管理培训PPT课件

,企业管理相关研究,.,企业层次论,.,财务管理/人力资源管理/质量管理,IT系统支撑,客,户,供,应,商,生产计划编制,原料采购,采购接收,生产作业,库存调拨,销售发运,物料内部,配送,潜在客户与,销售机会管理,销售签定与,衔接,市场分析与,销售预测,售后服务,品牌,规划,市场,调研,构思,处理,试销,上市,推广,评估,调整,概念,论证,试制调整,营销策划,技术,设计,战略与信息管理,工程设备/基础设施,供应链,营销,生产,科研,企业运营的完整框架,.,企业顶层设计企业文化及核心竞争力打造企业运营体系中长期激励机制,.,企业顶层设计之使命、远景、价值观和目标,企业的使命企业存在的价值和理由，使命明确企业在产业价值链中位置并确立自身存在的价值；回答的问题是：企业是什么,核心价值观企业对利益相关者（所有者、管理者、员工、客户、社会）关系的基本原则与是非标准，不以外部的影响而变化，它回答的问题是：企业的存在代表什么,企业的目标企业未来目标是企业对于5或10年的大胆计划实现目标，它回答的问题是：企业渴望取得的目标是什么,企业的愿景企业渴求的状态，面对未来愿望的具体表述，它回答的问题是：企业将成为什么样的企业,企业的使命核心价值观,企业的愿景企业的目标,.,使命、愿景和战略的区别,为企业内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导,指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实可以在一个特定时期内实现主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）,列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值描述公司战略选择的“价值方案”随市场分析、消费者经验、试验而不断改善最好严格限制在内部使用,使命,远景,战略,公司为什么存在？,领导者希望公司发展成什么样？,击败现有及潜在竞争者的计划,.,战略的重要性,企业,企业,缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。,因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。,没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，当一家企业像流浪汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为它通常会走到不想去的地方。,一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？,.,根据集团战略规划，制定集团绩效管理体系,制定战略展望和业务使命,目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺,设置目标体系：战略目标和财务目标,战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）,战略制定：制定战略计划,提高公司的战略和组织能力，进行预算，建立激励制度，塑造企业文化，建立领导制度,战略实施：建立保障体系，实施战略计划,监督周围环境的变化，进行适当的调整,战略评价：业绩评估及战略调整,战略管理的五项任务,.,战略构架的三轴模型,指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式,何时竞争,列举可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）,如何竞争,选择目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上,在哪儿竞争,战略构架,.,战略制定金字塔,多元化公司,公司战略,业务战略,职能战略（研发、制造、市场营销、财务、人力资源等,经营运作战略（区域及工厂、生产工厂、职能领域里的各个部门）,公司层次的管理者,业务层次的总经理,业务单元或分公司内部职能活动的领导,生产工厂的管理者，地理区域或单元的管理者，更低层次的主管,主要责任人,业务战略,职能战略（研发、制造、市场营销、财务、人力资源等,经营运作战略（区域及工厂、生产工厂、职能领域里的各个部门）,执行层次的管理者,业务范围内主要职能活动的领导,生产工厂的管理者，地理区域或单元的管理者，更低层次的主管,主要责任人,双向影响,双向影响,双向影响,双向影响,双向影响,单业务公司,.,制定战略的步骤,宏观环境分析,行业结构分析,企业资源与能力评价,提出战略展望,设立战略目标和财务目标,制定、评价和选择战略,建立资源能力构造组织,预算决策实践奖励,战略制定,战略实施,战略评价,战略实施,创建支持战略的文化，行使战略领导权利,评价业绩监测环境采取调整措施,.,企业顶层设计之商业模式：企业围绕客户价值最大化构造价值链的方式,定义：商业模式就是是企业围绕客户价值而开展的各项价值活动的总称，是企业各种战略运用的结合体和组合表现形态，它关注的是如何通过有效的战略组合进行价值创新和系统运营，从而构建企业的核心竞争力和建立竞争优势,商业模式的构成,核心竞争力是企业超越竞争对手的满足客户需求的独特方式和能力，是企业独有的、支撑企业可持续竞争优势的核心力量。,企业通过实施一系列战略构造其价值链，通过高效率、高品质、持续创新和快速客户响应,，实现低成本或差异化的竞争优势。,企业进入的市场领域和创造的独特客户价值，决定了企业的立足点和发展方向。,企业进入的利润区和利润获取方式，以最优的成本结构创造最大的价值。,超越竞争对手，为客户创造更多的或更大的或更新的价值。,核心竞争力,战略定位,赢利模型,价值链,客户价值最大化,.,商业模式理论发展轨迹,经济类,运营类,战略类,商业模式仅仅被描述为企业的经济模式，其根本内涵为企业利润获取的逻辑。与此相关的变量包括收入来源、定价方法、成本结构、最优产量等,商业模式被描述为企业的运营结构，焦点在于说明企业通过何种内部流程和基本构造设计，使得价值创造成为可能。与此相关的变量包括产品/服务的交付方式、管理流程、资源流、知识管理和后勤流等,整合类,商业模式被认为一种对企业商业系统如何很好运行的本质描述，是对企业经济模式、运营结构和战略方向的整合和提升。采取综合类定义的研究者认为，一个成功商业模式必须是独一无二和无法模仿的。,商业模式被描述为不同企业战略方向的总体考察，涉及到市场主张、组织行为、增长机会、竞争优势和可持续性等。与此相关的变量包括利益相关者识别、价值创造、差异化、愿景、价值、网络和联盟等,.,商业模式的构成：战略定位,举例：美国西南航空的战略定位的完整描述经济型支线短途航空市场领导者，以“飞机的速度，驾车旅行的价格”为支线短途乘客提供快捷、省钱的航空服务。,战略定位,企业的目标客户群以及满足他们的哪些需求，以及在目标客户群中的心理定位。例如，美国西南航空致力服务于支线短途旅行的顾客，满足他们快捷、省钱的出行需求，定位公司为“经济型支线短途航空市场领导者”；戴尔满足了年轻的电脑使用者对PC的个性化配置和价格便宜的需求，定位公司为“全球PC业务第一”,企业向目标客户群提供哪些产品和服务。差异化的产品和服务可以为客户创造独一无二的价值。例如，美国西南航空的支线短途航班、戴尔电脑的PC网络直销、宜家的家具自选超市,价值创造的核心价值，即价值主张。企业价值创新的思维精髓和价值创造的目标规划。例如，美国西南航空的“飞机的速度，驾车旅行的价格”；戴尔的“低价格、个性化、一站式服务”；宜家的“低价、时尚、自选”。绘制价值曲线图,寻找价值突破点,市场定位,业务定位,价值定位,.,商业模式的构成：盈利模型,赢利模式,价值平台,价值利基,价值比较,价值整合,速度创新明星产品产品金字塔行业标准区域领先专业化利润客户解决方案稀缺资源占有产品到品牌定制服务,基础产品利润乘数利润杠杆,配电盘长尾运用,价值链分拆寄居蟹供应链管理产业链组织产消合一第三方买单,.,商业模式的构成：价值链,客户,客户服务,营销,生产,研发,资本,企业基础设施,信息系统,物料管理,人力资源,辅助活动,基本活动,企业价值链,上游企业价值链,下游企业价值链,企业价值链,产业价值链,上游产业,企业所处产业,下游产业,购买者/用户价值链,投入,产出,.,商业模式的构成：核心竞争力,核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的核心力量。核心竞争力是企业所有竞争力中最核心、最根本的部分,它可以通过向外辐射,作用于其它各种资源和能力,影响着其它资源和能力的发挥和效果。,核心技术,核心能力,核心业务,核心竞争力,核心产品,产品来自技术，技术创造业务，业务实现能力,.,成功商业模式的3个特征,独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。向客户提供额外的价值；使客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。,企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯,企业要做到量入为出、收支平衡。企业应根据自身实际情况，弄清钱从何处赚、客户为何选择自己的产品及服务等关键问题,难以模仿,脚踏实地,提供独特价值,.,成功商业模式的6个实现途径,整合价值链，发展独有的价值网络,提供个性化及全面的服务,挖掘蓝海市场，提供独特的产品和服务,改变提供产品或服务的路径，降低成本,改变收入模式,实现途径,关注高价值客户,.,企业顶层设计企业文化及核心竞争力打造企业运营体系中长期激励机制,.,什么是企业文化？为什么优秀公司重视企业文化？,世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：,企业文化是企业在长期的实践活动中所形成的并且为企业的成员所普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。美国兰德、麦肯锡等国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论：,1.团队协作精神,2.以客户为中心,4.激励与创新,3.平等对待员工,.,管理的核心在文化,管理不只是工具、技术和方法，它也是一种文化。它影响的方面很多，产生的后果也十分深远。,制度、规章,企业文化,带有强制性有形约束被动的行为不得不做要我做.,制度是有限的，而文化是无限的制度是僵硬的，而文化是灵活的制度重在约束，而文化重在激励,非强制性无形约束主动的行为应该这样做我要做.,.,企业文化层次结构,企业文化的组成,物质文化,制度文化,精神文化,物质层：企业产品：质量、形象、服务企业容貌、环境：建筑、5S技术设备：先进、规范,制度层：规章制度：强制性标准文件管理模式：组织结构、流程决策方式：评价软标准团体活动：娱乐、学习、工作典型个体行为：,精神层：价值观、经营哲学、道德观念管理理念、企业目标,.,如何建设企业文化,从部门方面,从思想意识方面,从人的方面,从做事的方面,具体的做法方面,重视落实管理不在于知而在于行,不要把企业文化当成走形式和过场避免大口号、切合实际、不要太空泛,关键是干部作用的发挥率先垂范、以身作则,理念落实到实处公司的政策和制度要配套培训要跟上,对内管理沟通、需求、激励“股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，政府要税收”对外服务质量，态度、流程、艺术,.,企业文化的影响因素,.,CIS（企业识别系统）：MI（理念识别）、BI（行为识别）、VI（视觉识别）,(MI)理念识别,经营宗旨经营方针经营策略经营信条精神口号企业文化座右铭价值观,(BI)行为识别非视觉化,(VI)视觉识别视觉化,干部教育员工教育服务态度礼仪仪表敬业精神生活福利工作环境生产设备,对内,市场调查产品开发公共关系促销活动流通对策公益活动,企业名称企业标志标准字体标准色企业造型象征图案印刷字体,办公用品招牌标识交通工具产品包装广告媒体产品设计产品展示员工服装建筑外观,对外,基本要素,应用要素,.,企业核心竞争力及其判断标准,核心竞争力：在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。-哈佛商业评论,核心竞争力的判断标准,系统性企业的核心能力是与企业的组织结构、管理模式、资源、文化等因素高度融合的。因此与企业拥有的实物资产不同，核心能力难以从企业主体中分离出来，一旦形成就相对稳定,动态性企业的核心竞争力与一定时期的产业状态、市场需求、管理模式、企业资源高度相关。核心竞争力形成后，面临着培育和提升的问题，否则将会竞争丧失竞争优势,判断标准,价值性核心竞争力应该能够迅速的为顾客创造利益。核心竞争力力创造的价值必须是独特的，能够为用户重视的价值,独特性独特性要求核心竞争力具有稀缺性、不可模仿和难以替代的特性。如果某技能为整个行业普遍掌握，但企业在这个方面的水平远远高出其他公司，这种技能也是核心竞争力,延展性核心竞争力是打开未来市场之门的钥匙，而且不是一把钥匙，是一串钥匙。延展性使核心竞争力更具有竞争性，使企业全部产品受益，是保证企业多元化发展的关键,.,企业核心竞争力的标准组合与竞争优势,.,核心竞争力的管理,判断企业自身的优势、劣势、能力、资源，确定企业要培育的核心竞争力及其支持要素,识别,在识别的基础上，企业必须要有个富有前瞻性的核心竞争力发展计划，保证企业在激烈的竞争中长盛不衰,规划,新的核心竞争力需要长期艰基苦细致的工作，成功的关键在于持之以恒,培育,就是要使核心竞争力能在企业的多个领域中发挥作用,部署,为保护和维系企业核心竞争力的领先地位，企业要定期和不定期对自己的核心竞争力进行检讨，尤其是在进行重大战略决策时更应如此,维护,.,企业顶层设计企业文化及核心竞争力打造企业运营体系中长期激励机制,.,人力资源管理如何为企业创造价值,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力资源产品服务的提供,企业人力资源开发与管理系统,企业经营价值链,形成企业生存与发展的客户依据,.,人力资源战略和规划人力资源(HR)价值链,HR政策与制度管理程序,HR策略增值,HR,HR,HR,组织转型与流程改造,选,才,服,务,用,育,留,展,才,才,才才,智,慧,资本,人才结构及人力成本,知识管理、资源管理,建造组织核心专长与价值分配,选、育、考、展、用、留,.,人力资源管理的角色,总经理或总裁,负责企业行政管理的副总裁,全球性任务，长期性目标，创新,制定人力资源规划跟踪不断变动的法律与规则分析劳动力变化趋势和有关问题参与社区经济发展协助企业进行改组和裁员提供公司合并和收购方面的建议制定报酬计划和实施策略,招聘或选拔人员填补当前空缺向新员工进行情况介绍审核安全和事故报告处理员工的抱怨和申诉实施员工福利计划方案,行政工作，短期目标，以日常工作为目的,战略性的,经营性的,角色,侧重点,汇报对象,常规工作,.,人力资源管理转变,.,人力资源管理的整体框架,公司文化及战略目标,设定组织机构及部门目标,岗位设定与职务分析,职务说明书（岗位职责、许可权、工作內容、年度任务目标、岗位技能要求、任职资格、待遇等）,员工的招聘（根据职务说明书的要求进行员工的招聘）,员工的培训（根据职务说明书中对技能的要求、升遷方向制定培训计划）,岗位评估（评价出每个岗位的价值、确定岗位等级）,设定年度工作设定目标（进行评估、目标管理）,制定薪资方案（由岗位等级建立工工资等级制度以及相应的工资、福利）,绩效考核（进行目标考核、根据结果決定奖金、晋升、培训等）,.,生产运作的过程,转换过程产品(服务)设计流程设计计划进度安排过程控制人员组织,产出产品服务,投入物力资源人力资源信息资源,控制,增值,反馈,输出,输入,反馈,反馈,.,研发的重要性,阶段,销售,生产,研发,纠错成本（）,大,小,研发成本越高纠错成本越低,研发投入低趋势图,研发投入高趋势图,.,研发流程,收集市场信息,确定目标市场和消费群,确定新产品特性和技术指标,竞争对手分析,资源配置,研发,试制,专业化评审,试销,消费调查,改进,定型,.,生产作业计划,.,5S现场管理,.,产品生命周期分析,引入期,成长期,成熟期,衰退期,增长率,缓慢增长,加速增长,水平,衰退,销售额,低,上升,顶峰,衰退,成本每客户,高,一般,低,低,产品线,很短,增长,多样化,缩减,平均利润率,负,增加,可以很高,衰减,竞争对手,很少,增加,更多但稳定,减少,典型定价方式,成本加成,价格渗透,竞争价格,减价,进入障碍,技术,竞争对手,竞争对手,产量过剩,典型广告方式,认知和教育,市场认知,产品歧义和市场细分,减少,.,市场竞争与战略战术,.,市场营销是在适当的时间和地方，以适当的价格、适当的信息沟通和促销手段，向适当的消费者提供适当的产品和服务的过程,-经验、直觉和财政责任的结合能够帮助你的品牌获得突破性的利润-通过经验、竞争和你身处的行业环境中学到知识，并运用这些知识来进一步巩固营销战略-依据所学的知识来开展新的试验，这一点对于品牌的长远成功而言是十分重要的,在可盈利的市场份额上投入市场营销的手段,-建立有持续性的品牌资产，并将其作为品牌建设的稳固基础-品牌是你的公司与顾客建立联系的桥梁-合理的品牌行为有助于加强和巩固你的品牌资产,有稳固的价值才有持续不衰的品牌,-了解消费者并且为他们的产品需求服务，而不仅仅是从竞争的角度出发进行营销活动-尊重客户并尽力得到他们的信任-让客户了解你的品牌是如何为他们的生活服务的，使他们能够衷心支持你的品牌-通过各种各样的方式去迎合消费者，在与品牌相关的每一方面都让他们感到满意,从消费者出发到消费者结束,.,企业的成长必须建立能力与结构的基础上,是,是否能成为业内领先者？有形资产质量优良无形资产价值较高,企业控制的不良资产,无法控制优良资产,可控优良资产,第二类核心业务寻找转化成第一类核心业务的契机，否则属于投资类业务，着重于获取现金回报,第一类核心业务积极发展并强化其核心能力与市场地位。加大投资，导入资源，逐步扩张,否,非核心产业或伺机退出,非核心产业或伺机退出,现有及相关潜力业务,第一步市场分析,业务规模市场潜力业务结构发展趋势进入壁垒盈利能力产业政策整合趋势核心资源关键成功要素,第二步能力分析,业务一,业务二,业务三,业务四,业务五,产业分类,.,制订营销策略/计划的程序,主要工作,通过了解市场、竞争者、客户的现状及发展趋势，发现机会和威胁；通过了解公司资产和能力，发现公司的优势和劣势,制订产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略,从公司中长期战略、SWOT分析、上年度的评估、市场总需求的分析，设定年度公司营销目标；评估营销目标的优先次序并选择最终的营销目标,SWOT分析,制订营销策略,明确营销目标,.,营销之推拉战术,.,营销战略的影响因素,竞争者,营销媒介,公众,供应商,目标客户,人口/经济环境,社会/文化环境,技术/自然环境,政治/法律环境,.,强大的品牌资产不仅能够凸显差异化、提高客户的满意度，而且能够为厂家带来品牌溢价等收益,品牌价值公式,品牌A,品牌A,价格A,产品A和B,价格B,品牌B,品牌B,尽管价格更高客户也愿购买品牌A其原因是收益更好,净值B,价格B,感性价值,价值,价格A,理性价值,净值,主观上的总价值,主要是“品牌”增值,如：客车将人从一地载至另一地,“实收价值“,“保留价值,“实收价值“,“保留价值,.,品牌发展存在不同的阶段,品牌发展阶段示意图,认知度,美誉度,忠诚度,激情和依附感,快速消费品、饮料,轿车,移动通信,商用车,媒体,.,整合营销框架由四个核心问题组成,怎样,什么,-目标客户-主要关注对象,-价值定位-营销计划,-品牌资产-传播战略,谁,前景评估,行业/市场状况社会环境客户竞争者公司现状经营目标等等,怎样用最适当的营销方案和价值观念来吸引和维持消费者,谁是营销战略中最需要被关注的目标顾客群体,怎样定义品牌资产，怎样将品牌资产转化成可以传播的营销战略,.,成功的品牌定位包含以下要素：,.,创业期公司的竞争手段：更灵活、更快速、创新,快速动作和选择合适的竞争领域，避免与强大对手正面相撞重新定义市场和竞争空间，建立良好的经营模式创建竞争对手难以模仿的定价模式采用避开竞争者优势的新行销方式利用因特网和外部合作伙伴的资源来弥补公司内部资源的不足，如虚拟营销、虚拟测试、虚拟财务及各种合作,.,财务报表概述及之间的关系,财务报表,资产负债表,损益表,现金流量表,财务状况资产负债所有者权益,经营成果收入成本费用利润,现金流量现金流入现金流出,资产负债表,损益表,现金流量表,净利润通过利润分配形成留存收益和应付利润分别进入资产负债表的权益和负债,净利润经过现金性和非现金性相关调整，得出经营性现金净流量,现金净流量反映资产负债表中货币资金的变化情况,.,管理报告内容概述,.,财务报表与企业发展情况之间的关系,净利润,企业健康发展,企业面临关闭,经营性现金流,企业经营困难,企业经营困难,企业运营正常，自身能够产生经营现金流入，企业的实现长期发展所需的资源能够得到保障。,企业没有经营现金流入，说明盈利质量不佳，需要外部融资来补充自身的现金不足。企业应加强内部管理，特别是对流动资金的管理，如存货管理、应收帐款管理，充分利用商业信用延迟付款期。,企业虽然亏损，但仍有经营现金流入，能够确保生产销售的正常进行，应重点提高产品的盈利能力，如降低成本，提高产品价格，加大市场投入以提升销量。,企业自身失去造血的机能，持续亏损，经营恶化，又得不到外部资金的补充，将面临破产清算的局面。,.,杜邦财务分析体系,净资产收益率,销售净利率,总资产周转率,权益乘数,1(1-资产负债率),总资产净利率,负债总额,资产总额,流动负债,长期负债,流动资产,非流动资产,主营业务收入净额,资产平均总额,净利润,主营业务收入净额,主营业务收入净额,成本总额,其他利润,所得税,主营业务成本,主营业务税金及附加,营业费用,管理费用,财务费用,.,企业的财务预警指标体系,.,企业投融资战略与成长模式,产品运营,品牌运营,从资产到利润到权益是产品运营的基本模式,通过占有上下游企业的金融资源，以应付、预收款来扩张资产是品牌运营的成功之本,成长途径：扩张短期负债,通过扩张长期负债、负债性权益、股本及资本公积金来生成资产，以现金流来支持负债（收益率及流动性的平衡），以利润增长来推高市值（MARKETCAP），以股权来收购资产,资产（债务市场抵押品）及利润（资本市场抵押品）是资本运营的手段,成长途径：扩张未分配利润,资本运营,.,企业融资渠道分析,债务融资,权益融资,银行贷款,商业信用,债券融资,租赁融资,典当融资,民间信用,信托,股票融资,股权转让,盈余融资,期限性；抵税作用；成本低；有财务杠杆作用；财务风险大；不会分散股东控制权。,无到期日；税后支付；成本高；无财务杠杆作用；财务风险小；分散股东控制权。,.,企业投融资之匹配原则：长期资产由长期资金支持，短期资产由短期资金支持,销售额的25%,营运资本中的长期投资,营运资本需求,季节性波动部分，由短期资金支持,匹配原则与营运资本需求,.,企业投融资之现金原则：现金代表企业的资源，是企业的生存之本,营业活动,销售商品和提供劳务,投资活动,出售固定资产出售长期金融资产利息及红利收入收回长期外借款项,筹资活动,发行股票和债券长期借款短期借款,营业活动,购货销售及管理费用税金,筹资活动,购买股票和债券偿还长期借款偿还短期借款支付利息支付红利,现金,投资活动,资本性支出和并购长期金融投资,营业净现金流量,筹资净现金流量,投资净现金流量,现金流量表的透视,.,企业顶层设计企业文化及核心竞争力打造企业运营体系中长期激励机制,.,中长期激励本质上是为了使员工关注企业的长远利益,好处：杜绝短期行为增强凝聚力，提高积极性吸引并留住优秀人才提高企业