第六章 供应链合作伙伴选择与评价

.,第六章供应链合作伙伴选择与评价SupplyChainPartnerSelectionandEvaluation供应链战略合作关系供应链企业间合作的价值分析供应链合作关系的形成及其制约因素供应链合作伙伴的选择方法,.,第一节供应链战略合作伙伴关系一、供应链合作关系（一）供应链合作关系（SupplyChainPartnership，简称SCP）供应链合作关系是指供应商-制造商(Supplier-Manufacturer)关系，或者称为卖主/供应商-买主(Vendor/Supplier-Buyer)关系、供应商关系（SupplierPartnership）。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。,.,（二）建立供应链合作关系的意义20世纪80年代风靡美国的竞争优势理论已经使底特律的三大汽车厂商挤跨了自己的供应商,并将北美乃至全球的汽车市场拱手让给了注重供应商关系的德国和日本汽车制造商。日本任天堂的关系管理失败尝到苦果。实践证明，今后的竞争优势将取决于谁能更好地管理供应链上的各种关系。,.,（三）建立供应商伙伴关系的好处1、缩短供应商的供应周期、提高供应的灵活性；2、减少原材料、零部件库存，降低费用、加快资金周转；3、提高原材料、零部件的质量，降低非质量成本；4、强化供应商沟通，改善整体供应链；5、共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度；6、共享管理经验、推动企业整体管理水平的提高。,.,二、供应商伙伴关系的特点供应商关系类型（供应商总体的百分比）,高,低,对供应商依赖程度,高,低,供应商合作的可能性,价值创造的合作关系,临时性的,战略性的,交易性的,协作性的,1995,2001,1998,2001,1998,2001,1998,1995,1995,1995,1998,2001,20%,13%,10%,32%,21%,43%,47%,49%,15%,11%,10%,29%,.,在传统观点影响下，供应商被看作成本结构的主要组成部分并且需要使用各种方法使之最小化,.,尽管以上这些方法可以帮助降低采购成本，但过度使用会影响与供应商的关系,供应商的成本,失去供应商的支持,只能通过降低整个供应链的成本来实现提高竞争力的目标,.,四、供应商作为伙伴和作为对手的对比考虑因素伙伴对手供应商数量一个或几个许多，使它们互相争斗关系维持时间长期短暂低价格适度重要主要考虑因素可靠性高可能不高公开程度高低质量确保供应源，供应商认证买方观点业务量大也许小，供应商多位置由于生产周期与服务而靠近非常分散柔性比较高比较低,.,单一供应商的优缺点优点：1、节省时间和精力，有助于与供应商发展伙伴关系；2、双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本等方面共同改进；3、供应商早期参与对供应链价值改进的贡献机会较大。,.,缺点：,独家供应会造成供需双方的相互依赖、可能导致风险：1、供应商有了可靠顾客，会失去其竞争的源动力及应变能力；2、失去革新主动力；3、供应商可能会疏远市场，以致不能完全掌握市场的真正需求；4、企业本身不容易更换供应商。,.,第二节供应链战略联盟,供应链战略联盟是指因物流业务外包而形成的企业战略联盟。建立战略联盟的目的在于寻求供应链伙伴的合作，尤其是物流合作伙伴。其中核心企业为生产商/销售商，联盟伙伴为3PL企业或供应商。联盟形式有：3PL与生产商/供应商的联盟、供应商与生产商/销售商联盟（QR、CRP、VMI）等。这些联盟使得生产商和销售商能够充分利用外购资源提高物流服务效率。下面对两种典型的供应链战略联盟进行分析。,.,1、3PL-生产商战略联盟,业务实施方式：共同的目标为生产商上、下游客户提供完善的产品和配送服务联盟目的对3PL：获得稳定需求对生产商：获得稳定、可靠、高效的物流服务实施方式3PL企业：为生产商提供专业的物流服务。服务内容通常有：基本服务：运输工具选择、集运、运输管理、运输支付、仓储等增值服务：订单加工、费率谈判、产品回收、提供备件、补库、产品组装等,.,2、供应商-生产商战略联盟,此种联盟是由供应商组织物流活动（主要是库存管理、订货管理）。联盟目的是与供应商配合实现对最终需求的快速反应。联盟方式有三种：快速反应（QR）、连续补货计划（CRP）、供应商管理库存（VMI）。这些方式的共同点生产商处于联盟的核心地位，供应商以不同程度参与到生产商/生产商的存货、进货管理中来。,.,案例：某彩电企业分拨物流重构,分拨物流重构之前：企业自营分拨物流。分拨物流重构之后：企业委托第三方物流企业运作分拨物流系统。,.,HuBeiProvince,企业自营物流模式,.,委托TPL运作的物流网络,DC,RDC,.,结果：,从制造商到零售商的响应时间从7天减少到3天；从DC或者RDC到湖北省任何一个地方的响应时间小于24小时；在武汉市内的响应时间小于6个小时；库存维持时间从原来的45天减少到10天，换句话说，库存周转速度提高了；库存成本减少了19%。,.,第三节供应链企业间合作的价值分析1、供应链合作关系、信息共享程度与价值,合作关系金字塔,共同设计供应链新产品引进共同制订销售和作业计划供应商管理战略化维护和停机信息供应商管理库存库存的可见性EDI,.,供应链上的信息透明和合作，是管理好供应链的重要保证.,提高供应链的可视性（透明度）；“没有整个供应链的透明度，你在每个阶段都只能得到次优的结果，根本不可能优化供应链”能够纵观整个供应链；能够得到准确的数据；能够减少物流成本；能够强化落实运输计划；能够提供综合的供应链中的异常信息，能使企业集中精力解决客户服务的关键问题。,.,低水平的合作，导致信息阻塞和低效率,增加了缓冲库存供应链生产能力没有得到充分利用考虑到应付需求波动的安全期，提前期又被延长了,.,2、建立供应链战略伙伴关系和信任基于信任的关系可靠性信念的变化合作和信任行之有效，因为：激励机制和目标一致实现协调的行动易于实施通过减少重复努力或将努力投入到供应链中适当的环节，提高供应链生产力能实现更大程度的信息共享,.,供应链中的信任供应链关系的依存关系循序式的依存关系:一方的活动是另一方活动的前提。循序式的依存关系是传统的供应链形式交互式的依存关系:各方共同进行双向的信息交换和输入。传统的权力型供应链关系的不利之处：导致一个环节的利润最大化常常以牺牲其它环节的利益为代价。当权力平衡发生改变时，公司会受到损害权力较弱的环节会寻求抵制措施,.,交互式的依存关系是难度更大的一种供应链形式，但它产生的利益也更多。相互认同：理想的目标经过一系列的互动而长期建立起来的信任和合作相互间积极的互动增强了彼此的合作信念,.,3、供应链合作关系与节省成本领域,制定合理标准,联合改进/供应商管理,联合流程改善,联合流程改善,重新定义服务水平,联合改进/规格改进,提高供应商采购能力,.,.,合作对供应链进步的贡献率：40%合作性计划可以使库存减少：15%合作性预测的准确性提高：15%减少开支：20-30%节约运输成本：3-5%,.,4、供应商早期介入与整合的价值建立合作伙伴关系可以加快新产品的上市速度。传统上，企业要在产品的最后设计确定之后才会将图纸给供应商。最近的研究指出，企业可以从让供应商早期进入设计过程得到很多好处：购买物料的成本减小、品质提高，开发周期与制造成本减少，并提高生产技术水准。竞争压力会使管理者去找出所有有效率的供应链的类型，很多管理者已经跟供应商一起工作，尤其是在设计过程。这些策略鼓励公司把重心放在核心能力上，其它的商业能力就用外包的方式来减少生产周期。这些都在鼓励公司去发展供应商，使设计更有效率，其中利用供应商的竞争能力，即是其中的一个方法。,.,交易过程中供应商的参与程度（公司的百分比）,.,供应商整合的研究指出，并没有单独存在的合适水准，取而代之的是开发出一套供应商整合范围的概念，特别的是列出了供应商从最少到最多的职责：1)、None：供应商并不包括在设计内，物料与配件都是根据顾客的规格与设计来提供。2)、WhiteBox：整合的水准并不是正式的，虽然没有正式的合作，但在设计与规格上，买主会去与供应商商量。3)、GreyBox：这是正式的供应商整合，在买主与供应商之间已形成了合作团队，并一起开发产品和市场。4)、BlackBox：买主将其需求提供给供应商，然后供应商再独自去设计、开发出满足制造商需要的产品(零部件)来。,.,1)、对于制造商/买主降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格提高产品质量和降低库存水平改善时间管理交货提前期的缩短和可靠性的提高提高面向工艺的企业规划更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度强化数据信息的获取和管理控制,5、供应链企业间合作要达到的目标,.,2)、对于供应商/卖主保证有稳定的市场需求对用户需求更好的了解/理解提高运作质量提高零部件生产质量降低生产成本提高对买主交货期改变的反应速度和柔性获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）,.,3)、对于双方改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率,.,第四节供应链合作伙伴的选择方法,1、供应商选择过程,.,2、供应商选择准则Dickson的供应商择准则,.,.,3、合作伙伴评价、选择的影响因素1）、优势能力组织管理能力设计能力创新能力生产能力营销能力服务能力研究开发能力2）、信任度-合同履约-用户信誉度-信用度-价值观差异-上下游伙伴满意度,.,3）、投入强度技术设备投入强度资金投入强度知识资源投入强度人力资源投入强度参与合作动机4）、协作能力支持环境有效性资源动态调配和作业流程的重组能力适应网上合作的管理协调机制,.,兼容性。兼容是两个公司长期稳定合作的基础，两个根本理念不相似的企业，即使偶有愉快合作，也难以成为长期的战略合作伙伴关系。考虑两个公司的兼容性，可以分解为以下问题：两个公司规模上的兼容性、以往合作记录的结果、公司间发展战略的交叉、公司文化的相似性、公司间市场销售和分配上的兼容性等等。能力。找到有充分能力的合作伙伴是必须的。这些能力，可能包括：市场的开拓能力、现在在市场中的地位、创新能力、生产能力、硬件设施配备、管理架构的先进性和完善性、信息化的水平等等。,.,投入。找到与自己的企业一样看中你们之间的合作关系的合作伙伴，是最基本的要求。不要奢望“傍大款”，找到一个门当户对的合作伙伴，互相都比较看重对方，对于企业间的长期合作、深入合作，有更大的帮助,.,4、合作伙伴的选择与评价方法1）、直观判断法2）、招标法3）、协商选择法4）、采购成本比较法5）、ABC成本法6）、层次分析法,.,合作伙伴分类矩阵,有影响力,的合作伙伴,战略性合作伙伴,竞争性/技术性合作伙伴,竞争力,普通合作伙伴,增值率,高,高,低,低,.,5、供应链战略合作关系建立步骤,（1）建立供应链战略合作关系的需求分析；（2）确定标准，选择供应商，选择合作伙伴；（3）正式建立合作关系；（4）实施和加强战略合作关系。,.,案例俄亥俄工具公司对供应商的选择,1、背景俄亥俄工具公司设计出了一种新机器，该机器比市场上同类型的所有机器都要好。估计机器投产后年销售额约2000万美元。该机器竞争上的最大优点是有一个独特的凸轮部件，从而使得操作者能够快速调整好设备。为了实现机器设计方案的优势，每台机器需要的两个凸轮的制造公差要求很小（工件样图省略）。加工的方法可能会限定铸件的类型。另一个可能的办法是粉末冶金。,.,2、选择俄亥俄工具公司确定了三个可能的供应商。基本情况如下：（1）供应商A供应商A位于1000英里以外，是粉末冶金领域的巨头之一。供应商A提出的报价如下：,表供应商A报价表,.,（2）供应商B供应商B距俄亥俄工具公司300英里，相对来说，是粉末冶金领域的新手。供应商B提出新一轮报价如下：,该报价包含了对零件图的相应修改，也就是供应商B负责对零件的机加工，加工成本已包含在报价中。,表供应商B报价表,.,（3）供应商C第三个供应商，即供应商C，俄亥俄工具公司以前没有同它做过生意，但这次也希望它就凸轮报价。供应商C是一个大型汽车公司的一个附属公司，在技术上有很好的声誉。供应商C对该工件的报价如下：,表供应商C报价表,.,评审以上三个报价，很明显供应商B的成本相对较高。采购经理电话通知供应商B要求对其成本进行复审。修改后的报价单如下：,工具公司最终选择了B供应商作为供应商。,表供应商B新报价表,.,3、评述在供应链管理原理中，其中有两个基本过程，一是，供应商选择，二是，供应商管理。俄亥俄工具公司的选择过程，正是对供应商选择和管理过程的最好诠释。供应商选择时的一般要求是：信息共享、风险共担、利益“双赢”。制造商与供应商的良好合作关系，应体现为：让供应商了解企业的生产过程,使供应商能清楚企业所需原材料、配件的规格、质量、数量、期限等；向供应商提供自己的经营计划、经营策略等，使供应商了解企业的发展目标；供应商与企业间要明确相互的责任，相互的利益所在，以保持团结一致，达到双赢目的。,.,（1）特点与启示俄亥俄工具公司在选择供应商之前，首先要确定加工的技术方法，在选定的三种技术方法中，一是，放弃了由实心棒料加工的方法；二是，铸造成为零件加工的可能方法，但