第十三章 供应链管理

.,1,生产运作管理,第十三章供应链管理,.,2,引导案例-迪美空调的供应商关系,迪美空调与供应商关系的现状传统的竞争博弈关系；通过引发供应商之间的竞争来获取管理收益；供应商数量多，管理成本高。为了降低呆滞物料的风险迪美推出了零库存政策,.,零库存政策,零库存政策的负面影响供应商为避免物料呆滞，对迪美的订单、储备计划的执行力、备料意愿显著下降；供应商“不见兔子不撒鹰”,导致物料断货经常发生。迪美利用其强势地位，对采购回来的物料用不上时强行退回，造成供应商的库存呆滞；迪美与供应商的信任感缺失，关系紧张。,.,迪美公司的运营出现各种问题,交货期得不到保证成本居高不下产品质量难以保证企业运作管理出现问题！,.,思考,迪美公司的运作管理为什么会出现问题？原因是什么？企业之间的关系停留在竞争层面还是单纯的供应商管理每个企业没有从整个供应链的角度来考虑问题企业与供应商之间需要协调建立更多的信任，更多的信息共享共同面对市场需求的不确定性,需要供应链管理！,.,供应链管理,供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程。将顾客所需的正确的产品在正确的时间按照正确的数量正确的质量正确的状态送到正确的地点使总成本达到最佳化。,达到供应链整体效益和利润最大化！,合作、协调、信息共享、共担风险,.,1供应链管理及供应链系统设计,供应链管理思想的产生市场环境的变化科学技术进步先进制造技术和生产模式的产生和发展纵向一体化、横向一体化功能网链结构供应商、制造商、分销商、零售商、用户,.,管理模式的演变,纵向一体化某核心企业与其他为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有权关系。纵向一体化的战略适合在相对稳定的市场环境。在竞争日益激烈，顾客需求不断变化的局势下，加重了企业的负担，增大企业面临的风险。横向一体化资源外包、独立法人信息流和物流的协调,.,供应链管理基本思想,通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的模式。围绕核心企业信息流、物流、资金流增值链信息流需方向供方流动，包括订货合同、加工单、采购单等；供方向需方流动，包括提货单、入库单、完工报告等。,.,供应链的分层结构,.,供应链系统设计,典型结构一般所指的供应链系统，是站在一个核心企业的角度来看的。供应链是一个网状的“链”，简称“网链”，网链上有一个核心企业，以核心企业为中心，上、下游各有若干节点企业。供应链系统设计就是要建立以一个重要的企业为核心、联盟上游企业和下游企业的协调系统。,.,供应链典型结构,.,供应链系统的设计问题,要想提高供应链管理的运作绩效，除了要有一个高效的运行机制外，建立一个优化的供应链系统也是极为重要的一环。供应链设计与环境因素的考虑考虑供应链的运行环境（地区、政治、文化、经济等因素）；考虑未来环境的变化对实施供应链的影响。,.,供应链设计与BPR,供应链设计是一个企业再造问题供应链管理是一种新的管理思想；需要进行一些变革；企业或企业群体进行业务流程的重构过程。动态联盟、精细生产BPR与供应链管理的目标不谋而合据英国KPMG管理咨询机构的研究发现，向有效的供应链迈进的第一步就是重组内部作业流程。,.,供应链系统设计的指导原则,自顶向下和自底向上相结合的设计原则简洁性原则互补性原则协调性原则战略伙伴关系动态性原则战略性原则,.,供应链系统的设计步骤,.,供应链系统优化,供应链系统的目标成本最低利润最高运筹学相关工具可用于供应链系统的设计与优化【例】假定只考虑单个产品，有两个工厂P1和P2可以生产这种产品。其中工厂P2的年生产能力为60000件，两个工厂的成本相同。设置两个分销中心W1和W2，具有相同的库存成本。目标市场C1、C2和C3，需求量分别为50000、100000、50000件该种产品。,.,供应链系统优化设计示例,存在多种方案，选择成本最低的方案！,.,2供应链采购管理与库存控制,传统的采购模式非信息对称博弈过程验收检查事后把关临时的合作、竞争关系响应用户迟钝供应链环境下的采购不同于传统的采购模式为库存而采购-为订单而采购采购管理向外部资源管理转变一般买卖关系向战略协作关系转变,.,传统的采购业务原理,.,订单驱动的采购业务原理,.,为订单而采购,采购的目的不是补充库存。战略伙伴关系的建立，简化了采购过程，降低成本；采购计划与制造计划、供应计划同步化；采购物资直接进入制造部门；企业与供应商之间共享信息，减少了信息失真，使订货与需求保持同步；采购部门的工作主要是沟通、协调供应与制造部门之间的联系。,.,采购管理向外部资源管理转变,传统采购管理的不足之处与供应商之间缺乏柔性和对需求快速响应的能力；需增加与供应商的联系和合作，建立新的供需合作模式。把供应商作为一种资源和供应商建立长期的合作关系，一种互惠互利的合作关系；通过提供信息反馈和培训促进供应商的质量改善和质量保证;参与供应商的产品设计和产品质量控制过程；协调供应商的计划。,.,供应链战略协作伙伴关系,基于战略伙伴关系的采购方式可以解决以下问题：库存问题风险问题合作问题降低采购成本问题战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件。,.,两种与供应商的关系模式,传统的竞争关系买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证价格的连续性；买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；双方是短期合同关系。双赢关系模式对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量等；通过建立相互信任关系提高效率，降低交易/管理成本；长期的信任合作；进行比较多的信息交流。,.,双赢关系对企业运作管理的意义,供应商方面增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享；增加对未来需求的可预见性和可控能力；成功的客户有助于供应商的成功；高质量的产品增强了供应商的竞争力。,.,制造商方面增加对采购业务的控制能力；通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求；减少和消除了不必要的购进产品的检查活动。,.,双赢供应关系管理,信息交流与共享机制在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性；实施并行工程；建立联合的任务小组解决共同关心的问题；供应商和制造商工厂互访；使用EDI和因特网技术进行快速的数据传输。,.,双赢供应关系管理,供应商的激励机制公平、一致合理的供应商评价方法和手段抓住主要指标。例如交货期、提前期、准时率等；反馈评价结果以便改进。,.,准时(JIT)采购策略,准时采购是一种先进的采购模式，基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。准时采购不但可以减少库存，还可以加快库存周转、降低提前期、提高购物的质量、获得满意交货等效果。准时采购适应订单驱动的采购过程，能缩短响应周期，增加供应链的敏捷性。,.,准时采购的特点,较少的供应商，甚至单源供应供应商的选择标准不同精选少数供应商，建立伙伴关系对交货准时性要求不同对信息交流的需求不同制定采购批量的策略不同,.,.,供应链管理变为库存而采购为面向订单的采购，但供应链的库存始终是存在的，“零库存”只是一种理想目标。因为涉及众多独立的库存管理主体和节点企业，供应链环境下的库存管理更是一个挑战！,.,供应链管理环境下库存管理问题,传统库存管理与供应链环境不相适应的方面：没有供应链的整体观念；对用户服务的理解与定义不恰当；不准确的交货状态数据；低效率的信息传递系统；库存控制策略简单化；缺乏合作与协调性。,.,供应商管理库存(VMI),基本思想上游企业对下游企业的流通库存进行管理和控制；零售商放弃商品库存控制权，由供应商掌握供应链上的商品库存动向；由供应商依据零售商提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替零售商下订单或连续补货，从而实现对需求变化的快速反应。,.,.,关键措施体现的原则合作精神使双方成本最小目标一致性原则持续改进原则,.,VMI的实施方法,实施VMI策略，要改变订单的处理方式，建立基于标准的订单处理模式；供应商和批发商一起确定供应商的订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数，然后建立一种订单处理标准模式，如EDI标准报文；最后把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商一边。,.,VMI实施步骤,建立顾客情报信息系统；建立物流网络管理系统；建立供应商与分销商的合作框架协议；组织机构的变革。,.,联合库存管理,联合库存联合库存管理的思想可以从分销中心的联合库存功能谈起。联合库存管理是解决供应链