本田品质管理基础课程

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究探讨对策,选定主题,掌握现状和设定目标,编制活动计划,分析主要原因,探讨研究对策,确认效果,落实标准化与管理,实施对策,程序1,进行头脑风暴而设想工作本来应有的情形列举问题,程序2,程序3,程序4,程序5,程序6,程序7,程序8,与应有的情形比较,与方针比较,对后工序造成的不便,与标准比较,与过去比较,与其它部门比较,缩小问题的范围,问题解决型的程序,教材P2829,改善的观点,问题意识：日常司空见惯的事情也要考虑为什么？。顾客意识安全意识品质意识成本意识协作意识etc,【应持有的思路/观点】观察有无什么发生过变化哎哟，这个有点奇怪。有点为难！能不能想个办法来解决？太难做了！对以前持续做的事情也持有疑问观点时间劳力物品有无进行无（浪费不规则勉强）放置？考虑现在的工作能否更轻松更快速更进一步提高质量水平有取得顾客的满意吗？有哪些抱怨？对后工序（前工序）而言，自己的工作是否合理到位？,选定主题,掌握现状和设定目标,编制活动计划,分析主要原因,探讨研究对策,确认效果,落实标准化与管理,实施对策,把握问题的现状如何。,程序1,程序2,程序3,程序4,程序5,程序6,程序7,程序8,决定以下的项目。什么管理特性多少为几个目标值到什么时候达成期限,问题解决型的程序,教材P30,检查期间：年月日年月日检查数：个,（个）,（）,（个）,累积占有率,不合格数,不合格数,外观不合格数本期中,外观不合格数,外观不合格数的推移,选定主题,掌握现状和设定目标,编制活动计划,分析主要原因,探讨研究对策,确认效果,落实标准化与管理,实施对策,程序1,程序2,程序3,程序4,程序5,程序6,程序7,程序8,拟定改善计划该做的事何时开始、何时结束谁做,问题解决型的程序,教材P31,选定主题,掌握现状和设定目标,编制活动计划,分析主要原因,探讨研究对策,确认效果,落实标准化与管理,实施对策,程序1,程序2,程序3,程序4,手順,手順,手順,手順,找出使特性结果恶化的理由列举原因瞄准认为影响大的主要原因确认之后作为原因,观点,问题解决型的程序,教材P32,选定主题,掌握现状和设定目标,编制活动计划,分析主要原因,探讨研究对策,确认效果,落实标准化与管理,实施对策,程序1,程序2,程序3,程序4,程序5,程序6,程序7,程序8,绞尽小组全体人员脑汁，提出对策案对评价项目进行优先排序，选出应先实施的对策。,问题解决型的程序,教材P33,选定主题,掌握现状和设定目标,编制活动计划,分析主要原因,探讨研究对策,确认效果,落实标准化与管理,实施对策,程序1,程序2,程序3,程序4,程序5,程序6,程序7,程序8,为了有计划的实行计划决定谁如何进行,问题解决型的程序,教材P34,选定主题,把握现状和设定目标,编制活动计划,分析主要原因,探讨研究对策,确认效果,落实标准化与管理,实施对策,程序1,程序2,程序3,程序4,程序5,程序6,程序7,程序8,确认对策前后特性值的变化，按照有无达成目标值有无按计划期限实施等地观点进行评价。,问题解决型的程序,教材P35,不合格率,目标,实施对策,实施对策,实施对策,不合格率,目标,选定主题,掌握现状和设定目标,编制活动计划,分析主要原因,探讨研究对策,确认效果,落实标准化与管理,实施对策,程序1,程序2,程序3,程序4,程序5,程序6,程序7,程序8,在日常工作里反映对策后取得效果的项目并稳定地维持其效果,问题解决型的程序,教材P36,进行问题解决时得程序,七大工具,认识事实现象,取得数据,比较、研讨、判断,行动,为查明原因,进行正确的比较、研讨、判断,采集数据，正确了解事实现象。,（但是）只是观望数据就可以了吗？,需整理数据所持有的信息，并进行正确筛选。,七工具（统计的手法）：汇总与目的相符的数据的手法,教材P37,七大工具,教材P38,为了便于边确认事实（工序）边记录数据而事先编制的带有表格和项目名的格式纸。,目的,调查用检查表用于调查问题的状况，可以查找不合格的原因。记录用检查表检查（点检）所规定的是否处于正常状态，并留下记录。,七大工具,事例,教材P39P40,(1)检查表,点检记录用检查表,不合格要因调查用检查表,出差临行查检表,练习：,事例,按不良品、索赔等的件数、金额等项目区分，利用折线图表示按照从大到小顺序排列的直线图和累积比率的图形。,使用目的,使用于实行从重要问题开始进攻的这个”指向重点”的思考方法。,七大工具,零件名：零件工序：成品检查检查期间：年月日年月日制作日期：年月日制作者：本田太郎,教材,(2)柏拉图,数据的履历,外观不合格的柏拉图,纵轴的说明特性（结果）,制作容易看清楚的正方形,项目,累积曲线的起点,不可忘记”0”,填写数据的总数,刻度设为10%或20%,“其它”再多也排在最后,不合格数,累积占有率,练习：,编制要点,将认为特性(结果)有影响的要因进行分类，为了有系统的一眼看清而用箭头连结的图表。,使用目的,七大工具,使用于明确思考什么才是问题发生的原因，采取对策。,分类项目,零件,大骨,目的：制作日期：制作者：,组装的花费时间,（问题点）,(二次要因)小骨,(三次要因)孙骨,(一次要因)中骨,背骨划的最粗,教材,(3)特性要因图,特性(結果)用方框围住具体的原因追究型(的造成问题),作业者,设备,临时扣紧螺钉,不懂得基础,慢,作业方法,零件的组装,作业程序,依人而异,夹具,出毛病,配置错误多,与其它车型兼用,拧紧机,很多,柠紧转矩,螺钉接触面的油分,包装状态,不容易拿,重叠,零件的尺寸精度,零件的尺寸精度,图纸上限值,图纸下限值,主要原因(认为是原因的部分)以主语谓语形式表现,加上表示特性的数据后会变得更为具体,不容易布置,练习：,的要因、主要要因、原因的意思,七大工具,认为对特性（结果）有影响力的事项称为“要因（factor）”,教材,要因中，影响大并有必要进行控制的因素称为主要要因（mainfactor）。,主要要因中，由于没有进行适当的控制而引起了特定的不良的主要要因称为”原因（cause）”。例如，即使是主要要因但是进行了适当的控制就不会引起不良，因此不会成为原因。,(3)特性要因图,七大工具,根据分布的状态判断对应的原因与结果、因素与特性两种数据有无关系。,使用目的,有较强的相关性时，如对其中的因素管理的话就可管理特性値，维持稳定状态。,教材,编制的点,填写单位,(4)散布图,零件名：零件工序：淬火工序检查期间：年月日年月日制作日期：年月日制作者：本田太郎,横轴:因素、纵轴:特性或者横轴:原因系、纵轴:结果系,决定横轴、纵轴的刻度的长度时，尽量使得成为正方形,对于淬火温度的硬度的散布图,填写单位,最理想的数据组数,看法,右上的倾向有正相关性右下的倾向有负相关性,七大工具,教材,图：有负相关性,图：可能有正相关性,图：可能有负相关性,图：如果层化就可能有相关性,图：有正相关性,图：没有相关性,(4)散布图,编制要点,把特性值（长度、重量、时间、温度）的数据分成几个组，计算各组的数据制作频数表的图表。,使用目的,从偏差的大小、分布的形状知道问题的改善方法紧密相连于适当的对策。,七大工具,教材,(5)直方图,零件名：零件测量部位：宽度尺寸检查期间：年月日年月日制作日期：年月日制作者：本田太郎,频数,零件宽度尺寸的直方图,标准值,=100=9.78,宽度尺寸（mm）,上限标准,下限标准,组的个数应根据数据的数量(n)设定。组的宽度要同等,加入规格线、平均线可以知道偏差与偏频,七大工具,教材,请各学员按下述表格更正教材中直方图的原始数据表：（红框内数据）,看法用法,七大工具,教材,(5)直方图,看法用法,七大工具,教材,(5)直方图,钜齿型,高原型,双峰型,孤岛型,陡坡型,峭壁型,下限标准,下限标准,分组不当测量有问题测量精度低,确认分组确认测量者的测量问题确认测量方法,挑选全数除掉规格外的情况虚伪测量检查错误,平均值的稍微不同的的分布混在一起,平均值的偏差大的分布混在一起,工序异常车辆错误混入,进行层化（按机器、按原料等）,调查不同分布混合的原因进行层化,挑选时故意挑出下限品的情况,确认数据的性质确认测量精度,七大工具,教材,(6)控制图,规则管理限界线位于中心线3的位置，设定有界限线的过往状况不发生变化的话，所绘制的点超出该线的机率为每1000次中存在3次（偏离99.7%的概率）左右。,根据点的位置、排列方法尽早地发现工程的异常，并调查其原因，采取对策以防止再次发生，使工程维持稳定状态。,七大工具,教材,点子落在控制界限线以外的情况,出现了连续7个以上排列在一起的情况,点子靠近控制界限线的情况,多数点靠近中心线的情况,有倾向性的情况(连续7个点呈现上升或下降),有周期性的情况,被认为不处于稳定状态的判定标准,(6)控制图,事例,将数据的大小、变化、比例等表示成图表，使数据的构造和情况令观察者可一目了然。,各销售店的销售台数,组装零件的不合格率的推移,七大工具,教材,(6)图表,考察,目标,（台）,达成目标的只有销售店，其他的销售店需要给予支援。,期间：年月年月编制日期：年月编制者：本田太郎,销售台数,基线(总是为零),销售店,考察,柱子的间隔最好是柱子宽度的,4月无法达成目标4月分配来的新职员的操作熟练度上有问题实施对策。,按机械材料作业方法等对特性（結果）进行分组，通过比较以找出其异常的发生原因。,七大工具,教材,(7)层化,七大工具,教材,(7)层化,按机器层化的情况,事例,新七大工具,No,手法名称,形状,目的,是将感觉到的各种事物利用语言表达，汇总其中的共同点，将整体的姿态绘制成可视状态，明确什么是问题的手法。,亲和图法,(2),用于想得出解决某一问题的手段对策方案的情况以及想要明确构成改善对象的要素的情况。,系统图法,(3),用于将应检讨的多个项目分成行和列，利用交点捕捉其关连的程度，欲得出应解决的对策方案的思路等情况。,矩阵图法,(4),将作业的流程表示在网线上,把握整体的流程,找出对进度有较大影响的作业,以高效的对进度实施管理的手法。,PERT,ProgramEvaluationandReviewTechnique,箭线图法,(6),在实施计划方面，应事前预测各种情况，以尽可能地引导其向所希望的方向发展的方法。,PDPC法,ProcessDecisionProgramChart,(5),用箭头连接要因与結果的关系，将相互关系绘制成可视状态，找出有效手段的手法。,关连图法,(1),从统计学角度计算采用矩阵图法分配的众多数据，利用图表表示相关性的强度，以更好地预测各种数据（要素）并加以整理的手法。,矩阵数据解析法,PrincipalComponentAnalysis,(7),教材,写出可考虑到的要因，以箭头连接要因与結果将其相互关系绘制成可视状态的图形，以找出有效手段的手法。,結果,原因,問題,原因,原因,結果,原因,結果,原因,結果,原因,结果,原因,问题,原因,原因,結果,原因,结果,原因,結果,原因,结果,原因,追求原因关连图,目的,手段,目的,手段,目的,手段,手段,目的,手段,目的,手段,目的,手段,目的,手段,追求手段关连图,新七大工具,教材,(1)关连图法,填写必要事项,箭头线要明显,制作者：本田（）,填写总结,事例,明确问题点，填写入对应的特性栏内。明确所提出的语言数据。明确箭头指向。,重要部分要划颜色,意味程度短文章,走过去扔麻烦,垃圾箱多,方便扔,为什么垃圾多,不关心环境问题,从外面拿进来,纸用得太多,有打出无用账票的结构,引进延迟,需要经费,体积大,扔的方法不好,扔资源垃圾,不认识免费回收业者,没有分类,没有专用的容器,成为习惯,再利用的意识淡薄,没料到要收费,交给业者后什么都不管,没有被启蒙,总结扔资源垃圾（没有专用的容器）（不是垃圾也扔掉）（没有被启蒙体积大（没有整理扔的方法）,因为麻烦,什么都扔掉,新七大工具,将相关者对数据感觉到的各种内容利用语言来表述，并汇总其中的共同点，将整体的姿态绘制成可视状态，以明确问题何在的手法。,教材,(2)亲和图法,事例,想强调的地方用粗线框起来,好的主持人,会费合理,玩游戏,没有发牢骚的人,不演变为工作的延长,没有无理取闹的人,第二天休息,不勉强演戏,参加者彼此交谈愉快,有令人高兴的奖品,区分吸烟席和禁烟席,决定回家的方法，安心喝酒,遵守宴会礼节,让宴会演技上乘着搞气氛,不留下疲劳,余兴节目有趣,考虑座位顺序,准备好,料理好吃,忘年会会场的气氛良好,忘年会会场的面积于人数适合,到忘年会会场的交通很方便,男女都能享受,大家喜欢的料理,有适合口味的酒,料理店的菜酒美味,料理店的地点面积合适,选择好的料理店,总结创造愉快气氛的设想好的料理店可以安心吃喝的忘年会。,填写总结,制作者：（月日）,主题:大家都能享受的忘年会是什么?,能够安心的参加,想寻找问题解决的手段方案时和想要明确改善对象所构成的要素时使用的手法。,新七大工具,教材,(3)系統図法,事例,对策展开型为了该追求要因型是的原因是,减少出现的垃圾,不制造垃圾,推出口号型标语,减少垃圾桶的数量,设置个人专用垃圾桶,决定分类垃圾的去向,区分再生制品,设置回收箱,决定分类垃圾的放置地方,改进系统,有效利用公司内的电子邮件,有效利用小白板,传真用纸统一用尺寸小的纸张,减少纸张的方法,大量打印时,由几个人确认,意识改革,为了减少垃圾该怎样,应研讨的数个项目排列为行和列，其交叉点就是相互关联的程度，从中寻求解决问题的方案的思路时使用的手法。,主题的选定,谋求短句化,10,20,30,40,50,（分）60,选定主题理由的评价分数评价分数：分：分：分,附上柱形图比较容易理解,项目的重要度,评价分等明确其基准,事例,新七大工具,教材,(4)矩阵图法,新七大工具,教材,在实施计划方面应事前预测所能考虑到的各种事态，为避免意外事态的发生，使过程的进行尽可能朝着希望方向发展的手法。,(5)法,事例,为所有阶层学习QC手法的基础，举办培训,决定目的和对象者,所有阶层均能接受QC手法培训,选出公司内讲师,安排公司内的会场,募集听讲者,发行实施通知,实施日程调整,起草审批书,作成教材,发行通知书,日程调整,听讲者需求的調査,切换成远程教育,延期到下一次,超出定员,依赖外部讲师,外部的会场安排,听讲者定员分配,作为公司内资格评审条件要求参加培训,会议召开前的工程表,研讨日程缩短,召开概要决定,2,找会场,会议通知作成,发出会议通知,资料复印,会议准备,3,最费时间,出席者筛选,议事研讨,出席者确认,资料作成,1,1,难度最大时间上无宽裕度的工程,会议概要决定,找会場,会议通知制作,发出会议通知,资料复印,会议召开,3,出席者筛选,议事研讨,出席者确认,资料作成,1,1,作业的分担,会议召开日提前了天。因此对日程缩短进行了研讨。,1,2,1,并行作业,時间缩短,缩短3天,决定最长日程情况下所需的最长时间，重点管理其难度最大的工程以研讨缩短日程。,作业順序,各作业所需的天数,各作业结束时的总需要天数,因日程缩短，修改后的内容,新七大工具,教材,(6)箭线图法,是将作业的流程表示在网线上，把握整体的流程，找出会对进度产生很大影响的作业，高效的对进度实施管理的手法。,事例,新七大工具,日常管理表箭线图法,负责,日期,改订课程计划整合