第3章-内部资源与核心竞争力ppt课件

27.04.2020,.,1,第三章内部资源与核心竞争力,至各章课件目录,.,2,本章教学提纲,企业资源分析核心竞争力价值链分析SWOT分析,.,3,本章教学重点,价值链分析法核心竞争力,本章教学难点,核心竞争力SWOT分析工具的应用,.,4,人力资源分析企业人力资源结构的分析例如，人力资源的自然结构（性别,年龄）,文化结构,专业技能结构和工种结构等。企业人力资源配置状况的分析企业成员是否各就各位，各司其职，是否存在富余人员；企业人力资源是否存在比例失调，轻重失衡的状况；企业是否能作出人力资源的战略规划，例如，海尔的斜坡球体人才发展论，赛马不相马等。,第一节企业资源分析,.,5,企业战略管理者的分层分析包括对企业战略高层管理者，中层管理者和基层管理者的分析，重点分析高层管理者的决策能力，创新能力，指挥能力和灵活应变能力。例如，联华佳美公司老总推出的牛奶毛巾。企业薪酬制度的分析分析企业员工对薪酬制度的不同看法，分析所设计的薪酬制度的公平性、合理性和激励效果。,.,6,例如，在工资分配政策的制定和执行上，海尔一直坚持公开、公平、公正的原则，对每一个岗位、每个动作都进行了科学的测评，计点到位，绩效联酬。每位员工都有一张三E卡（三E-每人：Everyone,每天：Everyday,每件事Everything），劳动一天，员工就可根据当天的产量、质量、物耗、工艺等9大项指标的执行情况计算出当日的工资，即所谓“员工自己能报价”。管理人员则根据目标分解为：年度目标-月度目标-日清，计算出当月的应得工资。人人的工资都公开透明，只按效果，不论资历，由同岗同酬观念转变为同效同酬观念。在海尔，高素质、高技能获得高报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正的体现，极大地调动了员工的生产积极性。,.,7,企业物质资源条件分析企业生产设备分析主要分析人均固定资产、设备平均年龄、设备的专业工艺特性等。原材料及零部件供应的分析主要分析原材料及零部件供应的可靠性、及时性，原材料及零部件供应的技术特性及质量保证。例如：福特汽车公司早期决定向市场投入廉价的标准化汽车，它的经营战略是尽量降低生产成本，采用大批量生产装配线；产品标准化、规格化，实现零件可互换；组织庞大的销售网。,.,8,企业能源供应的分析主要分析企业所用电力、水、煤、气、油等能源供应的可靠性、及时性，能源供应的技术特性及质量保证。,.,9,财力资源分析筹集资金(筹资决策)使用资金(投资决策)分配利润(分配决策)通过分析，发现企业财力资源存在的劣势，以便于采取改进性措施。,.,10,企业技术资源分析企业研究与开发水平的分析主要分析科研经费占企业销售额的比例，每年新产品额占企业总销售额的比例等。例如，奇瑞汽车每年用于产品研发的投入，都保持在当年销出收入的10%以上。企业技术及市场信息方面的分析与企业密切相关的环境信息。例如，市场行情，国际国内技术发展趋势。例如，国内的汽车市场分额被合资企业所占领，奇瑞却走出了自主研发的道路，不依赖进口。企业外在信息。例如，企业商标，企业形象等。企业内部信息。例如，员工积极性，经营管理能力等。,.,11,企业产品质量方面的分析主要分析产品平均技术性能指标、产品合格率、产品成品率和返修率等。为企业的质量控制提供标准，例如，一家降落伞公司的质量控制。,.,12,安徽金蟾生化股份有限公司内部资源分析,.,13,经济型公司与河流型公司的资源特征比较经济型公司的经营目的是纯粹“经济”的，即用最少的资源，在最短的时间内创造出最大可能的投资收益。其主要经营目标是利润。河流型公司则是围绕着使自己永远作为发展公司的目标而组织起来的，这类公司具有如河流般奔腾不息的生命。其主要目标是长期保持和发展自己的潜能。河流型公司具有生命力，是为生存而管理，经济型公司是为利润而管理。经济型公司是“把企业视为机器”，河流型公司则“把企业视为生命”。,.,14,.,15,公司寿命研究荷兰壳牌公司研究结果,跨国公司的平均寿命是4050年美国管理学家阿德赫斯在有生命的公司一书中透露过一个秘密：在过去的20年里，财富杂志评选出的全球500强企业，平均寿命还不到50年，而那些存活下来的幸运者中，至少有45%每10年会遭遇一次毁灭性的打击。在许多国家，40%的公司活不到10年。一般公司的平均寿命只有12.5年多数公司难以活过最初的10年，这10年是死亡率最高的阶段,.,16,第二节核心竞争力,资源可以是有形的，也可以是无形的；能力却总是无形的，或者说资源是可以交换的，而能力却不可交换。核心竞争力（CoreCompetence）成功的企业依赖能产生经济租的资源；经济学区分了李嘉图租（稀缺性资源租金）和熊彼特租（创新性租金）。但当今社会没有任一种资源永远处于稀缺或新颖状态，所以企业必须不断持续地创新。,.,17,核心竞争力核心竞争力是指某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。核心竞争力主要表现为技术，例如本田的发动机技术。也可以表现为非技术，例如，戴尔的营销模式，肯德基的服务体系。也可以是以自己的知识作为核心竞争力，例如，宝洁的产品注入了知识含量，帮助广大消费者增加商品知识，提高消费者素质，“海飞丝”突出去屑，“潘婷”突出头发的营养保健，“飘柔”突出头发柔顺，“沙宣”突出调节水分与营养。,.,18,核心竞争力、核心产品与最终产品核心产品是核心竞争力的载体，是联系核心竞争力与最终产品的纽带。核心产品是最终产品的重要组成部分，它构筑了最终产品组合的平台。例如，宝洁的核心竞争力在于日化产品，本田的核心技术在于发动机。,.,19,顾客,.,20,著名企业核心竞争力的体现,丰田：以创新开路的丰田车。松下：“以人为本”，集合众智。东芝：引领电子技术创新潮流。富士通：以变应变，活力无限。马自达：塑造独特的品牌“DNA”。三菱商事：全球化战略管理。朝日啤酒：以价值创新打造竞争力，消费者完全至上。NEC：技术缔造的独特魅力。京瓷：企业文化谱写“胜利方程式”。三星：打造信息时代的核心竞争力。LG电子：双拳打造“数码创导”。现代汽车：整合创新的“现代之路”。,.,21,核心竞争力的本质,核心竞争力包括：1、员工的知识和技能2、公司的开发创新能力3、创造、运用品牌能力4、生产经营管理能力5、独特的企业文化和价值观,核心竞争力包括：1、企业获得各种资源或技能并将其集成、转化成技能或产品的能力2、企业组织调动各生产要素进行生产经营,企业各个环节处于协调统一高效运转的能力,核心竞争力本质是有关知识、知识创新和知识管理的综合体。,.,22,核心竞争力的特征独特性核心竞争力首先要有独特性。同时，还表现为不易被别人轻易占有、转移或模仿。独特性并非意味着别的企业不具有该项能力，而是说，如果别的企业具有该项能力，本企业把该项能力看成核心能力，其必须比对手做出色得多。,.,23,核心竞争力是企业在其长期经营活动中以特定的方式，沿着特定的技术轨迹逐步积累起来的，它不仅与企业独特的技能与诀窍等技术特性高度相关，还深深印上了企业组织管理、市场营销以及企业文化等诸多方面的特殊烙印。,“独特”的定义：就是人无我有、人有我新、人有我精,“独特”的优势：（张维迎的六不）别人学不来，员工带不走，对手买不去技术拆不开，价值溜不掉，优势变不了,.,24,有价值性指能为企业利用环境机会,降低威胁而创造价值的资源和能力。这种资源和能力要能够降低企业的净成本或提高企业的收入。例如，海尔和长虹，两者同属电器企业，海尔的核心竞争力是其五星级的销售和服务体系，而长虹的核心竞争力则是它的低成本和规模优势，当用户注重购买方便和售后服务时，就会倾向于购买海尔电器，而当价廉物美成为首要选择时，就会倾向于长虹。,.,25,难以模仿性核心竞争力是一个不会因为战略性模仿而消失的竞争优势。这种稀缺的，有价值的资源可以给企业带来可持续的竞争优势和超额利润，其他企业难以复制或复制成本过高。例如，可口可乐。作为特定企业个性化发展过程的产物，企业核心竞争力既具有技术特性又有组织特性，企业的运作模式、营销方式、规章制度，企业员工的素质、能力、观念以及行为方式等因素共同支撑着企业的核心竞争力，核心竞争力很难被竞争对手完全掌握而轻易复制，更难进行市场交易。例如日本企业中家族式的管理能创造极高的企业效率，但这种管理模式却很难为美国企业所模仿。中国企业无战略，靠什么赚钱？,.,26,延展性通过对核心竞争力的发散作用，可以衍生出一系列的产品和服务。核心竞争能力核心技术核心产品最终产品的延展能力。例如，海尔利用其在冰箱制冷技术进入了空调行业。迪斯妮则利用其在娱乐以及卡通方面的核心竞争力开发了更多的服务。日本夏普公司，其核心竞争力是液晶显示技术，该技术使夏普公司在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕显像技术等领域都具有竞争优势。,.,27,核心竞争力的管理核心竞争力的确认核心竞争力的培养核心竞争力的维护,.,28,核心竞争力的确认,首先，企业内部要对自己的核心竞争力达成共识。例如，学校提炼自己的办学特色。（1）列出企业竞争能力清单。（2）结合外部环境分析，决定这些竞争能力现在和未来35年内的顾客价值。（3）判别竞争能力的相对强度。包括与竞争对手的差异程度及模仿与替代程度。,.,29,不同性质的竞争力采取不公的管理策略,.,30,供应链管理-沃尔玛的核心竞争力,沃尔玛的供应链管理主要由4部分组成：顾客需求管理沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退货。在沃尔玛每周都进行顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集的信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放、营造舒适的购物环境，使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品，而且得到满意的全方位的垢污享受。,.,31,供应商和合作伙伴管理80年代末，沃尔玛开始全面改善与供应商的关系，主要是通过计算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。其中最典型的例子就是沃尔玛与宝洁的伙伴关系建立。双方就建立一个全新的供应商和零售商关系达成了协议，最重要的成果就是建立电脑互联网共享信息，即宝洁公司可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据次此调整它们的生产和销售计划，从而大幅提高了经营效率。,.,32,3、物流配送系统管理沃尔玛玛拥有20多家的配送中心分别服务于美国18个州超过2500家商场，配送中心平均占地约10万平方米。整个公司销售8万种商品，年销售额1300多亿美元，其85%的商品由这些配送中心供应，而其竞争对手只有大约50%-65%的商品采用集中配送方式。,.,33,配送中心完全实现了自动化。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。繁忙时，传送带每天能处理20万箱的货物。配送中心的一端是装货月台，可供30辆卡车同时装货，另一端是卸货月台，可同时停放135辆大卡车。每个配送中心有600-800名员工，24小时连续作业，每天有160辆火车开进来卸货，150辆车装好货物开出，许多商品在配送中心停留的时间总计不过48小时。,.,34,4、供应链交互信息管理沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。沃尔玛是第一发射和使用自有通信卫星的零售公司。它在本顿威尔总部的信息中心，1.2万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。截止90年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了7亿美元。,.,35,Wal-Mart新流程,仓库,商店,供应商,卫星通讯系统,信息流,物流,总部,车队,迅速付款,飞机电视会议,现金流,大量回款,建设维护,总部,配送中心,.,36,Wal-Mart光荣榜,收入（亿美元）,.,37,核心竞争力的培养,重点在于区分现有能力与有待获取的能力，分辨现有产品市场与新发现的产品市场。填补空白。此象限的问题在于，如何利用现有的核心竞争力以增进现有的市场地位。例如，搜狐进入搜索市场，也是发挥其在网络技术方面的专长。10年后领先。现有的核心竞争力总会淘汰，未来应当培育新的核心竞争力占领市场。例如，格兰仕微波炉的转型，的核心竞争力转型，诺基亚核心竞争力的成功转移。,.,38,空白领域。指那些不属于现有业务单位的产品市场范畴的商机。例如，军用降落伞的尼龙技术被应用于衣服，法国人贝利利用报业企业核心竞争力拓展新市场。大商机。类似于不相关多元化战略，进入一个与自己的地位或能力不相关的，商机巨大的领域。例如，联想曾经想通过收购的方式进入生物制药行业，五粮液实施不相关多元化，李嘉诚有意收购国际米兰足球俱乐部。,.,39,.,40,Buildingcorecompetencies,技能和技术：自做或外借doingbyself；smalltargetedacquisitions;licensingagreement;jointventures;alliances;competitivehiring当今已经形成技术和个体人力技能的世界市场，可以从这些市场中获取技术和技能。bytakingminorityofequitystakesinSiliconValleycompanies;byhiringawaythebesttalentfromacompetitor;bysponsoringuniversityresearch;bysearchingtheworldspatentapplications.,.,41,核心能力建立只能靠自己反复练习。持之以恒和不断地投入才能形成核心能力。核心能力是外借不来的，更不可购买获得。Corecompetencies:onlydoingbyselfconstancyofeffortcommitment,.,42,deployingcorecompetencies,意欲成为能力领导者的企业倾向于围绕核心能力进行水平多元化，而非垂直一体化。WhileCanonexploitsitscompetenciesacrossabroadrangeofproducts,anditsthusabletoamortizethedevelopmentcostsofnewcorecompetencies,itbuysinupto85%ofthecomponentneededtoturnitscorecompetenciesintoworld-beatingproducts.,.,43,(b)在企业内部重新分配能力：跨部门或SBUAnymanagerwhohasevergonetoasisterdivision,andaskedtoborrowthatdivisionstoptenortwentytechnicalemployeesforafewmonths,canattesttojusthowreluctantmanagersaretosharecorecompetenceresources.Sharp:urgentprojectteamsSony:goldbadgeteams,.,44,培养企业核心竞争力,四大误区：1、不知道自己的核心资源、竞争力在哪里2、热衷于在外四处寻找核心竞争力3、在发展进程中缺少必要的培植、调整和修剪4、把竞争优势等同于核心竞争力,四个问题：1、企业的资源、知识、技能是不是最好的、最卓越的2、最好的、最卓越的能力能否持续3、该项能力在企业价值定位中是否重要4、顾客能否在该项技能中感知价值,四大技法：1、技能演化法在日常生产经营管理中提炼2、技能孵化法组成项目团队进行技术攻关3、技能收购法收购技术产权或专利技术4、技能重组法通过资本运营，实现产权重组、产品重组、技能重组和市场重组,.,45,核心竞争力的维护,加强对核心竞争力携带者的管理和控制可以给予报酬的激励加以挽留，也可以感情留人，例如泉洲的老板。也可以通过制度来约束，例如近业禁止。自行设计和生产核心产品企业自己利用核心技术生产核心产品。例如，可口可乐配方，奇瑞汽车。,.,46,谨慎处理某些经营不善的业务经营不善的业务也可能存在商机。例如，普通的治疗皮肤病药品的业务的转型，三星电视机技术的革新。加强对企业核心技术的保密措施与管理制度例如，金蟾公司采取的分散研发过程。在现有核心技术或技能融合模式的基础上，利用全面质量管理或“小决策”不断对其进行改良与改进,.,47,不同企业有不同的竞争力,企业的核心竞争力，因行业、阶段不同而不同，不能简短抄袭和模仿，要从实际出发，因势利导。,.,48,价值链的定义波特教授认为：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：基本活动和辅助活动两类。,第三节价值链分析,.,49,基本活动基本活动是指生产经营的实质性活动。与商品实体的加工流转有关，是企业的增值活动。不同的行业，各类活动所体现的优势不同。如行业，教会顾客使用很重要。,基本原理,.,50,内部后勤：与产品投入品的进货、存储、分配有关的活动。如原材料的库存，装卸，运输等。生产运营：各种输入转换成最终产品的活动。如加工，维修，包装等。外部后勤：与最终产品的库存、分送给顾客有关的活动。如送货，产品入库等。市场营销：提供一种使顾客意识到产品或服务，并促进其购物的活动。如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。售后服务：所有能保持或提高产品价值的活动。如安装、维修、培训、零部件供应等。,.,51,辅助活动辅助活动是指用以支持基本活动，而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。,.,52,采购管理：获取企业所需要投入品的过程，既包括原材料采购，也包括其他资源投入的管理。采购成本占企业总成本的大小决定采购在企业经营活动中的地位。例如，零售超市的采购。技术开发：可以改进企业产品和工序的一系列技术活动。包括生产技术与非生产技术。无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。人力资源管理：企业职工的招聘，雇佣，培训，提拔和退休等各项管理活动。在技术密集型企业，其作用巨大，例如，海尔的人力资源管理。基础结构：企业的计划，财务，质量控制等体系，以及承载组织文化的组织结构和管理等。基础结构是整个价值链的支撑。,.,53,在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于：(1)是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变；(2)是否可以在提高价值的同时保持成本不变；(3)是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；(4)更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。,价值链进行分析的目的,.,54,价值链分析图辅企业基础结构助人力资源管理利活技术开发润动采购内部生产外部市场服务利后勤经营后勤销售润基本活动,.,55,案例：复印机生产企业的价值链,.,56,上面每一项活动又可以进一步分解,运营生产,热处理,机加工,组装调试,质量检验,.,57,价值链的关键环节,在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。例：碳酸饮料,.,58,价值链的内在联系价值链的内在联系在于它不是独立活动的简单结合，而是相互依存的活动的系统。可以用不同的方式实现同一功能例如，自主生产与外包可以获得产品，采购与自建供应渠道可以获得原料来源。,.,59,借助间接活动保证直接活动的成本或效益例如，国美和苏宁“挟消费者以令厂商”，打造中国家电连锁的“沃尔玛”，而不是通过改善内部经营降低成本。通过不同的方式实现质量保证功能可以原料来源控制，生产过程控制，也可以人员控制，也可以事后检验。每个过程都创造价值。,.,60,案例：人民捷运公司,售票服务,飞机作业,机上服务,行李托运,机上售票,旧飞机,不供餐饮,收费托运,市区售票,新飞机,免费餐饮,免费托运,价值链,人民捷运,大公司,.,61,价值活动：以西南航空公司为例,市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者以及学生。西南航空公司的战略活动：中等城市间短途飞行用较少的飞机实现频繁的飞行起降不提供订座不提供机上用餐不提供航班间行李寄存核查标准的737班机不设高级服务仓西南航空公司的成功来自其全部活动，而不是其中的一部分。它的竞争优势来自其活动的相互配合以及相互加强；配合通过创造强有力的链结把模仿者关在外面。,.,62,西南航空公司活动体系,.,63,价值链间的联系,.,64,企业,价值网：内外整合系统,.,65,供应商价值链的影响通过改善企业与供应商价值链之间的关系，企业与供应商双方可以同时受益。双方获利大小取决于双方的讨价还价能力。销售渠道价值链的影响销售渠道所进行的促销活动本身也是企业活动的替代和补充，销售渠道本身也会影响到最终产品价格。例如，酒店渠道的推销。,.,66,SWOT分析法是指企业在战略制定和战略实施之前，对企业所处的外部环境所造成的影响，以及企业内部资源状况进行综合判断的一种方法。指企业内部的优势（Strengths）指企业内部的劣势（Weaknesses）指企业外部环境的机会（Opportunities）是指企业外部环境的威胁（Threats）,第四节SWOT分析,.,67,机会（Opportunity）扭转型战略发展型战略（WO战略）（SO战略）劣势（Weakness）优势(Strength)防御型战略多种经营战略（WT战略）（ST战略）威胁（Threat）SWOT分析图,.,68,分析法的应用,外部外部良机（）外部威胁（）内因素目前与将来经济条件、政缺少左边列举项，或部条件治和社会变化、新产品、左边项对企业构成服务和技术等威胁内部优势（）策略策略例如：在管理、营销、极大极大化极大极小化经营、财务、研究与增长型战略多种经营型战略开发等方面的优点内部劣势（）策略策略在“内部优势”栏内极小极大化极小极小化列举范围的缺点扭转型战略防御型战略,.,69,SWOT综合分析SO战略：是努力发扬自身优势，充分利用外部的机会；ST战略：是充分依靠自身的优势和实力去抵御外部的外部的威胁，迎接挑战；WO战略：是巧妙利用外部的机会来克服或补偿内部的弱点；WT战略：是避免暴露自身的弱点，避开外来的威胁，尽可能减少损失维持生存，等待时机。,.,70,SWOTAnalysis：Carrefour,StrengthsWorldssecondlargestretailer.Mostinternationalisedretailer.Dominant(topthree)positionin17outof31markets.Worldleaderinhypermarkets(巨型市场).Europeanleaderinsupermarkets.Worldssixthlargestdiscounter.Earlymoverintomanyemergingmarkets.Strongbrandinmanymarkets.Enviableown-labelportfolio.,.,71,WeaknessesHasconsistentlyunderachieveditsownambitiousgrowthtargetsinmanycountries.Failedtoliveuptopre-mergerexpectationsintermsofprojectedbenefits.Stillhasanunwieldyportfolioofstoresinsomecountriese.g.FranceandBelgium.E-commercedevelopmenthasbeenlacklustre.Dearthoflocalmanagement/expertiseinsomemarkets.,.,72,OpportunitiesOrganicexpansioninexistingmarkets.Acquisitionofvulnerablelocalplayers.Entryintonewmarkets,especiallyinAsiaandSouthAmerica.PossibleentryintoselectedEasternandCentralEuropeanmarkets.Launchandexpansionofsupermarketanddiscountstoreoperationsinmarketswhereitalreadyhashypermarkets.Possiblemajoracquisitioninmorematuremarket.,.,73,ThreatsContinuingintensificationofcompetitionwithinmoredevelopedmarkets,especiallyinEurope.EconomicproblemsinSouthAmericamayleadtodownturnintradingenvironment.AmbitiousinternationalexpansionplansofmajorrivalssuchasWal-MartandTesco.Greaterlegislationinemergingmarketstolimitinfluenceofforeign-ownedlargestores.Potentialhostiletakeoverduetolowshareprice.,.,74,SWOTAnalysisStarbucks,StarbucksCorporationisaveryprofitableorganization,earninginexcessof$600millionin2004.Thecompanygeneratedrevenueofmorethan$5000millioninthesameyear.Itisaglobalcoffeebrandbuiltuponareputationforfineproductsandservices.Ithasalmost9000cafesinalmost40countries.StarbuckswasoneoftheFortuneTop100CompaniestoWorkForin2005.Thecompanyisarespectedemployerthatvaluesitsworkforce.Theorganizationhasstrongethicalvaluesandanethicalmissionstatementasfollows,Starbucksiscommittedtoaroleofenvironmentalleadershipinallfacetsofourbusiness.,Strengths,.,75,WeaknessesStarbuckshasareputationfornewproductdevelopmentandcreativity.However,theyremainvulnerabletothepossibilitythattheirinnovationmayfalter（迟疑）overtime.TheorganizationhasastrongpresenceintheUnitedStatesofAmericawithmorethanthreequartersoftheircafeslocatedinthehomemarket.Itisoftenarguedthattheyneedtolookforaportfolioofcountries,inordertospreadbusinessrisk.Theorganizationisdependantonamaincompetitiveadvantage,theretailofcoffee.Thiscouldmakethemslowtodiversifyintoothersectors,.,76,OpportunitiesStarbucksareverygoodattakingadvantageofopportunties.In2004thecompanycreatedaCD-burningserviceintheirSantaMonica(CaliforniaUSA)cafewithHewlettPackard,wherecustomerscreatetheirownmusicCD.Newproductsandservicesthatcanberetailedintheircafes,suchasFairTradeproducts.Thecompanyhastheopportunitytoexpanditsglobaloperations.NewmarketsforcoffeesuchasIndiaandthePacificRimnationsarebeginningtoemerge.Co-brandingwithothermanufacturersoffoodanddrink,andbrandfranchisingtomanufacturersofothergoodsandservicesbothhavepotential.,.,77,Threats.Whoknowsifthemarketforcoffeewillgrowandstayinfavourwithcustomers,orwhetheranothertypeofbeverageorleisureactivitywillreplacecoffeeinthefuture?Starbucksareexposedtorisesinthecostofcoffeeanddairyproducts.SinceitsconceptioninPikePlaceMarket,Seattlein1971,Starb