战略管理篇PPT课件

第4章企业内部环境分析本章学习内容：企业资源、能力竞争优势分析企业市场份额和市场地位分析-BCG方法SWOT分析,第1节企业的资源、能力与竞争优势分析,资源与能力结构对企业的持久竞争优势有着重要的影响。在这一节中我们将讨论：一、企业的资源二、企业能力三、企业竞争力与竞争优势,一、企业的资源资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源不同。所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。资源是经济学的基本概念，资源配置也是经济学中的一个经典命题。,管理学的资源观,管理学对资源的解释：资源指的是企业用以为顾客提供有价值的产品与服务的生产要素。资源可以分为三大类：有形资源、无形资源、人力资源,企业资源的分类,资源的活性当我们对资源进行了细分以后，就会发现这些资源中含有许多活的成分。资源中的活成分意味着我们可以对资源进行改造资源的异质性对资源进行改造，使一个企业的某种资源（设备、商誉或其他）不同于另一个企业，（当然也可以模仿其他企业的资源）,资源的基本属性,二、企业能力企业的能力分析是战略管理领域中一种传统的分析方法。通常把能力分为营销能力、生产能力、财务能力、组织能力、技术开发能力等五类，也有分为三类乃至六类的观点。将能够把企业的资源加以统筹整合以完成预期的任务和目标的技能称之为企业的资源转换能力，简称为能力(Capabilities)。,价值链：按照创造价值的关系所形成的企业活动整体。价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：直接活动和辅助活动。价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。,波特价值链的概念,案例人民捷运公司,案例卡西欧公司,价值链的构成（波特价值链理论）,价值链构成说明,上面每一项活动又可以进一步分解，如：,价值链的构成,价值系统,供应商企业渠道买方价值链价值链价值链价值链,企业的活动、成本和收益,用户的价值链,销售商的活动、成本和收益,供应商的活动、成本和收益,价值链的关键环节,在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上具有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。例：碳酸饮料,价值链分析包括以下内容：识别和界定活动分析活动的意义和效率（活动的经济性）提出提高活动效率或重组的途径（价值链的改进）,价值链分析,识别活动,如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失去战略意义。区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动区分开占成本比重大的活动区分开成本正在迅速上升的活动区分开“经济性”不同的活动,例：制衣业企业的基本活动,活动的经济性,活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不同，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经济），另一项却与累计量有关（学习曲线）。区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来提高效率、降低成本。,活动分析,对于每一项活动，都需要认清：这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？这项活动花费了多少费用？,改进价值链的两种途径提高活动的效率重组价值链,价值链的改进,重组价值链的几种方式,工艺革新（取消内部的低效率环节）重组下游（取消中间环节）以完全不同的方式完成活动（人民捷运）专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（连锁旅馆专注于目标旅客，只提供客戶所需的居住设备，取消昂貴的餐厅、会议设备）。,当企业能力不平衡时，最差的能力决定着企业的整体水平。,木桶理论,三、竞争能力（核心能力）为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？普雷赫莱德和哈默将这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心能力（独特的竞争力不是指企业具有什么资源或能力，而是指企业拥有的与竞争者不同的“一套”能力）。核心能力已经成为当今最为流行的概念。,案例柯达公司的竞争能力,竞争能力*以顾客为焦点：识别和服务于顾客需求的能力；*循环时间：快速开发服务于顾客需求的新产品的能力；*制造：提高制造质量、降低制造成本的能力；*联盟：通过战略联盟获得关键技术的能力；*标杆瞄准（Benchmarking）：检测柯达与其竞争者技能的能力。,柯达公司的核心能力核心能力：柯达将核心能力集中于技术核心能力，称之为“战略技术”，它们构成竞争优势的来源，在此技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，卤化银材料技术就是柯达的战略技术。卤化银是照相中的关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通过开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。另一类技术柯达称之为“可行技术”（enablingtechnologies）。这些技术是竞争获胜必须的技术，但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化银颗粒上少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要技术，但不是竞争优势的来源。,案例联邦快递,快递业是一种普通的服务业，但美国联邦快递却能长期独占鳌头。联邦快递的三项技术并不神秘，即-数学规划-条码技术-小型邮件包裹但它们组合在一起就难以模仿了。,一组先进技术的和谐组合顾客基本利益的保证开启多个市场大门的钥匙是难以模仿的能力可以把核心能力比做一支有实力问鼎世界杯的球队。,核心能力的含义,对核心能力的其他解释,Leonard-Barton认为核心能力是识别和提供竞争优势的知识体系。这个体系可以从四个方面加以衡量：1)组织成员所掌握的知识和技能，2)企业技术系统之中的知识，3)管理系统，企业管理制度、对创新的奖励、有计划的员工教育等，4)价值系统，即企业文化。,案例佳能公司的核心能力与产品,核心能力精密机加工光学微电子技术照相机传真机光学仪器激光打印机普雷赫莱德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。,选择核心能力的培养方向,特别要注意区分哪些可能成为，而哪些不可能成为核心能力。PRAHALAD等指出，凭借廉价劳动力形成的竞争力不应被看作核心竞争力。定义核心能力，应该充分展现出企业的发展机遇。,案例SKF公司,世界主要球状轴承制造商SKF，如果将球状轴承定为自己的核心竞争力，无疑将会让SKF的工程师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费心机。因为球状轴承的应用范围就那么多。而若SKF将核心竞争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以及制造精密球体的技术，则SKF很可能制造出盒式磁带录像机的圆形高精度磁头，或者生产出圆珠笔的钢珠等。,竞争能力的判断标准,判断某项资源或能力是否是竞争能力的6项标准：稀有的；2.难以模仿的；3.持久的；4.不可替代的；5.获利的；6.优越的。,竞争优势与竞争能力：竞争优势是用企业满足顾客需要的程度来衡量的。企业能够很好地满足顾客的需要,为顾客创造比竞争者更多的价值，企业就有竞争优势。,竞争能力是用企业是否具有竞争优势来衡量的。企业具有竞争优势，或是因为拥有独占的稀缺资源，或是因为企业具有独到的整合资源的能力。这样的资源或能力就是竞争能力。,四、竞争优势,竞争优势来自于竞争能力!,通过价值链获取竞争优势,获取成本领先优势：控制成本动因、重构价值链。获取差异化优势：增加独特性的来源、改变规则，创造独特性、重构独特价值链。,供应制造成品物流销售服务,将供应商产品与企业生产过程相连接的系统,大规模生产，低成本的学习曲线，适合于规模生产的高效率的设备,低成本的分销程序，选择价格低的运输方式。,小规模的训练有素的销售队伍；能够形成批量的价格。,成本驱动因素与价值链,产品安装有效率，质量可靠；避免重复维修,可降低成本的信息系统，较少的层级，简单的计划系统,技术投入以降低生产过程的成本，模仿或追随型的产品开发。,强调效率和技能薪酬制度，突出成本取向的人力资源开发,能够发现廉价原料的采购程序，鼓励供应商降低成本的评估方法。,利润,基础HRRW2：营销观念薄弱；W3：产品包装单一；W4：销售网点较少；W5：促销力度不够。,案例某集团SWOT的分析,3、O（机遇）：O1：国内交通工具发展带动了饮料市场增长；O2：私人消费需求潜力较大；O3：企业经济体制改革日趋深入。4、T（威胁）：T1：进口产品所造成的巨大冲击；T2：顾客心目中对进口产品（如可口可乐）具有偏好倾向。通过有关的综合分析，确定了某某集团今后发展必须加以解决的关键环节，见下图。,案例某集团SWOT的分析,某公司SWOT经营诊断矩阵,S（优势）,借助SWOT矩阵，可以看出某集团今后发展所面临的关键问题是：面对国外进口产品的冲击，如何进行市场定位，以确定长远的发展方向。如何转变经营理念加强营销管理，发挥相对优势，以取得市