是能给组织创造价值、特别是给组织带来竞争优势的特定资源和能力。判断核心竞争力的标准：有价值的能力、稀缺的能力、难以模仿的能力、不可替代的能力而组织探讨核心经历的分析工具是价值链分析。,18,价值链概念：价值链就是企业在一个特定产业内的各种活动（辅助活动和基本活动）的组合，这种活动组合能够为企业带来利润。,5.内部分析,19,外部分析和内部分析一起就构成了SWOT分析。根据SWOT分析，组织掌握了进行一系列战略选择所需要的所有信息，随后会重新评估组织的使命、目标，做出相应的调整，并根据分析的结果进行战略制定。,外部分析,内部分析,5.2.1战略分析,20,5.2.2战略制定,战略制定（strategyformulation）是战略主体在了解分析了外部环境和内部环境，确定了本身所有的优势和劣势，以及面临的机会和威胁后，应拟订并设计赖以生存和发展的经营战略方案，对经营战略方案进行评价，做出最终决策。同时，围绕经营战略的要求阐明经营战略的政策，为经营战略实施提供条件。战略需要在组织的公司层面、事业层面和职能层面上分别建立。,21,5.2.3战略实施,战略实施（strategyimplementation）是使既定的战略转化为实际行动并取得成果的过程-通过一系列行政的、经济的、法律的手段，为达到战略目标所采取的一切行动-战略制定的关键在于其正确性，而战略实施的关键在于其有效性-战略实施的成败取决于能否把实施战略所必需的组织、资金、人员、技术等资源及各项管理功能有效地调动起来加以合理配置战略制定和实施这两个阶段并非总是一前一后的顺序发生的，战略管理过程往往包含着在信息和决策之间的持续循环。,22,5.2.4战略评估和控制,制定,执行和实施战略的任务从来不会一次实现.战略评估和控制（strategyevaluation）-进一步辨认对外界环境的分析是否正确-所制定的战略途径和手段是否有效-问题和差距，分析产生偏差的原因-对组织战略进行适当调整，并在必要时采取矫正性措施，使战略行动更好地与环境及所要达到的目标相协调,23,第5章战略管理,5.1战略管理的概念和意义5.2战略管理的过程5.3组织战略的类型,管理学基础公共管理核心课程系列教材,24,组织的战略类型与组织的层次之间联系密切，按照组织层次，可以分为公司层战略（corporate-levelstrategy）、事业层战略（business-levelstrategy）和职能层战略（functional-levelstrategy）。不同组织层次的战略分析所用的工具也不相同。公司层战略分析常用的工具有SWOT矩阵和BCG矩阵，事业层战略常用的是波特的通用竞争战略分析。,5.3组织战略的类型,25,所谓公司层战略是寻求确定公司应该从事什么事业，以及希望从事什么事业。公司层战略决定组织的方向，以及每一个事业部将在公司战略中扮演的角色。公司层战略除了要决定组织的发展方向外，还往往要决定每一种事业部或者产品在公司战略中的地位和角色，这就是产品的组合分析。,5.3.1公司层战略,26,1.方向战略,组织的方向战略有时也被称之为大战略，根据成长方向的不同可以分为三类：成长战略（或增长战略）、稳定战略和收缩战略。方向战略的确定可以用SWOT矩阵来协助分析。SWOT矩阵是在综合分析了组织内部所具备的优势和劣势以及组织外部环境中存在的机会和威胁的基础上，作出恰如其分的综合判断，决定组织发展方向的方法。,27,组织的方向战略与SWOT矩阵分析,28,（1）增长战略,增长战略(growthstrategy)实施的条件是组织内部与其他的同类组织相比，具有宝贵的优势，同时，外部环境也存在大量有利于组织发展的机会。在这样的情况下，组织所采用的策略是增长战略，即扩展公司的业务活动和范围，寻求扩大组织的经营规模。,有两类基本的公司增长战略：-集中战略纵向一体化横向一体化-多元化战略同心多元化（又称为相关多元化）离心多元化（又称为不相关多元化）,29,（2）稳定战略,稳定战略（stabilitystrategy）的特征是在战略方向上没有重大改变，继续维持当前活动。在预期良好的环境中成功运营的公司采用稳定战略是合适的。稳定战略在短期内运用非常有效，但不适宜长期实施。,有三种基本的稳定战略：-暂停与谨慎前进战略-无变战略-利润战略,30,（3）收缩战略,收缩战略(shrinkingstrategy)通常是组织在处理劣势时使用，此时组织在某些产品或服务上的竞争地位处于劣势，导致业绩下降，销售额下降，由盈利变为亏损。收缩战略在组织面临困境时，有利于使之保持稳定经营，以激活组织的资源和重新恢复竞争力。,有四种基本的收缩战略：-扭转-成为俘虏公司-出售或剥离-破产或清算,31,2.业务或产品的组合分析,多种产品或事业部的管理可以借助业务组合矩阵来进行。BCG矩阵就是一种应用广泛的业务组合矩阵。它将综合考虑组织每一种业务的市场份额和预期的业务增长率，将每一种业务在2乘2的矩阵中标示出来，矩阵的维度分别就是市场份额和业务增长率，市场份额在横轴，从低到高；业务预期增长率在纵轴，也是从低到高。,32,BCG矩阵,明星,问号,现金牛,瘦狗,市场份额,高,低,高,低,预期的增长率,33,5.3.2事业层战略,事业层战略寻求决定组织如何在每一项事业上展开竞争，获取竞争优势-竞争优势，是指使组织有别于竞争对手的与众不同的特色-竞争优势来自于组织的核心能力三种一般性竞争战略-成本领先战略(costleadershipstrategy)-差异化战略(differentiationstrategy)-聚焦战略(focusstrategy):成本聚焦和差异化聚焦,34,任何战略都不可能确保一定获得成功，而且有些已经成功实施波特竞争战略的公司发现无法使战略持续下去。,5.3.2事业层战略,35,成本领先战略就是瞄准较宽的大规模市场的低成本战略。这种战略要求建立高效大规模生产设施，通过经验曲线与严格的成本与费用控制努力寻求成本消减，在研究开发、服务、营销等方面成本最小化。低成本意味着更低的价格，低成本可以防守竞争对手，低价格构建起进入壁垒；低成本意味着更高的市场占有率，这就意味着在供应商那里更大的讨价还价能力。,5.3.2事业层战略,36,差异化战略就是瞄准较宽的大规模市场，生产在整个产业看来都比较独特的产品或服务。与设计、品牌形象、技术、性能、代理商网络或客户服务有关。产品或服务的要价可能比较高，它主要是通过满足特定客户的需求，给客户带来特殊价值。依靠顾客忠诚度来成功，这些顾客对于价格不是那么敏感，购买者忠诚也是一个很强的进入壁垒。它是特定业务超过平均收益水平的有效战略。增加的成本往往转嫁给购买者。,5.3.2事业层战略,37,成本聚焦战略针对某一购买群体或区域市场采用低成本战略，只服务于这一市场空隙（细分市场）。采用成本集中的公司或事业部在目标市场中寻求成本优势。那些认为自己集中努力能够比竞争对手在目标细分市场做得更好的公司或者事业部采用成本集中战略更有价值。成本集中战略要求在市场占有率与盈利性之间能够较好平衡。,5.3.2事业层战略,38,5.3.3职能层战略,职能层战略目的是决定如何支持事业层的竞