中层管理人员执行力提升培训ppt课件

.,中层管理人员执行力提升培训,.,让我们一起来约定,关闭手机或设置振动坚持完成全天的学习并且睁开我们明亮的眼睛敞开我们纯净的心灵投入我们满腔的热情支持我们所有的同事,EachImpactsTheExtentOfDevelopment,PDIDevelopmentPipeline:,自省动力方法实践责任,个人成长发展管道,儒家强调伦理的力量：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。”（论语为政）道家强调自然的力量：“人法地，地法天，天法道，道法自然”（老子25章）的思想。佛家强调信仰的力量：苦、集、灭、道“四谛”说，从本质上可以归结为一种由觉而悟，从而拥有信仰的过程。,中国传统文化对我们的启迪,MCP,管理能力量化测评系统ManagementcompetencePrograms,C-MCP管理能力盘点,.,课程目录,第一章新理念的导入第二章基层管理者角色转变与认知第三章目标管理与绩效考核第四章提升领导力第五章提升团队执行力,.,第一章新理念的导入,）中基层管理干部（管理者）的技能需求）中基层管理干部（管理者）的管理辅证）管理人员所需的知识与技巧）管理人员面临的机会与挑战,.,处人,处事,）中基层管理干部（管理者）的技能需求,.,处事,目标,计划,执行,目标管理,时间管理,执行力,修正,问题解决,.,处人,沟通,组织,领导,培训,定位,教练技术,沟通技能,构建团队,激励下属,角色认知,.,管理者需要具备哪些技能,?,.,）管理人员所需的知识与技巧,胜任素质模型提升之道,专业胜任素质专业技术水平专业知识范畴专业经验,心理胜任素质举例：人际敏感性承受力自我控制自我认识,工作能力举例：领导团队学习和创新协调沟通战略规划解决问题团队合作,职业素质职业素养品格修养廉洁自律文化的认同公平公正工作责任心职业道德遵纪守法,符合公司要求行为符合公司文化符合行业规范符合社会原则,为挑选合适的员工放在合适的岗位确定对该岗位所要具备的专业知识和技能，以及培训、考核指标,对于心理特征采用标准心理测验进行评估为员工职业发展提供明确的指导,将能力和素质结合，确保员工行为符合社会原则将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工行为符合公司要求,.,）管理人员面临的机会与挑战,.,经济环境发生结构性变化,互联网的作用：互联网将世界的所有地区都连接成了一个实时的网络，大幅度的提高了决策和思路传播的速度资本过渡投资：前几年的的大幅度信贷扩张，数额巨大、流动性极大的资本已经导致了全世界范围的过度投资。从钢铁到汽车、到软件等大多数行业产能过剩形成了一个全球性的买方市场：商业的力量从资本所有人和经理的手中前所未有地转向消费者和中间商，像沃尔玛、家乐福、苏宁、国美这样的零售巨头,.,正确的创新团队人才观念,传统成功的经理人：“良好的沟通者”“结果导向型”“决策果断”“良好的人际关系建立能力”,为什么合适人选通常都是错误的人选,.,正确的人才观念,拥有开拓新业务的经历专业思维、感性行动,真正合格的人才,.,第二章基层管理者角色转变与认知,）管理与卓有成效的管理者）应对从员工到管理者的角色转变,.,）管理与卓有成效的管理者,管理的定义：运用组织的有效资源，结合部属及众人的智慧及努力，通过计划、训练、组织、指挥、控制来达成组织的目标。如何成为卓有成效的管理者:(管理威信建立的方法),.,20,管理的定义,.,21,管理的功能,静态的组织,动态的组织(活生生的存在),统筹经营资源，将事业带向成功,能够系统地学习与指导能够具体地实践与运用,创造组织的成效,达到组织的目标,实现个人的价值,.,22,管理者定义的演进,组织的“大老板”,对下属工作有责任的人,负有责任将知识转化成行动的人,并非属于个人，而是一种结构和任务,.,23,管理者面对的现实,时间只属于别人，而不属于自己被迫忙于“日常工作”本身处于一个组织的工作链上，只有别人利用自己的贡献时，才算有效深处组织的“内部”，受到局限,.,什么是有效的管理,.,25,所有管理均从时间管理开始,管理,自我管理,时间管理,1个小时值多少钱？,对个人来说,对组织来说,.,26,分析时间的运用,外部因素,组织功能不健全,信息系统不健全,人力过剩,能够产生效果的工作,只有自己能做的工作,+,排除,时间管理的高手,造成时间浪费的原因,专注于,.,27,有效利用时间的方法,记录,分析,整合,知道时间的使用情况发现那些时间浪费了,排除不能产生效果的时间,增加用来集中从事重要工作的时间,增加用来集中从事重要工作的时间,依据此信息,长期坚持,.,28,定期检查可以产生良性循环,下属,下属,下属,下属,下属,下属,应该集中的事,应该改善的事,应该用心的事,对于接下来的工作，其优先顺序就清楚了,工作成功的原因,工作失败的原因,工作做得很好的原因,工作做得不好的原因,尽力去工作的原因,没有尽力去工作的原因,.,29,要事优先,重要,紧急,紧急并且重要,重要但并不紧急,紧急但不重要,不重要且不紧急,危机，急迫的问题，有期限的任务、会议、准备事项,客户、资料、预防工作，建立关系，准备工作,干扰、一些电话、电子邮件，一些紧急的事件、凑热闹的活动,废话无聊电话,.,30,全力以赴,计划并有条不紊地进行做到未雨先缪,花一点时间做，请人代办，集中处理,有空再或不做,20%,70%,9%,1%,有效地生活在第二项象限,重要,紧急,.,31,关注贡献,我能做哪些贡献如何激励他人做出贡献有效的人际关系关注圈与影响圈,.,32,关注贡献是有效性的关键,工作内容、标准、影响,与内部客户的关系,管理手段运用的,贡献什么,勤奋,成果,技能,专长,作用,直接成果,价值观的承诺和实现,培养人才,通过外部的接受产生成果,.,33,有效的人际关系,.,34,发挥所有人的长处,要用人所长善于向上管理把发挥长处培养成为习惯,.,35,用人之长、提高绩效,合理设置岗位,严格要求广泛涵盖,优先考虑能做什么,用人所长、容人之短,1,2,3,4,步骤1.掌握岗位要求,步骤2.选择多位候选个人,步骤3.研究人选的长处,步骤5.提出绩效要求签订契约,步骤4.考虑消化人选的短处,再次迅速进行调整,如果配置失败,合理的待遇公正的评价严格的考核必要的培训,提高组织绩效,多人担任失败重新设置岗位,.,36,组织的功能,弱点,长处,+,加以中和而变得无关紧要,给予最大程度的支持和发挥,创造组织的绩效,提出绩效要求,.,37,着眼于每个人的长处,+,将长处发挥到最大,达成绩效,读懂协助,.,38,自我管理的三要素,长处、短处、优点、缺点,知道自己专长的,领域,知道自己善长的,工作方式,知道自己的,价值观,工作的方法个人与组织之间的关系,人生的第一优先事项,.,39,时间人生有限的资源,.,40,人生无限的资源,理论知识,人际关系,物质财富,.,41,资源增值的过程,需求,资源,利益,能力,.,42,有效管理的修炼,知道自己的时间用在什么地方重视对外界的贡献善于利用长处集中精力于少数重要的领域善于做出有效的决策不断进行自我提升充分合理整合/运作资源进行全方位的沟通,.,成为一个卓有成效的管理者,个人发展家庭幸福,贡献企业,贡献社会,.,）如何应对从员工到管理者的角色转变,上司,同事,下属,.,作为下属（经营者的代理人）的四项职业准则,站在经营者的角度来考虑问题,完成公司目标同时实现自身利益最大化,言行代表公司、职位,职权来自上司的任命体现高层意志,四项职业准则,.,作为同事的主管,内部客户,内部客户原则,服务的四个特性,（无形性、不可分性、可变性、易消失性）,.,）作为上司的主管,主管角色的七大变化,作为上司的主管五大角色,.,作为上司的主管五大角色,5大角色,管理者,领导者,教练,绩效伙伴,变革者,.,职业经理在下属面前的角色,.,管理者,1.职业经理日常工作事项（1）制定年度工作目标和年度计划。（2）向下属分解部门工作目标，并帮助下属建立工作计划。（3）制定部门政策。（4）下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进。（5）审查日常和每周、每月生产、销售或工作报告。（6）选择和面试员工（配合人力资源部）。,.,领导者,设备、材料、产品、信息、时间需要管理，也可以管理，而人却需要领导。小企业做事，大企业做人！职业经理的角色不只是对所拥有的资源进行计划、组织、控制、协调，而关键在于发挥影响力，把下属凝聚成一支有战斗力的团队，激励和指导下属选择最有效的沟通渠道，处理成员之间的冲突，帮助下属提升能力。这是职业经理十分重要的角色,.,教练,一项国际调查表明：员工的工作能力70%是在直接上司的训练中得到的。也就是说70%与你有关。如果下属的能力没有提升，这是上司的失职。或许这也正是部门经常不能很好地实现目标的原因。如果想让下属取得好的工作绩效，你就必须成为教练，在工作当中不断地训练他们,.,游戏规则的制定者和维护者,职业经理在本部门游戏规则的制定和执行中，发挥着非常重要的作用。例如，员工对公司的某些规章制度感到不满意，如果职业经理也有这样的感觉，他也不能在员工面前表露出来，而是通过正常的渠道向公司提出建议。当员工在私下议论公司的规章制度时，职业经理要告诉他们遵守公司规章制度的重要性，或者告诉他们要通过正常的渠道向公司的高层反映。规章制度只是一种规定，是否见效的关键就在于执行，职业经理与基层的管理人员及普通员工的关系最为密切，对于公司的规章制度的维护起着极大的作用,.,绩效伙伴(部门KPI与岗位KPI）,1）绩效共同体。你的绩效依赖于他们，他们的绩效依赖于你。互相依存，谁也离不开谁。（2）双方平等。既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系。通过平等对话指导和帮助下属，而不是通过指责、批评帮助下属。（3）从下属的角度考虑问题。从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，及时帮助下属制定绩效改进计划，提升能力。,.,常见的角色错位,向上错位,自然人,领主,民意代表,.,主管角色的七大变化,从做业务到做管理,内容,从野牛型到雁群型,实现方式,从个性化到组织化,工作方式,从守成到变革,工作力度,从个人目标到团队目标,目标,从感情关系到事业关系,人际关系,从指挥到授权,方式,.,实现上司角色的要领,做管理者该做的事情正确处理业务与管理的关系处理好管理者和领导者的关系,.,课程目录,第一章新理念的导入第二章基层管理者角色转变与认知第三章目标管理与绩效考核第四章提升领导力第五章提升团队执行力,.,主管必备能力:,像主管一样沟通:基于性格沟通像主管一样思考:系统思考的能力,.,第三章目标管理与绩效考核,.,目标管理与绩效考核,了解目标管理目标管理发展导向的绩效管理计划与计划管理为什么要绩效管理绩效管理的定位绩效管理的规划与推行控制导向的绩效考评绩效评估时常见的偏误,.,企业成功的关键,找对人，做对事，走对路=核心能力其他非核心能力可外包,.,目标管理,目标管理的实质目标管理的PDSU理想目标的设定目标分解的程序和步骤目标认同管理绩效改进流程,.,目标管理,目标管理是美国著名的管理大师彼得杜拉克倡导的。它要求组织中的每一个部门都要全力配合公司的总目标，对于份内的工作要自行设定目标，决定方针，编定制度，以最有效的方式达成，并经过检讨、绩效评估，将目标达成的情况以及尚待改善之处作为后续目标设定的参考依据。,.,目标对人生有巨大的导向性作用哈佛大学关于目标与人生25年的跟踪调查：,你选择什么样的目标，就会有什么样的成就，就有什么样的人生。目标给人的行动明确方向，使人知道什么最重要，迫使自己把握今天，通过对目标的不断评估，产生持续的信心、热情和动力，最终实现目标。,惊人的结果,.,目标管理的作用,提供参与管理的基点兼顾组织目标以及个人目标强化个人能力的开发能够产生激励作用评估组织与个人,.,目标管理流程,建立完整的目标体系：从整个企业的总目标开始，各部门、各岗位、各员工要围绕着总目标层层分解，由上而下的逐级确定目标，最终形成一种链式的完整目标体系。制订目标：有了目标体系后，上级要帮助下属订立目标及工作计划，在此基础上明确绩效考核与奖惩方案，从而将目标与绩效考核有机结合，保证目标的顺利完成。组织实施：目标订立后，管理者不是让员工放任自流，而应保持与员工经常性的沟通，及时纠正任何偏离目标的行为。追踪检讨：对各级目标的完成情况要事先明确期限和评价标准，进行结果追踪与检讨，经过检讨保证目标管理链不出现“卡壳”与“断层”。,.,各部门内部目标分解的具体步骤,第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划第二步：上级/下属草拟下属的工作目标第三步：主管与下属一起讨论工作目标第四步：明确目标考核标准第五步：确定工作目标协议,.,目标管理三段论,第一段：环境分析：工具：SWOT第二段：正确制定目标:工具：SMART第三段：制定方针目标计划书:目标卡部门年度工作计划办法6W3H1C1Q,Cost成本Quality质量要求,.,目标管理的实质,服务社会创造顾客,个人,个人,个人,个人,个人,个人,个人,个人,个人,个人,目标就是结果要求满足目标的行为才是有效的让所有的马朝一个方向拉车,.,保龄球运动的启示,目标明确有挑战性容易达成立即反馈,.,发展导向的绩效管理-目标管理,组织目标,岗位职责,计划-Plan任务确认权重确认指标(2)分摊后的公司目标落实到所有部门(3)部门将分解后的公司目标分派到岗位(4)个人岗位对部门目标的整合落实(5)部门保留某些团队性目标,.,绩效目标的分类,结果目标What,行为目标How,.,行为目标支撑结果目标,员工,中层,高层,相应的行为目标客户服务超前创新积极主动灵活机动团队合作,结果目标增加利润*,支撑,.,绩效管理的常见问题,管理人员与员工在目标订立时较难取得共识管理人往往欠缺考评员工的技能或素质信息平台不能有效率地提供考核数据绩效管理系统设计过程复杂员工心态，往往与奖励或金钱拉上直接关系不患寡，只患不均不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较,导致系统满意度较低,.,Do,Re,MiC,D,E,大多数绩效变革有改变而无改善，只是同一主题的变奏,.,什么是绩效？,小组讨论绩效是个人对组织的贡献，或对组织所具有的价值,.,空中画圆,1、拿起一支钢笔2、在空中保持钢笔竖直，然后尝试假装在天花板上以顺时针方向画圆3、至少划5圈，以达到能画出一个正圆4、继续按顺时针方向慢慢地画圆，不要停下来、然后让钢笔每次下降3-5厘米，直到你的面前5、继续用钢笔画圆，慢慢放低，直到能看到它的顶部，继续画圆，并朝下看钢笔,请问：钢笔在向哪个方向转？为什么会出现这种情况？小组讨论后，向大家展示你们小组看到的问题,.,103,重视贡献是有效性的关键,工作内容、标准、影响,与内部客户的关系,管理手段运用的,勤奋,成果,技能,专长,作用,直接成果,价值观的承诺和实现,培养人才,通过外部的接受产生成果,.,104,组织与个人的关系,弱点,长处,+,加以中和而变得无关紧要,给予最大程度的支持和发挥,创造组织的绩效,提出绩效要求,需要,.,105,个人与组织的关系,个人,组织,目标,绩效,+,有效的贡献,评估与考核,实现人生目标,资源,工具,.,什么是绩效管理？,把计划和每人每天做的事结合起来,如何保证做对的事要实现战略必须做哪些事？彼此之间有何关系？这些事情由谁做，负什么责？什么时间完成什么目标，达到什么程度？,.,绩效管理的两大核心问题,1、企业战略与文化2、企业管理模式3、决策层管理导向4、员工个人素养,1、目标分解2、KPI的提炼3、绩效考评标准4、绩效考评方法5、绩效考评程序6、绩效考评周期,管理问题,技术问题,思想定位,工具设计,.,企业经营价值链,人力资源开发与管理系统,人力资源产品服务的提供,员工需求得到满足与个人价值实现,员工满意,员工生产力与素质提升,企业可持续性发展,顾客忠诚,为顾客创造价值带来利益,顾客满意,优异的服务,企业经营价值链,经营客户,经营人才,顾客优先,员工第一,做对事,走对路,找对人,.,绩效考核需要全方位的配合,高层领导,人力资源部,普通员工,直线主管,合理授权，推动考核制度建立,制定具体制度，组织考核的执行,认真对待和执行考核,积极配合人事部门，贯彻本部门的考核工作,.,绩效持续改进PDCA,计划PLAN,执行DO,检查CHECK,处理ACTION,查你所做,改你所查,想你要做写你所想,做你所写,DOTHETHINGSRIGHT把事情做对,.,永不满足，永续改善,AP/SCD,APCD,APCD,维护,维护,维护,改善,改善,改善,.,目标管理和绩效考核,没有完美的方法只有有效的执行,.,第四章提升领导力,情景领导力及案例研讨第一单元有效授权第二单元有效激励,.,领导的定义,领导能够激励，并带领他人一起去实现大家共同的目标。领导鼓舞士气，领导指引大家展望未来。,.,要领导别人之前，一要先学会被领导。,领导(Leadership),进人二十一世纪，有六成跨国高阶主管认为团队是企业胜出的关键。个人秀已经落伍了，因为除了能力外，还要有团队力！,未来十年内，对全球公司拥有最大影响力的，不是领导者而是领导团队。,.,阶段4阶段3阶段2阶段1,支持型S3低指挥高支持,指导型S2高指挥高支持,放权型S4低指挥低支持,指令型S1高指挥低支持,直接任务行为,低,高,下属的成熟层次,成熟,不成熟,支持行为,低,高,情境领导力,.,四种：指令型、指导型、支持型、放权型S1（指令型）不能跳到S4（放权型），即S1S2S3S4;S4（放权型）有可能会倒退，一旦发生倒退，S4领导风格必须一步一步地调整，不能跳。即S4S3S2S1,领导风格,.,不同的人采用，不同的领导风格,员工发展层次对应的领导类型阶段一：低能力、高意愿指挥型：组织、监督和控制阶段二：些许能力、低意愿教练型：指挥、支持阶段三：高能力、变动的意愿支持型：赞扬、倾听、辅助阶段四：高能力、高意愿授权型：授权、保留,.,第一单元有效授权,.,信任与授权,信任是合作的基础信任从何而来如何增强信任度信任故事,.,授权是最重要的管理工作之一,确定授权的程度与范围授权的方法授权的原则授权的好处授权与委派的区别,.,一、授权的概念,授权是什么,授权是上级委派给下级一定的权力,授权的主要特征是允许下属自行决策,授权通过权力的转移,.,学会授权节省时间,沟通程度,高,高,管理程度,辅导型,指导型,授权型,命令型,.,二、授权不是什么,授权不是参与,授权不是弃权,授权不是授责,授权不是代理职务,授权不是工作分工,.,用人之权,三、授权的分类及策略,做事之权,花钱之权,.,1,2,3,4,5,6,7,8,步骤,四、授权的步骤,授权准备,确认任务,选择被授权者,授权发布,进入工作,监察进度,授权控制,验收与奖惩,.,第二单元有效激励,是人就需要被肯定,.,研讨时间,.,有效激励案例研讨汤姆、迪克和哈利,假如你现在负责一个部门，并有三个下属-汤姆、迪克和哈利。保证这个部门成功发展的关键在于使这些员工尽可能地保持着积极进取的状态。下面是对每一位下属的简要介绍。,.,讨论题：如何提升激励汤姆？如何提升激励迪克？如何提升激励哈利？本案例对您有哪些启示？,.,激励的原理图,未满足的需要,动机,行为,组织目标的实现,个人需要的满足,报酬,产生,引发,了解原理图对管理者的启发,.,激励的类型,内容型激励过程型激励行为修正型激励,.,马斯洛的需求理论,生理需求,安全需求,社会需求,自尊需求,自我实现,衣、食、住、行、睡觉、呼吸等，希望能解决温饱,不确定感、防护、威胁、危险等，希望安定、有个家的感觉,归属感、爱欲等，希望有情爱、友谊,自我尊重、自我荣誉、希望得到别人认可，知道尊重别人,希望能依自己的性向实现自我，发挥自己的潜能，不受束缚,层次不一定，并非绝对；忽略了目标，可谈性不强-,.,一、让部属知道他在组织中的地位及所扮演的角色二、让部属知道他的工作价值是重要的三、让部属知道他的工作愿景,并可朝着愿景前进四、提供挑战性的工作机会五、适时授权部属六、口头奖励七、书面奖励八、真心关怀九、鼓励参与十、提供成长的机会,激励部属的快捷方式,.,以身作则以绩效为目标倾听的态度,领导激励的最佳办法,.,第五章提升团队执行力,绩效管理体系设计理念,我们坚信良好的绩效管理程序应该：强调不断变化的经营方向个人目标与公司经营战略相匹配个人绩效与团队绩效相匹配发展企业实现经营目标所需具备的核心能力帮助员工和经理放眼未来鼓励在全年过程中进行绩效与发展讨论加强绩效与薪酬之间的联系，经确保员工的绩效得到正确的认可和公平的回报,没有测量，你就成不了冠军,建立考核制度绩效改进循环,企业文化共同的价值观及行为模式,成功的绩效管理体系模式,流程一达成对企业工作重点和目标的共识。我们的方向在哪里？,流程二对个人和团队的明确期望。我们的角色是什么？,流程四建立在有意义的工作和奖励之上的对企业的承诺。对我们的益处是什么？,流程三通过反馈和学习来提高胜任能力。我们需要具备什么？,绩效管理流程一：目标共识,高层明确来年的目标和衡量标准,高层向中层沟通公司目标及指标,制定部门目标并审核跨部门的影响,个人目标设定流程开始,步骤1,步骤2,步骤3,步骤4,内容,成果,审核中长期战略目标的可行性审核年度目标的实现情况高层对新一年度的目标达成共识高层与中层管理人员的沟通与共识高层协助中层分解目标协助分析资源配置及实施计划的确认,绩效管理流程二：明确个人角色,部门经理向下属沟通部门目标,经理与员工共同制定年度目标,个人目标的确定和归档,步骤1,步骤2,步骤3,内容,成果,员工明确公司的关键经营目标、策略以及衡量方法和公司所倡导的价值观员工清楚做什么以及怎么做并如何被衡量员工和主管明确各自在绩效管理流程中的责任,绩效管理流程三：反馈与指导,根据员工的日常工作情况给予及时的反馈,双方讨论使员工充分了解并实践改善的做事方式,步骤1,步骤2,内容,成果,及时发现员工绩效问题，为员工的提高和发展提供支持和辅导针对具体成绩给予认可防止年底评估时出现惊讶的感觉增强员工与主管之间的沟通和相互信任,绩效管理流程四：年中/年末评估,人力资源部通知评估业绩,员工自评年度业绩,主管与下属的一对一的面谈,个人业绩评估确定和归档,步骤1,步骤2,步骤3,步骤4,内容,成果,年中进度评审评审每个绩效目标及发展目标进度情况，作为年终评估参考确定是否调整年终目标年终业绩评估员工明确自己对部门及公司的贡献，并得到认可员工明确哪些目标未完成及为什么员工明确自己能力的差距，制定下一年度的发展计划,高绩效文化,通过反馈与学习培养/提高能力,基于合理的工作与奖励制度方面的承诺,明确对个人及集体贡献的期望,就企业重点及目标达成共识,动态绩效管理流程,考核绩效化必须完成,公司年度经营目标管理体系公司目标部门目标岗位目标部门和职位的考核指标体系公司层面指标部门层面指标岗位层面指标改进考核循环操作手册绩效计划反馈指导业绩考评奖惩改进工资一定要与绩效挂钩,公司目标,部门目标,个人目标,个人计划,部门计划,个人年度目标,自上而下制订,自下而上修改,关键绩效指标的类型,战略目标,增强员工素质和团队精神,人均培训时间,员工满意度,员工流失率,内部客户满意度,招聘需求按时完成率,总裁/各部门经理,所有部门,人力资源部,所有部门,KPI体系的设计方法,关键流程人力资源规划流程招聘流程绩效管理体系的建立和修改流程职业生涯流程员工晋升流程,所有部门,执行力体系构建逻辑路线,打造执行力，思想转变是关键,培养企业执行力文化,打造执行力，重在付诸行动,企业构建执行力体系行为准则,1起始状况困难在何处?为何要进行改革?如何说明行为需求?2确定目标项目的目标是什么?通过项目具体要达到什么目标?改革之后与现在有何不同?3成功的标准衡量达到目标的标准是什么?如何从质量上衡量项目的成功?如何从数量上衡量项目的成功?4组织如何分配任务一谁应干什么?谁负责协调和控制?谁负责决策?5规划项目工作要经历哪些阶段?每个阶段具体应做些什么?最重要的里程碑是什么?在每个规定的时间内应做些什么?如何安排项目的期限？每个阶段何时结束？整个项目何时结束？6监督如何监督项目的进展情况?何时和如何做项目阶段性的工作总结?在偏离目标时谁负责采取纠正措施?,行为准则一：着眼于目标的管理,分析判断某个组织现实状况的基本数据只能由在该组织中工作的员工来提供。只有他们才清楚地知道应对什么进行卓有成效的改革。因此，在着手一个改革项目时，几乎总要就下述问题对有关员工和领导人员进行调查：一哪些东西是好的？一哪些东西是不好的?一应改革些什么?一如何实施这些改革?在诊断过程中，通常采用以下四个步骤：1采集数据，进行调查。2浓缩数据，把数据流归纳为要点。3反馈数据，向所有的有关人员通报调查结果。4分析数据，分析内在关系、确定薄弱环节、阐明解决问题的原则。在一些企业中，往往分析过多，行动太少。,行为准则二：没有调查就没有发言权,行为准则三：整体思考整体行动,在组织中进行整体思考整体行动不仅意味着重视“硬件”，而且也意味着重视“软件”。归根到底，人们应从以下三个方面来观察“组织”问题：结构结构组织、流程组织、领导系统行为工作动力和认可感、交流和合作文化成文的和不成文的法规和游戏规则、惩奖原则整体思考整体行动还意味着谨慎地注意重要网络联系。在一个复杂组织的功能结构中，至为重要的不仅仅是每个组织单位的结构和内部规章。在实践中，个人、小组、组织单位之间也会产生动态的相互影响，不断出现薄弱环节，其原因不在于某一个组织单位，而在于合作功能失调。,在改革过程中，应积极吸收有关人员参与项目工作和决策准备，共理由是：1能作出更好的决策，找到更切实可行的解决方案2能产生工作动力。3能产生对企业的认同感。至为关键的是，从一开始起应积极吸收员工参与分析实际情况的工作。只有了解项目的起始状况，并理解其背景原因，才会坚定不移地支持项目工作。在这方面应消除两种广为流传的偏见：偏见一：“让员工参与项目工作要花费大量的时间，并且所花费的时间比人们通常在实践中所需要的时间还要多。”偏见二：“如果每个人都想参与对各种问题的讨论，那么，我们就只能成天忙于讨论。无法开展工作。”,行为准则四：排除障碍积极参与,行为准则五：自助措施,不是每个人都了解解决问题和决策的过程；对于一些人来说，从事组织结构和流程工作还是一个崭新的课题；一些人除了回避冲突之外不知道如何处理冲突；小组工作被推迟或受阻；由于缺乏相应的技术特长和能力，小组成员不能自力更生地解决面临的问题。因此，领导者从一开始起就应准备在必要时给以支持。视不同情况，领导者可以采取以下形式给以支持：反馈：在小组内部出现困难时，必要时可以明确提出小组存在的缺点。培训：给员工介绍理论基础知识、方法论或者行为训练。主持工作：从外部支持工作会议和研讨会：组织工作过程、主持会议、提供视听设施。咨询：无论是面临高难度的专业问题还是面临紧急的冲突或危机状况，均可以向上司、内部的专家或外部的顾问请求支持或指导。决策：公开人力、资金、空间、原料、期限等资源。,行为准则六：着眼于过程的调控,定期分析过程-“深入基层管理”：与第一线员工讨论工作，认真倾听他们的意见：定期进行共同的中期小结，并提出批评建议。-正视出现的矛盾，通过会谈研究其原因和背景。-共同确定大家都能接受的行为方式。-不要排斥冲突、而要暴露冲突。冲突各方共同澄清意见和利益的背景，通过伙伴式的协商解决冲突。制定滚动式计划-在制定详细的运作计划时应注意灵活性。-根据具体情况进行调控。(但应坚定不移地遵循阶段计划和基本期限!)应始终特别慎重地注意以下