如何做一个优秀的区域经理——销售管理PPT幻灯片课件

,销售管理,如何做一个优秀的区域经理,吴建峰东方国际管理学院院长东方国际医院管理研究院院长中国管理科学研究中心执行主任中国科学院中国发展战略研究中心教授、博士生导师,1,课程大纲：,课程前言销售主管的工作职责销售主管的目标管理销售主管的过程管理销售主管的会报管理销售团队的共同准则课程总结,2,课程前言,何谓专业化？中国人与西方人的思维方式,3,销售主管的工作职责,招聘与甄选辅导与训练计划、组织与控制团队激励技巧,4,招聘与甄选,招聘甄选的现状招聘甄选的原则招聘甄选的诉求点招聘甄选的制式化提问招聘甄选的意义,5,招聘甄选的误区,不是“我选他”而是“他选我”基本无淘汰，而以劝说为主面试随意性强，无流程，无规则,6,招聘甄选的原则,与成功业务员的特质相同越多越好做人的品质尤为重要应参考可塑性与发展潜力根据团队特征与需要有目的甄选,7,招聘甄选的诉求点,一.性格面自信积极.热情亲和力强.乐于助人百折不挠企图心强,二.表达面语言流利应变力强,三.经济面较需改善生活品质,四.年龄面：25-45岁为佳女性尤佳五.人际面：周围的人对他信任拓展人际关系的能力六.观念面：认同销售,8,招聘甄选的诉求点,你认为你现在的工作令你满意吗？对三年后的生活有什么打算，比如是否想换房、买车？测试对经济的需求及让其产生危机感当你遇到挫折和压力的时候，您是怎么来调整的?测试毅力你周围的人是如何评价您的?测试人缘工作之余，你喜欢做些什么?测试人际交往能力,你做过销售吗,您对销售怎么看?测试对销售观点以往您认为自己做得最成功(最得意)的一件事是什么?为什么?测试价值观能否请您介绍一下您的家庭情况?他们支持您做销售吗?测试社会及人际资源,9,招聘甄选的意义,避免精力不必要的浪费保证团队高效运作创造良好团队氛围给新人以“规矩”,10,辅导与训练,销售主管的角色有效的辅导方法与技巧辅导工具的运用辅导者必备的素质,11,教练、师傅、指导者、辅导员专家、咨询者、领袖、上司、顾问、沟通对象、老师、父母、模范、偶像、评估者、督促改进者、稽核、提供真诚意见者、最好的朋友、指引明灯的同事,销售主管的角色,12,有效的辅导方法与技巧,确定辅导目标做好事前准备安排辅导活动明确辅导重点,13,有效的辅导方法与技巧,倾听反问回馈建立共识向上反映,14,有效的辅导的特点,适合聚焦适时,15,辅导工具的运用,16,具有高度的容忍,耐心与爱心将辅导工作视为自己的职责具备正确、精深的专业知识与沟通说服的能力具备正确的职业信念与激励的技巧,辅导者必备的素质,17,计划、组织与控制,计划的定义,明确目前所处的状况明确目前前进的方向明确目前的奋斗目标明确要如何达到目标,18,计划的过程,现状分析,目标订定,达成目标方法,评估与回馈,SWOT,计划、组织与控制,19,组织的定义,描述组织中的每一位成员必须去做的工作内容，以达成营业单位的整体目标。,计划、组织与控制,20,计划、组织与控制,组织的过程,工作内容,建立工作标准,评估记录,21,计划、组织与控制,在任何状况下都明确应该达到那些目标，并查验自己是否真的达到了这些目标。如未达到，应该如何采取修正的办法，修正主管和团队的行为。,控制的定义,22,计划、组织与控制,标准,修正后的行动,衡量,评估,控制的过程,23,团队激励技巧,什么是激励？激励的误区与现状激励的手段与方法小结,24,什么是激励？,激励是领导能力、鼓舞与奖励的结合体，由主管加以运用后，激发业务人员的实力与潜力，使业务人员产生不断改进工作表现与销售成绩的强烈欲望，是能够使人们持续的、有效的完成工作的行为艺术,25,通过批评进行管理没有互相信任的氛围没有给下属明确的目标没有及时的信息反馈系统对员工的成就无动于衷业绩阴晴脸,激励的误区与现状,26,激励的手段与方法,给予认可直接表扬间接表扬第三方认可正式表彰,聚焦,27,激励的手段与方法,提供奖励物质奖励精神奖励工作地位社会活动,28,激励的手段与方法,正面预期（皮格马利翁效应）看重每位成员及其对团队的重要性坚定目标能实现，团队会成功坚信每位成员有能力、会努力预演成功后的自豪感,29,激励的手段与方法,合理授权（提高主动性）要求比其能力稍高一点给予高于其职位的权力视其成长状况，逐步给予更高权力,30,小结：,1.每一位业务人员的目标、欲望和需求都各不相同，你要让他们有所表现良好的工作绩效，那你所采用的激励方式须与他们本身所期望是重要的，而非你自己认为是重要的。,2.激励是贯串于经营管理全过程甚至是与团队成员交往全过程的行为，而不是某人某事某时某地的单独行为。,31,定位决定地位格局决定结局,32,销售主管的目标管理,33,销售主管的目标管理,目标设定的要素目标设定的步骤目标追踪与评估目标管理的工具及运用,34,目标设定的要素（SMART原则）,Specific明确、具体Measurable可衡量、可测量Action-oriented以行动导向的Realistic具有激励性、可实现的Time-related有时间限度的,35,目标设定的要素,逃避痛苦追求快乐,人类行为的两大动因：,36,目标设定的步骤（DOME）,Diagnosis诊断：营业单位目前的状况如何？Objectives目标：单位主管想要将营业单位的生产性达成什么状态？Method方法：单位主管将运用何种方法来完成目标？Evaluation评估：随时对目标的执行，安排定期、非定期的过程追踪，衡量各项进度是否如期完成？,37,分配式加总式参与式,目标设定的方式,工作目标：公司要求的指标个人目标：个人生涯规划的目标,聚焦,38,目标追踪与评估,顺利达成目标者，要大力表扬与鼓励，使原定目标成为鼓励其继续前进的动力；从目标的顺利达成中为其总结正确的经验；未达成目标者，为其寻找原因，并且重新考虑目标的可行性，以便设定更为合理的目标,39,目标管理的工具及运用,SWOT分析表DOME流程图曼陀罗分析表工作行事历,40,SWOT分析表,现状分析：SWOT方法,内部诊断,外部评估,可控制变数,不可控制变数,S,W,T,O,41,本单位具有本单位具有哪些优势？哪些弱点？本单位存在本单位面临哪些机会？哪些威胁？,S,T,O,W,SWOT分析表,内部,外部,42,Diagnosis诊断：营业单位目前的状况如何？Objectives目标：单位主管想要将营业单位的生产性达成什么状态？Method方法：单位主管将运用何种方法来完成目标？Evaluation评估：随时对目标的执行，安排定期、非定期的过程追踪，衡量各项进度是否如期完成？,DOME流程图,43,曼陀罗分析表,44,工作行事历（行动方案）,What什么问题Why为什么How怎么做Who谁来做When什么时候完成Where什么地点,逻辑思考模式（5W1H原则）,45,工作行事历（行动方案）范本,46,销售主管的过程管理,47,销售主管的过程管理,活动管理的概述活动管理的日常运作销售主管的时间管理,48,活动管理的概述,活动管理是业务人员持续的、定量的、有效的销售习惯，以及销售主管对自己及下属的日常工作进行专业的计划、分析、执行和控制，从而达到使队伍形成良好工作行为，并最终达到专业经营的一套管理过程和管理方法。,49,活动管理的目的,活动管理的目的就是透过活动管理使业务员改变行为模式，主管和经营者改变经营方式，进而使销售团队形成统一价值观。,50,活动管理的日常运作,51,业务员工具,客户资料表新增（准）客户资料表（方法）行动日志周检讨表月总结表,52,客户资料表,53,新增（准）客户资料表,54,开拓准客户方法（直复式营销思路）,找出与自己产品相关的所有行业厘清自己能为该行业和其客户提供的价值通过提供该行业价值而获得足够多的有潜在消费需求的客户通过对潜在客户的不断服务（提供价值或促销）获得成交,无限放大前端有效做实后端,55,行动日志,56,周检讨表,57,月总结表,58,主管工具（日报表）,59,主管工具（周检讨表）,60,经理工具（月总结表）,61,小结,最简单的最有效最基本的最重要最关键的是重视最困难的是坚持,操作面,执行面,62,销售主管的时间管理,时间管理现状分析时间管理的目标经常成本与资本投资时间管理的步骤与要领,63,忙,茫,盲,亡,时间管理现状分析,案例：我就象一个被撕开的人,我整天跑来跑去，忙得四脚朝天，开会、电话、文件、应酬每天都把自己逼到极限才回家，上床时已经筋疲力尽，第二天爬起来又周而复始。我每天做一大堆事，但内心却常有一种奇怪的感觉“做了这么多事情又怎么样？到底哪些事真的有用？”我不得不承认：我确实不知道。我就象一个被撕得七零八落的人,64,时间管理的目标,学习时间管理技能使您能：每天多出一小时确保较高质量的工作减轻工作压力,65,经常成本：维持目前营业单位绩效表现所投入的时间和金钱,资本投资：为了成长和发展并建立高绩效团队所需投入的时间和金钱,经常成本与资本投资,66,时间管理的步骤,67,排定优先顺序,依工作的轻重缓急来安排优先顺序。先做紧迫而重要的事，再做不紧迫而重要的事，其次才是紧迫而不重要的事，不紧迫而不重要的事摆在最后。,1,2,3,4,紧迫的事不紧迫的事,重要的事不重要的事,现在排定时间,为未来投入,很快解决,说“不”,先按重要性再按紧迫性决定顺序,68,制定每日工作计划,详细地计划今天下午或是明天早上的工作,为每天的2-3件重要事项留出完整的时间,69,今日事今日毕,应付拖延的招数：订定完成期限建立回馈制度安排人监督你趁早解决把工作划分为几个小部分现在就去做,拖延决定或行事缓慢是非常危险的习惯,70,销售主管的会报管理,71,销售主管的会报管理,会报管理的概述日、周、月的报表分析日、周、月的会议经营解决问题的工具头脑风暴会,72,会报管理的概述,会报管理是指集合一群特定对象以集中会议的形式，对各项业务指标或某专项做汇总报告和分析，以期达到改善指标和团队良性经营的目的。,73,感觉与事实,感觉即对事物主观的意念,其中包含个人的价值判断,因此感觉的产生往往因人而异。事实即有具体、明确的訊息陈述,与实际所发生的事件相符。,74,会报管理,会议,因此：,会报管理会议报表,75,日、周、月的报表分析,日报表要求反映每日业务员的客户新增情况、拜访情况、当日销售业绩的点上的统计报表周报表要求反映总、分团队每周客户新增、个人业绩、开单率等的线上的统计报表月报表要求反映总分团队每月业绩总量、开单率、人均产能、人均件数、达成率、排名等面上的统计报表季度（半年）报表要求反映总分团队业绩总量、贡献率、人均产能、人均件数、同比与环比、排名、达成率、市场占有率等体上的统计报表,数字最能反映真实情况，数字会说话！,76,日、周、月的会议经营,77,团体的、互动的，具有强大压力的感觉具有活力的控制每日拜访的方法清楚并明确自己的个人每日目标，便于追踪和辅导在陈述过程中，业务员可以重新建立工作信念不断重复自己的目标，提高成交率,早夕会的目的：,78,时间安排：周一至周五每天（8:30-9:00或17:00-18:00）主持人：销售主管（或精英业务员）参与者：团队所有成员（严格的考勤制度）内容：把前一天的活动计划和当天活动结果的作短暂的展示在白板上把情况作综述把特殊的案子做分享或问题集思广益拿解决方案、主管做点评,业务员不会按照你的期望去做会照你的要求去做,执行：,79,养成订立目标，拟定具体计划，定期分析检讨的工作习惯培养分析问题、解决问题的能力提升业务员自我管理的能力便于各级主管控制管理重点，掌握业绩进度最终完成阶段性业绩要求,周检讨会的目的,80,时间安排：周一或周五（16:30-17:30）主持人：销售主管（或经理）参与者：团队所有成员（严格的考勤制度）内容：业务员把一周拜访和业绩情况做总结性概述（数字）陈述自己目标与实际的差距及原因（“拨洋葱”）优秀人员分享案例主管做一周总结与点评下周目标申报及措施,养成每周做盘点和每周做计划的习惯月度计划才不致落空,执行：,81,没有业务盘点，就没有拜访量没有拜访量，就没有新件数没有新件数，就没有活动率没有活动率，就没有生产力没有生产力，就没有达成率,82,月经营会的目的,加强管理、督导的力度月度的经营总结（KPI指标分析）月经营目标、措施的执行程度强化团队精神与凝聚力验收主管执行能力、经营管理能力,83,内容：政令传达阶段经营报告分析本月实际与计划差距原因针对差距制订具体对策专题报告或成功分享制定下月工作目标及工作计划目标申报领导训勉,执行：,时间安排：月初或月末（14:30-16:30）主持人：销售副总或销售总监参与者：总裁、副总、销售经理、区域经理、销售主管、相关职能部门经理,84,会议的“陷阱”,“现象”与“本质”“拨洋葱”,找到本质是管理者真正的核心技能也是解决问题唯一途径,85,会而有议目标议而有决效率决而有行执行行必有果追踪,小结：,86,头脑风暴会,什么是头脑风暴？,原则：,是一种开发团队智慧的技术是一种所有团队成员想法都能被兼顾到的技术,如果我们拥有的主意量越多、种类越多，我们就越容易找到我们所需的答案,87,头脑风暴的用途,为团队工作找出问题和机会确定收集哪些材料当做出因果图时帮助找出可能的原因找出潜在的问题或机会的答案找出实现答案的可能障碍,88,头脑风暴的规则,强调主意的数量而不是质量鼓励荒谬的和牵强的主意避免对所出主意的批评、评价和判断应鼓励对别人的主意搭顺风车和加以发挥,如果有成员违反规则，主持人应重申规则！,89,头脑风暴的步骤,第一步：确定头脑风暴会的目的或目标；将问题或题目写在白板上第二步：与团队共同回顾头脑风暴会的基本规则（结构化的还是非结构化的）第三步：个人任意（或轮流）地说出想法第四步：所出的主意和想法一一记录在白板上第五步：当团队的主意已出尽后，主持人可以用提问的方式来产生更多的主意第六步：当完成以上步骤后，主持人可以给予充分的时间用以说明主意,90,案例（一）,问题：我们团队怎样才能取得100%的顾客满意度？,91,案例（二）,问题：如何制式化说明我们的产品？,专业的制式化产品说明的公式:特征优势利益证据,F,A,B,E,92,2009-03-01-2009-03-16险种:全部,业绩是开会开出来的！,93,销售团队的共同准则,94,销售团队的共同准则,建立团队共同行为准则销售团队的红线管理,95,建立团队共同行为准则,公司利益高于一切，团队荣誉至高无上三清四正（公私清、男女清、财物清；心正、身正、言正、行正）三好（存好心、