彩电行业从价格竞争到非价格竞争策略的探讨.doc

彩电行业从价格竞争走到非价格竞争策略的探讨摘 要：在现代市场营销中，商家常采用价格和非价格竞争两种策略。彩电行业也不例外。从上个世纪九十年代中期到本世纪初，我国彩电商家一直热衷于价格竞争，而且越演越烈，扰乱了彩电业市场秩序，在淘汰了一部分弱小生产商的同时，较强的企业也不可避免的遭遇重创。这不利于我国彩电业市场的资源优化配置，阻碍了彩电业做大做强。彩电业发展战略从价格竞争向非价格竞争转移已成必然。本文首先通过对我国彩电业发展的现状和价格战的局限性和负面性以及一系列国内外因素影响的分析，突出我国彩电业发展已不能再走片面价格竞争的老路，而走非价格竞争策略是大势所趋。通过对非价格竞争策略的优势分析，可以看出，非价格竞争更适应现代市场经济发展的需求，它提高了产品和服务的质量，从根本上提高企业的竞争能力。非价格竞争策略的措施有多种，本文结合创维彩电的一些做法，综合分析产品差异化战略、服务差异化战略、广告战略等其他手段。通过本文分析希望能对彩电行业走出“要占领市场就价格战，越亏损就越降价”的彩电市场怪圈有所帮助。关键词：彩电行业；价格战；非价格竞争；创维彩电；竞争策略彩电行业从价格竞争走到非价格竞争策略的探讨随着经济、社会的快速发展和加入WTO后的影响，劳力成本上涨、产品服务趋于雷同、国外企业的冲击加大等因素使我国彩电企业间的竞争越来越激烈，彩电行业明显地已进入微利时期。各彩电企业必须充分了解分析现今市场情况，分析企业优劣势，总结经验教训，制定适合市场发展的策略。一、彩电行业价格战状况所谓价格竞争1，是指企业在综合考虑产品成本和市场情况的基础上，为自己的产品确定一个相对于竞争者而言具有竞争力的价格，从而以产品的价格优势吸引消费者，实现企业的经营目标和盈利盲目的。从上世纪九十年代中期到本世纪初，我国彩电行业一直处在价格战状态，具体可以分成两个不同的阶段：入世前国产彩电价格战和入世后的中外价格战。（一）国产彩电价格战彩电行业是中国国内所有行业里比较早进入价格自由竞争的行业。彩电业经历了共六次引人注目的价格战。第一次，1989年初，国家对彩电征收特别消费税，彩电市场一下降入低迷，彩电企业产品普遍积压，资金短缺。长虹彩电从这一年的8月9日起，每台彩电降价350元。彩电第一次降价，长虹公司是唯一的赢家。第二次，1996年3月26日，长虹彩电首次在全国范围内降价30，引起彩电行业空前震荡。自此，消费者不再盲目购买国外彩电，国内彩电占据了市场的主导地位。第三次，1997年，高路华推出超低价位彩电，迫使几乎所有的品牌都持续降价或推出自己的低价产品，降价幅度在1525左右。除了高路华，这次降价的目的并不是主动抢占市场，它的结果也只是迫使大多数的厂家降低利润，使之趋于合理。但高路华市场份额却很少突破5。 第四次，1998年6月，TCL、康佳推出几种特价机销售，降价5001000元。但全国彩电行业因降价而减少利润约52亿元，影响到彩电行业的资金积累和技术进步。第五次，1999年4月19日，又一次大降价。面对挑战，长虹集团1998年秋季利用其雄厚的资金实力大量收购彩管。1999年4月，长虹在南京又一次首先降价，据称幅度在1020，随后康佳、TCL、创维等几乎全部国内品牌纷纷表示降价。从短期的表现来看，长虹的市场占有率在上升，国外品牌市场份额也增长11个百分点。 第六次，2000年8月11日，第六次彩电价格大战爆发。2000年6月9日彩电巨头联合推出彩电价格联盟，但这不但没有阻止彩电价格的进一步下滑，反而演绎了一场极富戏剧性的彩电价格蹦极跳。第一波蹦极，以特价机为主打品种，其特点是商业资本的参与。第二波蹦极，以8月12日长虹、康佳、熊猫等大幅降价为标志。（二）入世中外价格战我国于2001年12月11日加入WTO，加入WTO后，我国市场更加开放，关税进一步降低，外国产品会大量进入我国市场，市场竞争会进一步加剧。入世前，洋品牌彩电已经为抢滩中国市场而降价，加入了国内彩电市场的价格大战。尽管国产彩电已经历了一波又一波的价格洗礼，提前进入了微利时代。但这次不管是情愿还是不情愿，一场新的价格战的卷入已是无可避免。在中国彩电市场格局中，由于产品质量和技术等的差距，高端产品一直由洋品牌把持，绝大多数中国家电厂商都拥挤在中低端领域，争吃那有限的市场份额。由于近几年彩电厂商的内耗不断，市场份额不但没有做大，反而还降低了自己竞争的起点，这样一旦洋品牌高端价格发难，屈身于中低端的中国厂商的价格就不得不进一步调低。国产品牌的艰难可想而知。但国产品牌为保住市场份额还是义无反顾的减价了。继TCL推出“入世价”活动之后，康佳、长虹等纷纷推出多款降价彩电，并不约而同的将下调后的价格也名之为“入世价”，降价范围少则五六种，多则十余种。二、彩电价格战的局限性和负面效应 价格竞争常被中小企业或刚进入市场的企业作为迅速占领市场的手段。但随着经济社会的发展，市场环境的急速变化，大部分彩电企业在营销运作上还比较肤浅，难以开展更深层次的营销，一味通过降价来占领市场，价格竞争就极容易演变成价格战。其局限性和负面性又是显然易见的。（一）彩电行业价格战的局限性价格竞争是一种较低层次的竞争方式，采用低价竞争的商品往往是同质化比较严重的商品。彩电价格的高低很大程度上直接决定着竞争者的市场份额，显然低价竞争是一种典型的“以利润换市场”的低级竞争，难以实现彩电业利润与市场的完美结合。其次，仅仅依靠价格战并不能形成全面有效的竞争力量，现代市场竞争策略除了价格战以外，往往还综合运用产品战略、品牌战略、服务战略等的多种竞争战略，仅仅依赖价格战无法适应动态多变的市场竞争格局。再次，价格战并不是谁都有资格打的。一般的讲，一个彩电企业要采取价格战策略，它的产品质量首先要达到业内较高水平，并得到目标客户的认同，企业如果没有这方面牢固的基础，就只会吸引那些重价不重质的低端客户，最终得不偿失。再有企业要有一定的生产规模，如果企业不能以较高的劳动生产率，较低的生产成本参与价格竞争，盲目地降价竞争就会导致企业利润下降甚至亏损，企业的价格竞争也就难以为继了。可以说，十年来我国彩电业片面追求降价占领市场而造成彩电市场混乱，企业生产经营困难有其必然性。（二）彩电行业价格战的负面效应 彩电业不健康的竞争造成的负面效应是巨大的，不仅延误了产品、服务创新进程，阻碍了品牌的打造，对企业、行业造成了难以估计的伤害，而且也是损害了消费者的长远利益。彩电行业过度价格战的负面效应主要表现在一下几个方面。1.造成整体利润下降，后续发展乏力,削弱核心竞争力价格战时期，我国彩电业利润连年下降，其中以当时的彩电领头羊长虹的利润状况（图12）可以看出彩电行业经营的困难，利润微薄。产品的生命力在于不断创新，而这需要巨额的资金支持。降价在势均力敌的企业间形成胶着,谁也经不起持续的折耗。企业从降价中得不到更多的利润回报和资金积累，无力从事高新技术的研究开发，技术突破和质量提升就无从谈起。彩电价格大战反映出彩电业技术雷同及质量水平相似,，尤其是靠资金支持的技术创新与产品开发。多数是对国外同类产品的模仿，其核心技术仍然掌握在国外手中，而价格连番迫降，结果产品只能在低层次上缓慢爬行。彩电业若把握不住正确的经营策略，我国就难以从“彩电大国”转向“彩电强国”。2.价格战不利于企业形象的维护和提高单一的价格竞争，特别是削价竞争，会损害企业形象及产品形象。虽然产品降价也刺激了需求的增加，但带来的利益增加却是有限的。不了解内情的消费者往往会认为企业原来的产品价格是暴利价格，降价仅仅是促销手段而已；有的消费者会认为企业是在推销积压产品；还有的消费者会认为企业财政出现困难，难以维系经营或产品具有某些缺点，质量有所下降。所有这一切都会大大降低企业及产品品牌的应有形象，不利于企业建立国内知名品牌和国际品牌，妨碍企业的长远发展，图1 1995-2006年长虹净利润的变化3.价格战扭曲了消费者的消费心理，容易使客户产生依赖性价格大战的氛围下，消费者容易产生心理预期效应，买涨不买落。频繁的价格战会使消费者对价格越加的敏感，不断进行的降价使稍早买进的客户有上当受骗的感觉，怀疑企业的诚意。过低的价格还容易使用户怀疑产品的质量和服务有问题。价格战误导了消费者的行为，使企业的经营环境进一步恶化。图23是一味的降价引发的企业与消费者恶性互动循环的分析图。图2由不断降价引发的企业与消费者恶性互动循环4.价格竞争无助于市场空间的扩大 价格竞争不是在把蛋糕做大，而只是在现有市场容量中争夺同一块蛋糕，不能够扩大整个行业的市场空间。一旦国外先进技术或其它行业改进技术渗透进来，将对现有企业产生巨大的破坏，极大地冲击已有的市场份额。另外，随着消费者收入水平的提高，购买心理日渐成熟，对价格的敏感性逐步降低,注意力转向个性化、品牌化和服务消费，加之降价销售易形成消费者买涨不买落的心理预期，导致市场消费进一步疲软。企业的竞相降价，使消费者产生更高的预期心理，期望下一轮的降价高潮，从而抑制了购买力，导致市场需求乏力、消费疲软，使企业企图降价实现扩大市场份额的愿望难以实现。5.产品质量和售后服务难以保证，损害了消费者利益 人们一般认为，降价会给消费者带来实惠，其实不然。彩电生产企业为了应付低价竞争局面，不得不降低生产成本, 改用便宜的材料和配件, 否则企业无法维持。另一方面，厂家和商家削减服务项目和降低服务质量, 以求生存。这一切行为都会极大地损害消费者的利益。这几年因购买降价彩电而引起的消费者与厂家、商家之间的各种纠纷不断增加就是明显的例证。6.扰乱市场秩序，有失竞争公平性和兼容性落后彩电企业通过降价，产量有所提高，市场份额有一定的增加，压缩了科技含量高，价格水平高的企业的市场空间，逼使优良企业加入价格战中，延误了高技术彩电企业的科研进程，增大了运营成本。一定时间内造成 “两败俱伤” 或者“优不胜劣不汰”甚至是“优汰劣胜”的局面出现，严重破坏了市场竞争的公平性。再有，彩电行业的乱价不能反映彩电市场真实的供需状况，极大地阻碍了整个产业资源的优化配置，致使整个行业产品和服务质量提高缓慢甚至是倒退。7. 不利于企业的多元化经营 进行价格竞争的企业大都是奉行低成本战略的经营者，低成本、低价格加上占压倒性优势的市场份额在带来巨大利润的同时也伴随着高风险。价格战过后，市场份额被重新分配，一般来说，具有成本优势的企业将占有主动权。由于控制着巨大的市场份额，企业将承担巨大的市场维护成本及风险，在行业外部环境变化如此迅速的今天， 采用这种经营战略将是十分危险的。同时，由于长期致力于建立成本优势，可能会僵化企业的经营模式，减少在创新及差别化方面的努力与投资，从而增加了企业的经营风险。三、非价格竞争在现代市场营销中，商家常采用价格和非价格竞争两种策略。非价格竞争是针对价格竞争而言的，顾名思义，非价格竞争4即是价值竞争，是指除了价格竞争以外的竞争。价格竞争是直接的正面竞争，一般以降低产品的销售价格为竞争手段，实行薄利多销策略。但降低产品的价格是有限的，产品的销售价格一般要保持在企业微利线以上，或者以企业经营产品的成本价为最低线。因此，价格竞争是有限度的。而非价格竞争一般是指企业在产品质量、功能、形状、包装、广告、公关、服务等非价格因素方面的竞争，通常以提高产品质量，增加产品的功能，改变产品形状和包装，加强广告宣传，开展公关活动，完善销售服务等为竞争手段，增加产品的附加值，提高产品市场竞争力，常采用你无我有，你有我新，你新我全，你全我优的竞争策略。非价格竞争的内涵是丰富的，作用是间接的，策略是多样和多变的，其竞争是无限度的。四、价格和非价格竞争的对比及其优势价格竞争和非价格竞争是两种不同的市场运作策略，两者有根本的区别。通过以下的分析可以看出非价格竞争具有明显的优势，它具有更广泛的针对性和适应性，进一步促进、维护市场竞争公平性和合法性，更有力地拓宽市场发展空间，有利于市场资源优化配置，从各个方面促进彩电业的健康发展。更好地促进市场优胜劣汰机制、价格杠杆机制的正常运行。可以说，非价格竞争推动了企业从单纯生产型向生产经营型转化, 有利于企业整体素质的提高和市场应变能力的增强。图35是非价格竞争促进企业发展的反复增强环路，极大地显示出非价格竞争的优势。图3 由非价格竞争促进企业发展的反复增强环路（一）非价格竞争相对于价格竞争具有相对广泛的市场针对性和适应性随着社会经济的发展和人们生活水平的提高，消费者的消费水平开始由温饱型向小康型转变，消费结构和消费心理也发生着变化。需求的个性化，差异化，多样化，层次化，动态化已逐步成为当今市场消费的基本特征。单一的价格竞争当然是无法适应和满足这一市场需求的。而非价格竞争则可以通过了解消费者需求的变化，不断按照消费者潜在的和现实的需求改进产品，改进营销策略。以丰富多彩的竞争手段和形式，满足消费者的消费需求，应付竞争者的挑战。（二）价格竞争相对于价格竞争，具有相对无限的竞争空间价格竞争仅通过价格的升降来刺激消费，达到竞争的目的，而非价格竞争则可以通过产品升级，技术革新，质量改良，品牌建树，超值服务等多种手段来吸引消费，达到扩大产销量的目的。这就要求企业必须重视产品质量和服务意识, 注重产品的研究开发与创新, 不断提高企业员工的整体素质, 注重企业在消费者心目中的形象; 企业必须以市场为中心来组织生产, 要具有强烈的营销意识和竞争意识, 具备善于打入市场、 开拓市场、 引导市场需求的能力。 所以, 企业要取得竞争胜利, 就必须全方位面对市场开展经营活动, 这正是以非价格竞争为主的市场竞争的特点, 它推动了企业转型和整体素质的提高，不断开拓市场竞争空间。（三）非价格竞争相对于价格竞争更具有市场开拓创新能力价格竞争对市场的开拓主要表现为对消费者求廉心理的满足，通过低价刺激对产品的购买需求，最终实现产销量的增加。非价格竞争以其竞争手段的多样性，针对多样化的需求和消费质量的提高来开展市场竞争。因此，它对市场的开拓可以说是多点开拓和值得开拓，非价格竞争的市场开拓能力是强劲的，具有创造性。（四）非价格竞争相对于价格竞争更突出了竞争的公平性和兼容性 价格永远是产品对消费者具有较强诱惑力和影响力的方面。但目前价格竞争却因诸多原因而变成了一种恶性竞争。一味的盲目降价，对消费者，企业，乃至整个经济都是得不偿失。而非价格竞争，则通过增加科技投入，开发新产品，提高产品质量，提供优质服务等来满足消费者的不同需要。这样的竞争公平，公正，公开，有利于推进企业进步。同时，非价格竞争更容易使企业联合起来，互相兼容，形成良好的市场竞争环境。非价格竞争是价格竞争的发展，升华，是社会经济发展和市场竞争发展的必然。五、向非价格竞争转型已成必然以前，彩电营销竞争主要是以降价出售为基本特征的价格竞争。谁的产品实际成本低于社会平均成本之间的差额越大，谁就越能在营销竞争中有着更大的自由度。但是，随着消费者需求的发展和社会生产力的提高， 这种自由度越来越小了。 它不再以上述的差额为唯一的基础。 实践也证明，产品同质化严重，大幅降价，对整个行业的发展造成了极大的影响。因此寻求一种价格因素之外的非价格竞争策略， 将成为改善当前的市场竞争状况和迅速提高企业竞争力的一条新思路。企业要尽快脱离恶性循环的价格战以技术为本。坚持差异化竞争以个性化、细分化产品来提高品牌的价值和溢价能力以品牌价值来拉动产品和服务的竞争力以合作大于竞争的心态来提升整个行业的价值开 展以回报社会和顾客长远利益为目的的价值战。近年来，注重非价格竞争策略和价格竞争策略组合应用，突出非价格竞争的作用似乎已成为彩电行业各个领先企业的共识，纷纷加大了科研技术改造的投入，提高彩电的质量和功能，加大专利申请力度，拉大产品间差异程度，完善提高服务质量和水平。注重品牌形象的塑造，重视广告促销作用，从多层次多方面提高企业的核心竞争力。它们明白非价格竞争策略的应用更符合市场发展的趋势，灵活运用非价格竞争策略，是企业发展站稳的关键所在。六、国内彩电业进入非价格竞争的SWOT分析国内彩电企业在开展价值战之前，必须清晰认识自我的优势、劣势、机会和威胁，充分考虑这些因素，根据自己的特点，取长补短，才能为实施非价格竞争策略做好充分的准备。表1比较完善地分析了国内彩电业进入非价格竞争的各因素。表1 彩电企业进入非价格竞争的SWOT分析表彩电企业SWOT分析优势（S）拥有一定的渠道；国内服务便利;深谙国人心理；生产能力强；造成成本较低劣势（W）尚无世界级品牌；研发能力不强，产品同质化严重；营销理念陈旧，过分依赖价格竞争；对WTO规制和海外市场缺乏深入了解；习惯单打独斗，合作意识淡薄；国际销售网络及渠道尚未成熟机会（O）国内人均收入局部提高，农村市场尚未充分开发，国内市场潜力巨大；彩电处于换代期与技术更新期，产业和海外市场仍有发展空间；网络技术、3G技术快速发展；国家一系列的扩内需政策，鼓励家电下乡威胁（T）行业过度竞争；没有合理的退出机制；国内市场秩序混乱；产能严重过剩；消费市场供过于求；海外面临多重阻击；缺乏核心技术；销售渠道面临销售终端商侵蚀，市场控制权受到威胁；国际金融危机的影响，国内外需求减少通过上表分析可以看出，彩电企业既有国内的既定优势与不足，但又充满了新世纪赋予的机遇和国内外不可避免的威胁。彩电业要走出价格战，走向价值战，充满了挑战，任重而道远，但同时也应看到其中的机遇和实现的可能性。彩电企业应最大限度地应用一切有利的因素，组合使用好各非价格竞争策略，从根本上实现以价值战为主导，价格竞争辅助的营销理念。七、非价格竞争策略及其问题非价格竞争有着广泛的战略自由度，这是一种多维的轴坐标体系，每根轴向都蕴含着各种潜在的市场机会点。竞争从来就不是单方向的，消费者的满足程度往往也不是单方面得到。因此，企业可开展战略自由度评价，设计多条轴线，选择某个轴向，并沿着该轴线确认最佳进攻点。近年来创维彩电加大了技术人才培养力度，加快科技创新，在技术开发的轴线上寻找竞争最佳点，向市场源源不断提供适销对路的新产品，开拓新市场，以“新”取胜。所以，彩电企业非价格竞争的战略思路，应避免在同一个战场上做与竞争对手相同的事情。要尽可能富有想象力地在战略自由度的轴线上，找出强大对手所不易觉察的可能的最佳点，把资源有效地集中于此，创新相对的差异优势，以较小的代价从而取得最大的差别利益。在近十年，国内彩电企业不乏尝试走非价格竞争的道路的例子。以下是结合一些彩电企业尝试得失来综合分析非价格竞争策略的几个方面：（一）产品创新策略价格战是一场无谓的资源消耗战。一个企业的资源是有限的，如果一次次不顾成本地降价，必然导致严重亏损。从长远看，恶性价格战透支了企业竞争力，使企业在新技术竞争中缺乏后劲，没有足够的资源去做研发工作，致使产品缺乏创新，不适应市场的需求，生产不销路的产品。2003年之前，为了适应激烈的价格竞争，彩电企业进行了局部的功能改进和创新，但是由于受到其他企业的跟风、模仿甚至抄袭，致使改进产品的差异化优势不明显，难以长久保持，产品功能的趋同又加剧了价格竞争，因此，我国彩电企业近期还难以走出“价格竞争功能改进模仿价格战”的怪圈。甚至在形式产品层次，也存在严重的跟风行为，如在外观上，自康佳推出“七彩小画仙”彩壳机获得厚利以后，各种品牌的彩壳机遂粉墨登场：高路华的“卧室宝”，海尔的“七彩公主”，TCL的“缤纷天使”等等；就名称而言，其雷同程度更是令人吃惊，在长虹推出了“红双喜”以后，厦华生产了“福满堂”，康佳出品了“福临门”，创维开发了“富临门”，随后又出现了“世纪屏”、“世纪缘”、“世纪彩神”等雷同品牌。功能改进、外观、品名雷同的背后隐藏的是创新的乏力，创新乏力的直接后果是价格战。因此，我国彩电总装企业的利润率较低（3%5%）也就不足为怪了。创新是一个企业兴衰成败的关键所在。加大技术创新，走产品差异化道路。“不创新，则灭亡”6这句话已成为现代管理者的共识。任何一种产品都不可能永葆其旺盛的生命力，因此，彩电企业必须不断地应用新技术，适应市场需要，创造有特色的商品，不断推出适销对路的新产品，以满足各类消费者的需求。成功企业的经验证明，谁能领先在市场上推出新产品，及时地更新换代，谁就能在相当长的时间里成为市场领先者。随着知识经济的到来，人们对产品的需求不仅仅在使用价值上，而且越来越倾向于文化价值。因此，企业应根据不同顾客多元需求。在产品的开发、包装、造型、商标、花色、 性能等方面，开发设计多种多样的、不同品位和文化特色的差异化产品。差异化竞争是建立在科学的市场细分基础上，而市场细分又是建立于顾客需求的差异上。企业应从本行业的特点出发，选取为目标顾客特别重视的几个特点加以发挥，加快产品创新，创造新产品组合7，使本企业处于别出心裁、 出奇制胜的地位，从而建立差异化，形成企业别具一格的创新形象, 以获取高额利润, 创造企业效益。自从2003年以来，各国内彩电企业似乎都感觉到价格战难以为计，纷纷地悄悄地向产品创新转移。创维8，作为国内几大彩电巨头中的惟一的民企，在价格战时期市场占有率很低，经营运作不良，自从坚持以技术创新作为企业不断取得进步的永恒动力。经过创维人的艰辛努力，先后刮起了席卷神州大地的健康风暴、纯平风暴、逐行风暴、高清风暴、“魔画”风暴、可录电视、酷开电视等，把中国的彩电产业推上了与世界技术发展同步的高峰！回顾创维创新发展的历史，创维率先开发出V12数字引擎、A12音频引擎、六基色技术和屏变技术，贯穿始终的是靠技术领先，来保障产品领先，靠产品领先，来保障市场领先。在2007年，创维集团更是以其画质优势成为中国航天事业合作伙伴和中国航天事业赞助商，成为中国航天专用产品。经过近几年的发展，创维的彩电销售量居然飙升到行业第二，依靠高端产品在国内比较高的价位，销售额和净利润多年保持行业领先位置。在近期，海信可是风光一时无两，海信在与洋品牌价格战中的出色表现，完全超越国内品牌排名第二的创维，其与海信一贯的核心技术政策，和由此积累起来的技术力量、稳固且出色的产品品质密不可分。早在平板刚刚开始普及的2005年，海信就率先研制成功具有自主知识产权的平板电视核心处理芯片“信芯”。 而在今年，海信又率先研制成功液晶电视用的LED背光源。该部分组件是除了屏幕之外，在液晶电视上占成本最高的部件。也是未来液晶显示技术的发展方向。游走在产业边缘永远只能看人脸色吃饭，只有向海信这样进入产业核心才有“大作为”的希望。价值竞争不断地加快产品的更新换代速度，促使企业加大创新力度。在市场竞争中，哪个抓住了市场的需求，加快产品创新，掌握了核心技术，生产出符合时代特征的产品才能赢得顾客的青睐，才能在市场中占领份额。（二）品牌创新策略价格战是不利于品牌的打造的，反而损害了品牌的价值，产品品牌的建立与创新是建立在产品质量之上的，产品质量的提高受制于价格战，影响整个企业品牌的创新。品牌9是一个产品或企业的指示代号，它是卖方作出的不断为买方提供一系列产品特点、利益和服务的承诺，是企业综合实力的的体现，是企业无形资产的承载物。一个企业要想做大做好，必须要树立自己的品牌。品牌并不是速成的，是长期追求质量、管理、效率的结晶。各彩电企业在塑造品牌的时候要注意注入企业、产品的文化内涵、个性、情感、特点等方面的因素，注重产品个性化的创新和传播。这种情感、文化因素的增加也加宽了消费者对产品及品牌的理解和依赖。一直以来，创维彩电致力于慈善活动，启动了“健康光明行”、1000万援助希望小学、“创维新农村影院工程”等活动。全力打造“蚂蚁文化”，研发健康电视、屏变艺术等等。这些文化、爱心精神、为消费者着想的技术创新都会融入到企业品牌当中，能更加有力地推动企业发展。一个优秀的公司品牌可以给它名下的所有产品都镀上一层金边，可以直接八茫茫商海中的消费者带到自己面前，可以在激烈的市场竞争中立于不败之地。(三)产品服务竞争策略 在价格战时期，没有一个企业是在降低产品的价格的前提下，又能维持或提高服务的质量的，价格竞争致使企业利润下降，企业就不愿再为产品服务的质量付出更多。而非价格竞争注重的是产品价值的提升，服务作为产品的一种重要的附加价值，服务的创新，质量的提高，将会使企业在价值战中处于有利的地位。美国著名市场营销学家莱维特曾说过：“未来企业竞争的焦点不再是企业能为消费者生产出具有是么使用价值的产品，而是企业能为消费者提供什么样的附加价值即服务。”10以用户为中心，满足用户的需要，是现代企业经营的指导思想，产品服务便是这一指导思想的直接体现。如果说产品本身是硬件，那么服务就是软件，硬件和软件只有紧密结合，才能真正贯彻以用户为中心的指导思想。因此，企业拥有的竞争优势，必须实施销售服务竞争策略。服务策略又包括1.服务到个性化2.服务到精细化3.服务到互动化4.服务到知识化。服务不仅表现在产品购买过程中, 还体现在使用产品的过程中，即产品的附加价值，如保证维修、安装、咨询、定期走访等。近日，广播媒体讨论中就提出了新客户的开发成本是老客户维护的九倍。 11 服务质量的提高与创新不得不引起企业的高度重视。 (四)战略联盟策略所谓战略联盟12，是指两家或两家以上公司为了达到某些共同的战略目标而结成的一种网络式联盟，联盟成员各 自发挥 自己的竟争优势，相互合作，共担风险，在完成共同的战略目标后，这种联盟一般都会解散，其后为了新的战略目标，公司又可能与新的合作者结成新的联盟。战略联盟可不是一件简单的事情，需要考虑的因素实在是太多太多了。这其中有联盟双方策略趋同性与可行性以及优势互补。TCL与汤姆逊合作的失败，原因是多方面的，一方面，TCL一度经过价格战的洗礼，产品质量达不到外国的标准，创新不力，生产不出适合欧洲销路的产品。汤姆逊曾一度对TCL电视的质量和产量均表示担忧，并担心其自身品牌受到影响。另一方面，尽管消费者需求已经转向平板电视，但汤姆逊知道06年仍专注于传统的阴极射线管电视，可以说公司战略方向的错误直接导致了并购案的失败。再有就是TCL也低估了扭转汤姆逊业务困境的挑战，因而也就达不到企图打开欧洲市场的目的。去年，TCL、海信、康佳、长虹、厦华等五大彩电巨头在北京发布了“行业结盟联合宣言”，宣言中最重要的内容莫过于“共同研发液晶模组、联合采购液晶面板”， 这种松散性联盟是无法成功的，最根本的原因是没有资本、股权上的关联，没有真正形成一家公司，所以联盟内的各个成员，由于利益冲突、观点分歧等原因，最终很容易遭遇失败。因此，此次五大彩电巨头的联盟，象征性远大于实质意义。从近几年创维的表现来看还算是比较成功的。创维集团一直积极与多个企业达成战略联盟关系，促进了企业的发展。通过与广东有线达成战略联盟关系，共同推动数字电视的进程；与德州仪器结战略联盟，DLP背投将走进家庭；与爱普生结成战略联盟，拓展3LCD光显电视市场；联手奇美建立战略联盟，创维最省电液晶上市；联合美国RealNetworks公司推出创维CooCaaTV全球首台RM/RMVB格式液晶电视；与LG建立战略合作联盟关系，共同进行液晶电视开发和生产。创维通过与其他企业形成商业联盟，通过建立双方的信任关系，在合作中竞争，实现优势互补，借助对方来加强各自的竞争力，在合作的基础上展开竞争，从而不断提高竞争的水平，促进社会经济和技术的不断发展进步。（五）广告策略西方经济界流行着这样一句话: 销售商品如果不做广告, 犹如在黑暗中向情人送秋波。13 就一个产品而言, 在具备了优良的品质之后，还要通过广告宣传，把自己的品牌宣传出去, 让顾客知道自己的产品，这是市场将产品转化为商品的基本要求。广告的功能特点14是高度普及公开，渗透性强，富于表现力，广告促销既能用于树立企业形象，也能促进快速销售。在当今世界，广告已被广大消费者所接受，它的影响已渗透到社会的每个角落，成为人们生产和消费的指南。彩电广告必须符合企业的品牌形象，与产品的特点紧密联系。除了传统的广告外，彩电广告有其与其他产品的特殊性，必须要让消费者亲自去感受彩电的画面与音效和企业文化，感受产品与其他品牌的差异性。 (六)渠道创新策略市场在变，竞争在变。市场竞争日趋增强的激烈性和对抗性。要求企业营销更加深入和细致化，提高资源的可控程度。而渠道作为企业最重要的资源之一，其“自我意识”和不稳定性对企业的经营效率，竞争力和经营安全形成的局限和威胁却逐渐显现，对销售渠道的重新整合成为企业关注的问题。营销渠道管理不仅仅是指销售或供应，更重要的是，它是一种思维方式，一种与顾客建立新型联系以捕捉商业机会的方式，一个公司与顾客之间存在各种互动方式，包括顾客怎样及在何处购买商品或服务，又怎样及在何处实用这些商品或服务等，而营销渠道就是这些互动方式的本质。因此，不管顾客在何处以及是否愿意被接触，营销渠道是一种接触和了解他们的系统化方法。彩电生产商要摆正同经销商的关系，确立帮助客户赚钱的经营理念，最大限度的同经销商建立利益共同体，是整个渠道的经营能力得到提高。当前渠道创新的核心穆德是释放或建立渠道的获利能力，这是制造商走出价格竞争阴影的重要措施。据权威机构研究15，各行业的流通费用大致在15%-40%的水平。彩电的微利撑不起庞大的渠道费用。在彩电发展历史上，不乏渠道创新的先行者，力图降低流通费用，减少彩电成本。但是无论是乐华的“一县一点”的销售网点策略还是TCL的“聚龙计划”渠道策略都终告失败。其中以昔日的“价格杀手”乐华的轰然倒塌的教训最让人深刻。在2001年11月份以来，乐华电器大张旗鼓地铺设“一县一点”的销售网点，将分公司开到了各县市，在全国组成了30个分公司，上百个销售点。但是这种做法导致摊子过大，公司运营成本急剧增加，利润锐减。为提高利润，公司对彩电执行高价政策后，不但没有增加销售额还使得原有彩电市场迅速萎缩。进入02年5月份以来，“砍掉分公司，实行代理制”的改革在乐华正式启动，为了推行代理制，乐华砍掉旗下30多家分公司以及办事处同时乐华对代理商也提出了较为严格的要求：“必须现款现货”，目的就是为了迅速弥补损失，并且“现款现货”也可以解决以往彩电业头痛的库存难题，资金周转速度会加快，彩电营销费用也可以大幅度降低。但是由此开始，乐华与渠道商的矛盾迅速激化。乐华如此地一折腾，业绩骤然下坠，昔日的辉煌一去不复返。乐华的退出有很强的现实意义。彩电生产商该如何去实施渠道的创新，走怎样的改革道路，应如何地去处理和中间商的博弈关系，还应继续地往下探索。2007年，创维开始试行渠道多元化改革，试行“股份制多元化”模式，试图突破渠道费用高的发展瓶颈。引起业界有关人事的争议，纷纷讨论创维的改革能否成功，由于彩电业渠道和其他行业有其特殊性，加上以往相关的失败，这就不乏对创维渠道改革的质疑者。但是创维的相关领导人对这次创新充满了信息，无论怎样，新一次的渠道改革创新又展开了。但是毫无疑问，无论结果如何，应如何在这挖掘潜力，压缩经费应该是各个彩电制造商认真考虑的问题。(七)虚拟市场策略伴随着信息技术的迅速发展和电子计算机、互联网络的逐渐普及和进一步完善，电子商务已经成为目前各行业一种极为重要的营销工具，也将成为未来某些行业的主要技术支撑。尽管现在还村子着诸如硬、软件的不完善，相应的法律法规的不健全，配套服务的不到位等问题，但可以断言，未来信息技术的高速发展和互联网的加速普及，必将从根本上改变市场营销方式。作为连连五年名列中国电子工业部“电子百强”之列的中国彩电业前四强的创维集团，早早地就察觉到电子商务的前景，在1999年6月，率先与润迅互联服务公司合作建立国内第一家“网上电视机直销服务网站”。为能服务国际市场，更好地开拓国际市场，创维网站申请了两个域名，建设有中文网站和英文网站。为建设真正的具有网上销售功能的网站，创维还与招商银行合作，利用招商银行的网上支付工具方便顾客进行网上支付。同时，利用公司的服务销售网络开通送货上门服务。创维恰到好处地开拓了虚拟市场为企业带来了巨大的收益。如今，这已成为电子商务的经典案例。彩电行业在摆脱价格战困境的时候，在注重实体市场的同时，也要注意深入挖掘虚拟市场的潜力，减少中间成本，扩大市场范围，追求更大的利润。（八）公共关系策略价格竞争，企业很少会注重公关技术，他们单纯认为只要产品价格够低，比竞争对手价格更低，顾客就会购买我的产品，企业的公共关系不是很重要。其实，公共关系作为企业的社会活动，其根本任务就是要协调组织与战略公众之间的关系。公共关系的主要作用侧重于提高品牌和差评形象内涵（包括媒体公关、主题公关和危机公关），借大众情感聚焦的事件为我所用，从而产生情感认同，起重要的造势作用。当广告与促销已发展成为竞争平台，被竞争对手广泛实用，难以创造竞争优势时，公关就成为企业重要的突破口。总的来说，企业公关对企业文化，品牌形象的打造有其必要的作用，很大程度上赋予产品更丰富的价值，让产品更有力占据市场。（九）开拓农村市场策略据国家统计局预测16，农村人口对任何家电产品的普及多增加一个百分点，就可以增加238万台（件）消费需。目前，我国农村人口占全国人口60%，但由于农村收入水平不高，消费观念落后，社会保障不完善，农村消费市场消费量占全国比例偏低。同时，农村的主要渠道类型是一些地方连锁和品牌专卖店，他们占到约七成的市场份额，其次是综合百货业态类型，占了约1/4的市场份额。综合来看，目前我国农村市场的渠道结构还不太成熟，渠道较为分散，没有形成规模效应，大连锁尚未全面进入该农村的主要渠道类型是一些地方连锁和品牌专卖店，他们占到约七成的市场份额，其次是综合百货业态类型，占了约1/4的市场份额。综合来看，目前我国农村市场的渠道结构还不太成熟，渠道较为分散，没有形成规模效应，大连锁尚未全面进入该市场。面对如此大的一块尚未开发、潜力巨大的目标市场，开拓农村市场，争先占领稳固农村市场份额已成为各个彩电巨头的主要任务之一。其实，在几年前甚至更早，不少企业就瞄上并尝试进入三四级市场，但大成功者没有，失败者众多，“幸福树”电器连锁就是一例。大多数彩电企业都只是小规模地开展一些开拓活动，每到节假日和寒暑假都会到农村开展“以旧换新”活动，提供一系列的优惠刺激农民购买，效果还行，但没有真正形成规模，没有占领市场。虽然是这样，但还是有稍微取得一定成效的企业，康佳针对农村市场做了三项的工作：第一，针对