feisky com ERP方案论证与效益分析

讲师:金明2003年7月26-28日深圳,ERP方案论证与效益分析,Win-WinInternationalTel:(8610)8496-7001,金蝶ERP营销培训的架构,基础销售,顾问式销售,差异化市场营销,产品知识,ERP与信息技术知识,方案营销,方案模拟演练,客户关系管理,客户体验,项目及团队管理,销售人员管理,销售业务管理,财经、管理与行业知识,第一梯次培训,企业内部培训及自修,第一梯次培训,第二梯次培训,第二梯次培训,ERP方案论证与效益分析课程目的,1、掌握ERP方案论证与效益分析的方法、工具及过程2、全面检验学员ERP顾问式销售的技巧，分析策划的能力产品/行业及ERP的知识，综合提升学员素质3、应用ERP方案论证的方法，发掘客户关键成功要素,识别客户的障碍/困难及影响，为客户设计具有针对性的解决方案及实施规划4、帮助客户分析实施ERP所带来的经济效益/价值，增加金蝶的竞争特色与实力，从而说服客户，赢得订单4、情境模拟，实战操演，团队协作，增强信心,课程大纲,第一章顾问式方案营销的认识第二章确认商机中的方案营销第三章主导进程中的方案营销第四章客户需求的认识第五章方案论证中的客户效益分析第六章方案论证中的金蝶差异性评估第七章方案论证中的客户方案简报,第一章顾问式方案营销的认识,顾问式销售的描述,Usingtherightresource，（金蝶人员）calltotherightpeople,（客户方人员）attherighttimeandplace,（销售过程）withtherightsellingpoints/tools.（卖点）,顾问式销售的要素,金蝶销售的误区在哪里?,ERP顾问式销售过程所需技巧、能力、知识和素质,销售过程,技巧能力知识素质,三种ERP的销售方式,懂自己产品/服务如何帮助一般客户,懂自己产品/服务,今天我们的销售,懂自己,如何具体满足特定客户需求并创造价值,产品/服务,懂特定客户需求,懂自己产品/服务,懂ERP,顾问式的销售,懂ERP如何帮助特定用户,懂特定客户需求,懂ERP,ERP专家的销售,ERP销售人员的责任,为顾客创造价值为金蝶创造利润,价值的涵义,价值,效益,成本,=,(Value),(Benefit),(Cost),客户的效益=,项目带给客户的有形（如开源、节流）及无形（如品牌、员工士气）效益,客户的成本,=产品及服务的价格+客户采购，实施，运行及支持的费用,=总拥有成本TCO（TotalCostofOwnership）,购买和实施ERP方案的综合费用,成本上升,生产力下降,应收帐的拖欠,质量不合格,交货的延误,买,不买,问题的严重性/紧迫性,解决问题的代价,引导客户购买意向的方法,库存的积压,价值天平,Value,Pain/Benefits,Cost,中间,V=B-C,利润的涵义,利润=合同价总方案成本总方案成本=软件产品成本+实施服务成本+销售及售前支持成本,（供应商）,(Profit)(Price)(Cost),ERP方案营销的目标,为顾客创造最大价值为金蝶创造最大利润客户及金蝶双赢,ERP方案营销过程,效益分析,差异性评估,方案架构,实施规划,需求调研,方案设计,方案提交,确认商机主导进程,方案论证,给客户的方案千篇一律，几乎很少谈到客户的现状/困难及需求；不知道客户真正关心的是什么，对客户的了解不够，没有针对性；方案中谈的最多的是自已及产品；谈不出金蝶为客户创造什么价值/效益;谈不出金蝶与竞争对手的差异性，客户为什么要选择金蝶；很少谈金蝶的成功案例，或如何帮助客户成功的，缺乏说服的力度；无法解除客户心中的顾虑与疑虑,金蝶在客户方案设计中的误区,Nointerest/needNohurryNomoneyNogoodNotrust/credit,ERP销售中最常见的客户异议,您可以用方案营销来排除异议，赢得订单！,第二章,确认商机中的方案营销,1、需求应该够广，能涵盖客户项目小组每个成员的痛点2、需求应该够深，能挖出客户自己意识到或没有意识到的事项3、需求应该公私兼备，能顾全公事的要求及个人的愿望4、需求应有优先顺序，能反应出对客户的轻重缓急5、需求应该与供应商所从事的业务有关，能符合买卖双方的企业文化,需求调研的目标,确认商机中的方案营销流程,了解现状,发现问题/困难,引导客户承诺立项,说服客户对我们的产品/服务感兴趣,分析客户潜在需求,切入点,痛点,（针对客户项目发起人）,分析影响/后果,强项(Strength),弱项(Weakness),机会(Opportunity),威胁(Threat),SWOTAnalysis分析,营销利润财务产品服务技术品牌速度,政治竞争对手法令供应商经济合作者社会客户喜好科技替代品危机行业规则,内部分析,外部分析,产能质量渠道员工行业地位企业文化经营模式客户关系,客户SWOT分析,客户名:,强项（Strength）,客户企业内部,客户企业外部,弱项(Weakness),机会(Opportunity),威胁（Threat）,工具包,客户潜在需求分析,客户名:时间：销售代表：,强项（Strength）,弱项(Weakness),机会(Opportunity),威胁（Threat）,工具包,帮助客户强化或扩大其优势：,帮助客户克服其弱点，或使弱点不那么重要：,帮助客户抓住机遇：,帮助客户防御或消除威胁：,商机的切入点,工具包,（举例）商机的切入点,分析太过笼统，不具体；分析太表面化，不深入；对客户的财务数字及信息不知其意味着什么；以自已的产品为出发点去套客户的需求；多以集中财务的眼光去分析客户的需求；客户的所有需求都用“ERP”一概而论，从而失去分析的意义；客户某些需求金蝶是不可能或无能为力提供帮助的，但销售人员仍费尽心思去搬自已的产品；,金蝶在分析客户SWOT及潜在需求时的误区,了解客户现状的典型问话,你们的库存周转每年多少次？在SARS期间，你的进货是如何做的？你公司的年销售额是多少？你公司有多少员工？你现在用的是什么设备？你是如何统计进、销、存数量的？,技巧篇,现状问话的特色,没有销售经验的人，喜爱问此类问题-容易-安全，不得罪人有经验的销售人员此类问题问得较少,技巧篇,发现客户困难/问题的典型问话,你对现在的库存周转率满意吗？在SARS期间，你对所采用的进货方式感觉如何？公司及客户对产品的质量有质疑吗？你公司在转型上的重大障碍是什么？你觉得现行人事制度有什么缺陷？,技巧篇,困难/问题问话的特色,对小单的成功特别有效有经验的销售人员较没有经验的人员问的多有经验的销售人员困难/问题问话比现状问话多对自尊心很强的人，困难/问题问话要有技巧,技巧篇,分析客户影响/后果的典型问话,这样的库存周转，对你的流动资金影响是什么？这样的库存周转，会不会增加你的运作成本？要SARS期间，你的进货方式，对第二季度业绩有什么影响吗？转型太慢，对你2003年的销售会带来什么后果？SARS疫情的失控，对中国政府意味着什么？,技巧篇,影响/后果问话的特色,对大单的成功特别有效帮助客户认识困难/问题的严重性并建立价值观最易引起企业高层决策者的注意与现状问话及困难/问题问话相比，难度大,技巧篇,问话的误区,没有经验的销售容易出现：问话太多，买方很快就不耐烦问话太散，没有目标/方向，及逻辑性问话太大，重点不明确，很难回答问话太表面，没有深入挖掘，及时追问问话太直接，涉及到敏感、机密的事项,技巧篇,问话应注意的事项,1、事先做好问话的计划（拜访前的准备）2、问话有目标、有重点、有策略3、问话应简洁、清晰4、问话应有连贯性,技巧篇,自已讲得多，客户讲得少；过早推销产品/服务的方案听不到，也抓不住客户的关键信息；爱问客户的现状，却对客户的回答不知如何分析；对客户的困难缺乏追问；几乎没有问及客户的困难所造成的影响；言语生硬，造成客户反感；问话缺乏逻辑，甚至相互都不关联。,金蝶在询问客户痛点时的误区,客户现状、困难及影响问话的准备,客户名:时间：销售代表：,现状,工具包,困难/问题,影响,客户现状、困难及影响的分析,客户名:时间：销售代表：,现状,工具包,困难/问题,产生的影响,客户现状、困难及影响问话的分析,客户名:时间：销售代表：,现状,困难/问题,产生的影响,库存周转率每年12次,库存周转率太慢，业界平均是50次,流动资金积压2亿库存的储蓄/管理/损耗/淘汰的运作成本每年2千万仓库不够用，新建费用1亿,（举例）,说服客户对我们的产品/服务感兴趣,1、介绍客户成功案例-同行业-类似问题-如何应用我们的产品/服务，帮助客户解决问题-结果如何2、介绍产品/服务-FAB说服技巧-提供产品说明,蓝皮书3、介绍公司有实力帮助客户-公司介绍-业界排行-品牌,客户成功案例,行业,客户主营业务,困难及影响,金蝶的解决方案,实施时间及效果,选择金蝶的原因,联系客户方式,ABC,客户名,工具包,会将弱点暴露给客户/竞争对手绝大多数客户看不懂产品技术“蓝皮书”没有找到客户的痛点与需求（客户ERP的痛点与需求不会在电话里告诉你）；ERP的产品功能与效益，不是简单的几句话或宣传资料就能向客户阐述清楚的；先将几页产品宣传资料给客户，你会误导或局限了客户的需求；竞争对手会通过电话向你索要资料，加以研究与攻击；在销售进程中，你会很容易失去主导的作用，从而失控；没有机会谈效益及金蝶的差异性，便落入了产品的同质化及价格战的陷井中。,为什么不可过早将产品资料给客户,合格销售商机应具备的条件,1、潜在客户对我们的产品/服务有需求2、潜在客户自己有决策权3、潜在客户有预算采购我们的产品/服务4、潜在客户有采购时间计划,第三章,主导进程中的方案营销,主导进程中的方案营销流程,（针对客户高层领导及项目小组成员）,了解企业/部门的目标,明确关键成功要素（CSF）,发现障碍/问题/困难,识别客户三维需求,藉产品演示来增强客户对我们产品的信心,分析影响/后果,卖点,企业高层领导对IT投资的困惑,85的高层领导同意为了保持竞争优势，他们在IT上的投资绝不可免ComputerWorldSurvey高层领导为了无法评估IT投资对企业的经济利益又困惑不已BoozAllen,财富500的领导对IT投资的考虑,IT投资能帮助实现企业的战略目标IT投资能增加企业的竞争优势IT投资能衡量出它的效益及回报,高层领导CSF访谈的特色,识别客户高层及部门领导为完成企业/部门目标所必须实现的关键成功要素（CSF）、现今的障碍及其所需要的具体信息,关键成功要素（CSF）分析法,概念此后理论不断被完善90年代已成为许多企业为开发及选择信息系统的分析方法,最先由MITsSloaneSchoolofManagement的JohnRockard在1980提出,高层领导CSF访谈的安排,包括企业高层决策领导（如President,CEO,CFO,COO);职能部/事业部领导（如VPSales,VPMfg,VPX产品事业部）；地区领导（如华东区GM）访谈高层领导46人，以涵盖ERP影响范围为目的每次访谈人数1位访谈时间45分钟之内访谈安排是一个连接一个，由上层往下，所有CSF访谈一天做完,目标（Goals）：,企业在某时间段内计划达成的事项（通常带有指标）目标可涵盖四大类：经济效益、客户关系、经营运作、员工能力企业的目标通常是由上（总部）往下（事业部/大区）落实例如：在2003年消费IT产品事业部计划增加30销售额,不同行业中企业的目标,关键成功要素（CriticalSuccessFactors,CSF）,为了达成企业目标，必须要做成功（不许失败）的事项例如：在年底前建立全国23个地市级的分销网点最好说明如何衡量CSF，并设定标准每个人描述CSF的词语会有所不同例如：今年的重点工作是,决定企业关键成功要素（CSF）的考虑,企业所属行业特性的考虑企业在行业中规模大小、排行顺序、竞争策略和地理位置的考虑企业内部特殊状况的考虑当前及未来经济、政治环境的考虑,SWOT,软件企业的关键成功要素,-SecretsofSoftwareSuccess-Mckinsey&Company,电子行业典型的CSF,化工行业的典型CSF,改进市场营销及客户服务的支持降低成本发展供应链中上下游关系控制产能保障产品的一致性保证产品及工作环境的安全维护设备的正常运行减少新产品的开发时间识别新的市场及产品需求掌握竞争对手状况降低物流成本更新生产流程,高层领导CSF访谈指导手册,您企业有没有使命方针?企业目标与使命方针是否一致?这些目标如何量化?目标达成的时间?目标是如何被指定的?目标中何者最重要?为什么?员工如何得知企业的目标?哪些行业趋势带动了您企业的目标?,1.请问您企业最关注的目标为何?您部门的目标为何?他们的优先顺序为何?,高层领导CSF访谈指导手册,如何定义“成功”?如何量化这些CSF?你现在有什么信息来追踪及衡量这些CSF?这些CSF与上述的目标有什么关系?这些CSF是如何被决定的?这些CSF是否与从事的行业有关?这些CSF是否与你企业的外界因素(如经济环境,人文地理,政府条例等)有关联?,2.请问为了达成上述目标,您认为那些是关键成功要素(CSF)?,工具包,高层领导CSF访谈记录(一),障碍(Obstacles)或问题(Issues)阻碍我们达成CSF的种种现状例如:过时的手工记录和电话沟通方式障碍被去除后企业应可顺利完成计划目标,高层领导CSF访谈指导手册,过去的困难问题是哪些?及时反馈销售的状况对你是否重要?物流和分配是否畅通?成本的结构是否清楚?新产品的推广是否顺利?客户的需求是否明确?未来的困难问题会不同吗?哪些?,3.有什么样的困难问题阻碍了您实施CSF?,牵连的影响(Implication)障碍如不去除,还会有哪些被牵连的负面影响例如:适时的信息传递方式会带给客户服务的不及时,高层领导CSF访谈指导手册,这些障碍会不会需要增加库存?机器设备是否因此而停工?会不会影响交货期?成本会不会而增加?会影响企业的某些认证资格或执照?客户的满意度或忠诚度会被影响,4.上述的障碍如何在其它方面牵连影响你的业务?,工具包,高层领导CSF访谈记录(二),鱼骨图分析问题的原因,问题,主要原因,主要原因,主要原因,主要原因,根本原因,工具包,（举例）用鱼骨图分析库存积压的问题,库存积压,原材料积压,完成品积压,在制品积压,工单因缺料怠工,安全库存太多,库存数据不准,BOM不准,不必要的采购太多,淘汰品、废料太多,库存数据不准,订单不准,安全库存太多,销售预测不准,高层领导CSF访谈指导手册,你现在如何收到信息?频率?这些信息是否及时?是否准确?这些信息是否够用?是否太多?你对企业现有信息的处理有什么看法?,5.为了完成企业的目标及CSF并克服障碍您需要什么信息来帮助你作决策?,哪些其他部门?沟通的方式?沟通的频率?沟通什么信息?,6.你或你的部门平常如何与其他部门沟通?,高层领导CSF访谈指导手册,强化了你的竞争优势?减低成本?改进生产力?改进服务水平?增加收入?帮助决策?,7.你对现有的信息管理系统熟不熟悉?它是否,改变员工工作的方法?改变员工沟通的方法?改变员工工作的士气?帮助企业组织的扁平化?,8.你认为安装及实施信息管理系统会如何影响您企业的架构?,工具包,高层领导CSF访谈记录(三),与MIS部门访谈并收集资料,对象应是策划MIS采购的主管(如CIO,MIS经理)访谈时间约一小时除了询问MIS部门的目标、CSF与现存困难外并加上他对用户部门主要障碍的看法及意见收集现有系统及设备的资料(见工具),客户名称_日期_,客户现有系统及设备清单(一)硬件部分,工具包,客户名称_日期_,客户现有系统及设备清单(二)软件部分,工具包,与财务部门访谈并收集生产营业成本的资料,通常是交给客户财务部门来收集资料(见工具)资料主要用于计算ERP对客户的效益客户如果没有准确数据,就大概估计,客户名称_办公室地点_日期_,营业成本,工具包,客户名称_工厂地点_日期_,生产成本,工具包,电子行业的描述目标与关键成功要素(CSF),电子行业的描述关键成功要素(CSF)与障碍/问题,电子行业的描述障碍/问题与牵连的影响,电子行业的描述障碍与信息需求（针对制造、物流职能）,电子行业的描述障碍与信息需求(针对销售,市场,分销职能),要点：图中灰色部分为克服障碍的信息需求,产品演示首先记住,演示很花功夫及时间去准备演示很容易出差错，风险高只有在为了推进销售，必须要作演示时才作,产品演示的步骤,明确我们演示的目的确认客户观众的背景、业务需求、此行的目的及想看的产品、功能、信息事前准备好所有演示所需的硬件、软件、资料、文档、茶点、助手等规划好如何应对可能发生的风险、销售团队的分工合作不断演示并牢记演示流程及内容演示结束前，确保客户已看到想看的，并了解产品如何满足需求，带来价值，并询问客户的感受就下一步行动计划与客户达成共识，谢谢客户的时间总结演示的得失，是否达成原先目的，及可改进事项跟进对客户的承诺,客户需求的认识,第四章,认识需求,三维的客户需求业务与个人的需求需求的层次需求的优先顺序销售卖点,三维的客户商务需求,应用及服务的需求,技术及系统的需求,关系及合作的需求,数据库及接口：Oracle,DB2,SQLServer,操作平台：Unix,Windows,.Net.核心技术平台：Java,J2EE,C/S,三层结构.硬件及网络：HP,IBM,Intranet,Web服务器质量及安全性技术认证：ISO9002,CMM,C2,.系统管理：可扩展性,紧急情况处理,客户化及二次开发能力，人机界面设计，远程诊断文字处理：中文,英文,技术及系统的需求,专项应用：财务集中,采购集中,产供销一体化,模块功能：销售过程管理,库存配送管理,经济效益:增加:利润,营业额,生产力,竞争力,减低:库存,风险,成本,交货期,ERP项目投资回收效益(ROI)售前服务售前咨询成功用户实地参观售后服务：实施服务,培训,安装,系统初始化,系统委托管理维护,升级换代,替换其他厂家系统服务体系：战略伙伴,CallCenter,在线服务付款：信贷,付款方式,应用及服务的需求,行业应用:制造,金融,电信,证券,保险,政府,打破平均化的客户关系：大客户与一般客户不同特殊待遇：高层专人负责、一对一服务PremierPageVIP会员制、用户俱乐部PlatinumCouncils最优折扣、最新市场及产品信息合作伙伴,双赢关系策略联盟,成功样板用户,测试用户个人需求：名誉,地位,权利,发展,成就,稳定心理需求：受重视、被关怀对服务及销售人员的需求：顶尖素质人员队伍,关系及合作的需求,产品与个人及业务需求的挂钩,业务需求个人需求,要的是什么Whatapersonbuys?,为什么要Whyapersonbuys?,带来企业的效益,带给个人的利益,可衡量的不可衡量的,讲的出来讲不出来,企业的效益产品/服务的特点个人的利益,挂钩,挂钩,真正的痛点,真正的痛苦不是来自于业务上的困难，而是这些困难所带给的个人窘境,马斯洛的人类需求层次论,生理需求,安全感,社交需求,自尊、面子,自我实现,温、饱、渴、性、栖身、健康、长寿,安全(免受环境威胁)、稳定(消除生活及工作中的风险)可预测性、舒适(生活、工作条件),爱情、亲情、友情、关怀、从属感、人情味,尊严、自信、地位个人发展、名誉、成就感、权利,发挥潜能贡献价值义务、创新公德心奉献、忘我、禅,个人需求的举例,规避风险工作有序不愿标新立异被上司赏识，为大家肯定建立权势,对需求的认识,每个人的痛点不同每个人的业务、私人需求及其紧迫性不同每个人对采购的决策权力或影响力也各有异,每个需求的背后都应有它的教父（支持者），否则无关重要每个需求在决策中的重要性和紧迫性都不相同需求的优先顺序可反应出决策人中的利益冲突,对人,对业务,挂钩（Linking）,客户ERP项目小组成员分析,项目姓名部门职务性别年龄项目角色,EB,TB,U,Cor,Coa,成员,爱好,对项目影响度高,中,低,对我们支持度-3至+3,职责,公事需求,个人需求,决策者,项目经理,项目成员,项目成员,项目成员,项目成员,项目成员,项目成员,专家,专家,专家,客户名:销售项目：销售代表：工程师：大区：时间：,工具包,背景及,需求的层次,策略方向需求内心深处需求经济效益需求企业文化需求业务操作需求功能技术需求,决策层领导,管理控制层,业务操作层,竞争优势、市场份额、成长机会客户关系、并购合作、资本运营,规避风险，名誉地位权势利益，理想创新,营销利润、投资回报、生产力开源节流、效益效率、资金流动,团队意识、授权信任、诚实自律灵活快速、创新突破、客户至上,易学易用、安全可靠省时省事、准确及时,数据库、操作平台网络架构、技术认证,大鱼,小鱼,虾子,客户需求的优先顺序(Priority),工具包,客户需求的优先顺序(Priority),（举例）,销售的卖点,90%的购买决定，是基于10%的产品特点客户欲望是来自这些产品特点所带来的关键利益在这些关键利益被客户确认之前，他不会做出决定说服客户时，要一遍又一遍地重复这些卖点每次说到卖点，客户的欲望就会增强一分不是推销牛排，是推销嗞嗞声,卖点的三要素,必须是客户的痛点能带给客户关键利益是我们产品/服务的独特点,第五章,方案论证中的客户效益分析,价值金三角（ValueProposition),效益分析(BenefitAnalysis),与竞争者的差异(Differentiators),客户需求,方案架构,ERP的经济效益模式,ERP经济效益,有形效益,无形效益,节流,开源,降低库存降低物料及人工成本提高生产力及设备利用率缩短生产周期提升利润率,增加销售及市场占有率缩短新产品投放市场时间减少应收帐款增加应付帐款加快流动资金运转,增强企业的竞争优势加强对外部市场环境变化的灵活适应性提高客户满意度建立良好及专业的企业形象提升公司内外部沟通的效率提升公司员工士气,表示需与其它工作配合共同达成,企业的效益,增加,利润营业额市场占有率客户忠诚度竞争力股东价值生产力质量安全士气,成本工时风险退货浪费库存费用,减低,客户资产负债表中看不到的信息,员工士气客户满意度/忠诚度品牌力度竞争实力渠道发展产能与质量经营模式企业管理与文化,ERP经济效益说明（一）,ERP经济效益说明（二）,ERP经济效益说明（三）,无形经济效益(IntangibleBenefits),效益无法衡量除非是客户中有人已经主动提出过并同意这方面的效益,否则最好不包括在给客户的效益分析之中,量化ERP效益的方法,利用公开的行业平均值来作估算利用金蝶客户信息库,类似企业的平均值来估算提供上限及下限两种数据来估算询问客户的想法加以引导和鼓励开始保守些,会较容易赢得客户信任数据必须先与客户达成共识,现金CSAH84,93312.3应收账款ACCOUNTRECEIVABLE200,24829.0应收票据NOTESRECEIVABLE3,4530.5库存INVENTORY162,96023.6其他流动资产OTHERCURRENT36,5975.3总流动资产TOTALCURRENT488,19170.7固定资产FIXEDASSETS124,29218.0其他非流动资产OTHERNON-CURRENT78,02811.3总资产TOTALASSETS690,510100.0应付账款ACCOUNTSPAYABLE90,45713.1银行贷款BANKLOANS9,6671.4应付票据NOTESPAYABLE31,7634.6其他流动项目OTHERCURRENT98,74314.3总流动项目TOTALCURRENT230,63033.4其他长期项目OTHERLONGTERM93,90913.6递延贷项DEFERREDCREDITS1,3810.2净资产NETWORTH364,58952.8总负债与净资产TOTALLIAB&NETWORTH690,510100.0销售净值NETSALES1,454,363100.0毛利GROSSPROFIT517,75335.6税后净利润NETPROFITAFTERTAX75,6275.2运营资本WORKINGCAPITAL257,561-,SIC3679$%,电子行业的数据(一),比率RATIOSUQMEDLQ偿付能力SOLVENCY可兑现比率（次）QUICKRATIO(TIMES)流动率（次）CURRENTRATIO(TIMES)流动负债/净资产（%）CURRLIABTONW(%)19.947.5116.9流动负债/库存（%）CURRLIABTOINV(%)59.2106.8181.7总负债/净资产（%）TOTALLIABTONW(%)27.172.8158.1固定资产/净资产（%）FIXEDASSETSTONW(%)18.036.179.3效率EFFICIENCYCOLLPERIOD(DAYS)32.551.067.4销售额/库存（次）SALESTOINV(TIMES)18.08.04.6资产/销售额（%）ASSETSTOSALES(%)30.546.975.0销售额/NWC（次）SALESTONWC(TIMES)11.05.32.9应付账款/销售额（%）ACCTPAYTOSALES(%)盈利能力PROFITABILITY销售收益率（%）RETURNONSALES(%)资产收益率（%）RETURNONASSETS(%)15.87.01.1净资产收益率（%）RETURNONNW(%)31.614.93.0,电子行业的数据(二),SIC3679,ERP的平均量化经济效益,ERP投资成本分析(一）,工具包,ERP投资成本分析(二）,工具包,ERP投资效益分析(一）,工具包,ERP投资效益分析(二）,工具包,ERP投资效益分析(三）,工具包,ERP投资回报（ROI）分析,工具包,如何计算项目的投资回报,1.ROI(Returnoninvestment)投资回报率,ROI=,NetProfit(AnnualBasis),Investment,Payback=,Investment,NetProfit(AnnualBasis),2.Payback投资回报期,$,如何认识企业经营效率(EfficiencyRatio),纯收入平均库存,库存周转次数,=,=,应收帐款回收天数,平均赊销金额纯收入,*365,如何观察企业的赚钱能力(ProfitabilityRatio),纯利润率净利(ReturnonSales)净收入,资产报酬率净利(ReturnonAssets)资产总额,投资回报率净利(ReturnonInvestment)投资总额,股东权益率净利(ReturnonEquity)股东权益合计,*100,*100,*100,*100,=,=,=,=,客户名称_年度报表_,客户财务比率分析,工具包,第六章,方案论证中的金蝶差异性评估,产品的同质化，对没有经验的销售员是威胁，对有经验的销售员是机会。,金老师箴言,差异性的层次（Differentiators）,产品/服务公司合作伙伴销售团队客户经理,Youcandifferentiateanything!,与竞争对手的差异性/竞争优势,产品,服务,品牌及名声,客户经理/销售团队,合作伙伴,功能、性能、技术、质量、操作性、兼容性、扩充性、安全保密性、本地化、客户化、采购方便性、价格等,售前/后支持、响应时间、在线/电话/上门服务、服务满意度、培训课程、保修期、经验等,知名度、业界排行、可靠度（对客户的承诺）、品质、市场占有率等,可信度、经验、效率、学历、能力、高层的参与、行业的知识、对客户的了解、与客户的关系等,销售及服务渠道/网点、集成合作伙伴等,非产品,产品与非产品差异性的应用,状况1,状况2,金蝶如何帮助客户成功地实施ERP,工具包,(举例)金蝶如何帮助客户成功地实施ERP,价值金三角,无形利益节流开源,策略方向内心深处经济效益企业文化业务操作功能技术,挂钩（Linking）,挂钩（Linking）,与竞争对手的差异性/竞争优势,带给客户的效益,客户的需求,金蝶的差异性/竞争优势,工具包,ERP实施风险的主要来源,来自客户企业自身：基础管理薄弱；企业观念陈旧；作业流程混乱来自ERP实施服务商：服务缺少科学，系统的方法；缺乏中国实施经验来自ERP软件供应商：软件与应用不搭配；软件不够稳定,ERP客户实施的误区,领导高层不真正支持ERP项目带来的变革ERP项目管理的能力缺乏ERP用户不熟悉新的操作方法和管理流程用户不愿放弃旧的习惯及方法,ERP项目实施计划,工具包,客户名称：,（举例）AEI公司ERP系统实施计划,方案论证中的客户方案简报,第七章,提交方案并对客户作简报,先与客户有关人员审核“初步方案”的内容如有不清楚或疑问之处,立刻