设计管理-第四章

返回到目录,返回到目录,4设计管理与企业经营,4.1.1企业经营战略与战略层次,企业经营战略是企业管理中的重要组成部分，它是为实现企业经营目标，对外部环境和内部条件的评估与分析，从企业发展的全局出发而作出较长期的总体性谋划和活动纲领。企业经营战略对企业经营的成功起着十分关键的作用。,4.1企业经营战略与设计战略,企业经营战略与设计战略(BusinessStrategyandDesignStrategy),返回到目录,组织层级,战略名称,制定者,公司层级事业部门层级功能部门层级,公司战略（总体战略）事业战略（分战略）功能性部门战略,董事会事业部管理者功能性管理者,4.1.1企业经营战略与战略层次,返回到目录,企业总体经营战略与分战略（按组织层次）,企业经营战略与设计战略(BusinessStrategyandDesignStrategy),总体战略,市场战略,产品战略设计开发战略,4.1.1企业经营战略与战略层次,返回到目录,兼并战略,投资战略,企业经营战略与设计战略(BusinessStrategyandDesignStrategy),4.1.2企业经营战略的基本类型,迷茫型(absentstrategy)误导型(misguidedstrategy)应对型(reactivestrategy)开拓型(proactivestrategy),这些企业典型的特征是在企业的经营中没有一个明确的产品设计战略。他们不愿意花精力去调查市场和研究市场，因而不知道消费者真正需要的是什么样的产品。,返回到目录,企业经营战略的基本类型,企业经营战略的基本类型,迷惘型(absentstrategy)误导型(misguidedstrategy)应对型(reactivestrategy)开拓型(proactivestrategy),具有应对型战略的企业一般都十分注重对市场的研究与析，重视产品的开发与设计。善于根据市场发展和变化的特点，及时调整对应的产品设计战略，有目的、有针对性地开发新产品。,返回到目录,开拓型(proactivestrategy),SONY让新产品第一个进入市场,具有开拓型经营战略的企业，提倡利用设计去创造新的市场机会。,通过对新产品的开发与设计，不断创造新的市场和保持产品在市场中的领先地位。,返回到目录,企业经营战略的基本类型,迷惘型(absentstrategy)误导型(misguidedstrategy)应对型(reactivestrategy)开拓型(proactivestrategy),索尼菲利普西门子三星,Visionofthefutureexploredandvisualizedpossiblelifestylescenariosinthedomestic,mobile,personalandpublicdomains.Fiveyearslater,almosttwo-thirdofalltheproductconceptsfeaturedintheproducthavebecomereality.McKinney,企业经营战略的基本类型,返回到目录,4.1.3企业经营战略与设计策略,实施产品战略是整个企业经营活动的核心，企业中的一切战略活动都要紧紧围绕实现产品战略目标来展开。,返回到目录,企业经营战略与设计战略,4.1.4.1.关于设计政策,设计政策就是为组织中的设计活动建立的总体设计方针和范围。,4.1.4企业设计政策,设计政策反映了企业对设计的认识程度和应用程度，也反映出组织设计特征与外部竞争对手之间的差异，反映出企业领导层对设计管理的意识与水平，以及管理者在设计活动中角色与职责定位等等。,返回到目录,企业经营战略与设计战略,企业经营战略与设计战略,企业设计政策,（1）设计所具有的作用是什么?,返回到目录,（2）设计的配比是什么?,企业经营战略与设计战略,企业设计政策,返回到目录,企业经营战略与设计战略,企业设计政策,返回到目录,(3)企业采用一致性设计还是多样化设计?,企业经营战略与设计战略,企业设计政策,返回到目录,(4)企业属于设计领导型还是设计跟随型?,(5)企业设计更新,变化的速度是什么?,企业经营战略与设计战略,企业设计政策,返回到目录,（6）设计在企业内部进行还是在企业外部进行?,企业经营战略与设计战略,企业设计政策,返回到目录,4.1.4.2设计政策与企业特征,不同的企业有着不同的经营范围和产品内容，具有不同的技术、生产和管理能力，因而对设计的应用也需要不同的应用层次策略。,返回到目录,DesignerasInterpreter,DesignerasDifferentiator,DesignerasPlanner,DesignerasSystemCreator,设计师作为系统创造者,设计师作为构造区分者,设计师作为策划人,设计师作为传译员,ProductLineStrategies产品线層面的策略,Corporate-wideStrategies公司層面的策略,ORGANISATIONALEMPHASIS着重于架构组织,STRATEGICEMPHASIS着重于策略,InnovativeProducts创新产品,ExistingProducts现有产品,不同层面的设计(战略）应用,返回到目录,不同的企业层次需要不同的设计战略,返回到目录,4.1.4.3设计政策与设计战略、计划的关系,设计战略是在设计活动展开前，企业为确保设计成功而对特定产品所处环境进行评估分析后，对设计活动所提出的一系列明确的指导方针。,企业设计政策是制订设计战略的基础与前提，设计计划是实现设计战略目标的具体体现。而设计战略既体现了企业总体经营战略的指导原则，同时也为企业中的各项设计活动提供了明确的方向和目标，是设计取得成功的基本保证。,设计政策、设计战略和设计计划的关系,返回到目录,设计政策,战略与设计计划之间的关系,返回到目录,4.2设计战略DesignStrategy,设计战略是指在企业设计方针前提下,对某一产品开发和设计所规定的特定方向,是企业设计人员新产品开发与设计的指导方针。,返回到目录,4.2.1设计战略类型好的设计，失败的市场赢得一场战斗，但输掉一场战争。罗伯特.G.库伯,返回到目录,1.率先进入市场战略firsttomarket2.技术引用战略technologyapplication3.仿效战略followtheleader4.降低成本战略costreduction5.集中战略focus.6.产品差异化战略differentiation7.产品多样化战略variation,4.2.1设计战略类型,返回到目录,1.率先进入市场战略firsttomarket,SONY,让新产品第一个进入市场,返回到目录,2.技术引用战略technologyapplication,以技术创新为先导,实现以新产品开发推动市场的经营战略。-飞利浦技术总监范彦伯,申请专利85000项,返回到目录,1.率先进入市场战略firsttomarket2.技术引用战略technologyapplication3.仿效战略followtheleader4.降低成本战略costreduction5.集中战略focus6.产品差异化战略differentiation7.产品多样化战略variation,返回到目录,1.率先进入市场战略firsttomarket2.技术引用战略technologyapplication3.仿效战略followtheleader4.降低成本战略costreduction5.集中战略focus6.产品差异化战略differentiation7.产品多样化战略variation,返回到目录,返回到目录,1.率先进入市场战略firsttomarket2.技术引用战略technologyapplication3.仿效战略followtheleader4.降低成本战略costreduction5.集中战略focus6.产品差异化战略differentiation7.产品多样化战略variation,选择什么样的市场设计什么样的产品,不同层面的设计(战略）应用,不同的企业,4.2.2设计战略的形成,1.理解市场2.正确估价企业的潜在能力3.形成战略,返回到目录,设计战略的形成,理解市场,理解企业,形成战略,返回到目录,设计战略的形成,理解市场,理解企业,形成战略,现有市场,未来市场,消费者,消费者,社会,竞争对手,社会,竞争对手,谁是我们的顾客?为什么买我们的产品?他们的爱好特征是什么?当今社会正在发生什么样的变化?竞争者正在作什么?他们的目标与我们的有什么区别?他们在设计方面做了哪些工作?,在最近5年至10年中消费者的爱好和生活方式变化了多少?当今社会、经济、政治等方面的事件是否正影响着企业的生产经营?是否有一些新的竞争对手出现?,返回到目录,设计战略的形成,理解企业,形成战略,理解市场,现有市场,未来市场,生产技术设计资源,经营目标经营战略设计管理,我们掌握了什么样的设计技术？这些技术是否符合企业的需要？设计部门是怎样与消费者取得联系的？在资源方面能否得到保证？通过什么样的途径或方式来保证其质量？,市场正真需要的是什么？我们能提供什么？设计战略是否符合企业的总体经营战略？设计师在企业中能否获得足够的支持、鼓励和提升？由谁对设计结果进行评价？有谁来负责？,返回到目录,理解企业,形成战略,理解市场,现有市场,未来市场,生产技术设计资源,经营目标经营战略设计管理,产品改良扩展市场,产品创新市场创造,是增加价值？,还是创造价值？,设计战略的形成,返回到目录,理解市场,理解企业,形成战略,理解市场,解理企业,形成战略,理解市场,现有市场,未来市场,生产技术设计资源,经营目标经营战略设计管理,产品改良扩展市场,产品创新市场创造,设计战略的形成,返回到目录,设计战略制定与实施流程,市场目标,评估外部与内部环境,评估公司优缺点,战略发展方案,选择战略,执行战略,评估与修整,返回到目录,企业的形象要素,4.3.1企业的视觉形象,(1)产品或服务形式。指企业向消费者推销的各种产品或服务形式(2)环境。指企业用以生产及推销产品或服务形式的场所。(3)交流。指传递企业产品或服务信息所包含的各种形式。(4)行为。指反映在企业经营过程中的行为特征。,4.3企业形象管理,返回到目录,企业视觉形象要素,返回到目录,企业的视觉形象识别要素的层次,4.3.2企业视觉形象要素,返回到目录,返回到目录,4.3.3视觉形象的风格和结构,返回到目录,4.3.4企业形象设计与管理的必要性,返回到目录,返回到目录,4.3.5企业形象设计的特征,4.3.5.1企业的经营内容与特征4.3.5.2企业的成熟程度,在这个不宣传毋宁死的时代，人类为宣传付出了多少文学才能和艺术才能，如果莎士比亚生在今天，他一定会成为某广告公司的艺术总监的。,返回到目录,4.3.6企业视觉形象的设计与管理,设计管理,创新控制评估,制定设计计划书,创造新的企业形象,制定形象推广计划,形象计划的实施,返回到目录,企业形象设计的基本要点,制定设计计划书,创造新的企业形象,制定形象推广计划,形象计划的实施,实施形象计划的理由,背景,目的视觉形象设计的基本理念视觉形象设计的重点形象推广计划形象实施组织费用预算,企业形象计划,返回到目录,基本内容企企业经营策略业经营理念企业经营组织风格特征A.我们是谁?B.我们正在做什么?C.我们的发展目标是什么?D.我们如何去做?,制定设计计划书,创造新的企业形象,制定形象推广计划,形象计划的实施,4.3.6.1企业形象计划,返回到目录,制定设计计划书,创造新的企业形象,制定形象推广计划,形象计划的实施,推广形象计划时间,程序,步骤形式,手段组织,保障措施,企业形象设计的基本要点,返回到目录,4.3.6.2企业形象计划的管理,研究,企业形象设计与管理要点,目标,计划,实施,组织,评估,返回到目录,研究,企业形象设计与管理要点,目标,计划,实施,组织,评估,A.新的企业形象的目标是什么?B.在人们心目中的预期目标是什么?C.企业的核心要素是什么?如何加强这一核心要素在顾客中的影响程度?,返回到目录,企业形象计划的管理,研究,企业形象设计与管理要点,目标,计划,实施,组织,评估,(1)新的企业形象涉及到哪些范围?(2)是否要制订从产品、平面、建筑、室内、运输等方面的设计计划?(3)谁来负责制订计划?谁来负责预算?,返回到目录,企业形象计划的管理,研究,企业形象设计与管理要点,目标,计划,实施,组织,评估,(1)采用什么样的途径传、措施来有效地传达这一形象?(2)应当制订什么样的应用指导手册?(3)有哪些应用上的原则和规定?,返回到目录,企业形象计划的管理,研究,企业形象设计与管理要点,目标,计划,实施,组织,评估,(1)向设计人员提供什么样的信息?(2)由谁提供信息?(3)如何去收集这些信息?(3)由谁负责研究和分析这些信息?,返回到目录,企业形象计划的管理,研究,企业形象设计与管理要点,目标,计划,实施,组织,评估,(1)制订什么样的组织能达到设计的目标?(2)如何保障管理人员和设计师之间的有效沟通?(3)是否要建立长期的监督、实施组织?,返回到目录,企业形象计划的管理,研究,企业形象设计与管理要点,目标,计划,实施,组织,评估,企业员工反映市场消费者反映市场竞争力经营效益,返回到目录,企业形象计划的管理,以技术创新为先导，实现以新产品开发推动市场的经营战略。-飞利浦技术总监范彦伯,Philips企业经营战略,申请专利85000项,从“让我们做得更好”到“精于心，简于形“的商业理念的变化。,返回到目录,4.4飞利浦公司的设计战略(案例分析）,2003年全世界申请专利共11万件专利申请排名前10位企业,1.飞利浦公司(荷兰)2.西门子公司(德国)3.松下公司(日本)4.博世公司(德国)5.索尼公司(日本)6.诺基亚公司(芬兰)7.3M公司(美国)8.英飞凌公司(德国)9.巴斯夫公司(德国)10.英特尔公司(美国),资料来源：国家统计局,返回到目录,(1)1891年成立于荷兰INDHOVEN。(2)产品范围：商务电子，消费电子，小家电，照明，半导体电子产品组件，医疗器械。(3)电器产品排名世界第五，家用电器排名世界第二。(4)子公司分布全球60多国，30多员工。(5)设计组织分布10多国，设计师500多。,飞利浦的设计策略背景,返回到目录,企业经营战略与设计战略案例分析,菲利普公司的成长经过了三个不同时期的变化,功能为主,技术为主,以人为本,返回到目录,企业经营战略与设计战略案例分析,1925LouisKaff时期(function),1980-1990Blaich时期(hardware),1991年后Marzano时期(hardware,humanware),1925年成立工业设计组织由广告专家负责LouisKaff产品特征：功能为主，耐久，好用，设计以平面，广告为主。,19251980年LOUIS时期(以功能为主）,返回到目录,企业经营战略与设计战略案例分析,19801990Blaich时期,1980，Blaich任设计总监及工业设计经理。1980年前，设计以功能为主，工程师地位高，1980年之后，全面提升产品质量，工业设计师地位提高。,Blaich建筑师家具公司副总裁美国国际工业设计协会理事长,返回到目录,企业经营战略与设计战略案例分析,针对产品质量问题,提升设计品质的标准,(1)产品是否满足了人机工学方面的要求。(2)产品是否具有最大程度的安全性，并能防止可能发生的危险。(3)产品是否满足了使用者的要求。(4)产品是否通过设计更加有效地利用材料，能源和便于生产。(5)产品是否在美学方面，如，形、色、质感和平面的信息等方面综合成一个恰当的整体。,更新新的设计管理结构,针对设计资源分散问题,(1)整顿设计组织结构,委任六位经理负责各部产品设计。(2)采用工作循环,使设计人员保持最新创意。(3)强调设计管理。,返回到目录,针对产品缺乏整体感问题,协调计划形成清晰的识别,返回到目录,Marzano现在以人为中心的时代,以人为本的设计战略理念,(1)考虑产品的绿色生命周期。(2)组装与拆卸的便利性。(3)能源与资源的节约性(4)反映不同地区的文化性，强调舒适性与娱乐性。(5)服务，运输的方便性。,设计原则:,返回到目录,(1)通过针对社会,文化,人的行为发展趋势的研究,探索未来产品的发展新动向。(2)舍弃以技术,科技为主导的产品开发模式,而主张以人,人为环境,自然环境三者为互动协调的开发模式。,社会文化倾向,技术倾向,商业倾向,新产品，新服务新的经营,Philips的设计理念,返回到目录,返回到目录,Philips的设计理念,返回到目录,Philips的设计理念,从“让我们做得更好”到“精于心，简于形”的商业理念的变化。,SenseandSimplicity,从以技术为先导的设计战略到以人为中心的设计战略变化,Highdesign,在当今的体验经济时代，给消费者带来的价值并不是技术本身，而是一种全新的体验。,Letsmakethingsbetter,返回到目录,引言,宁波贝发集团的崛起是我国制笔行业的一个奇迹。在短短10年中，企业通过对设计的引入，从一个明不见经传的民营小企业一跃成为国内外制笔行业的名牌企业。其发展壮大的过程展示出了一条企业走向成功的道路，是企业引入设计和管理设计的一个典范。,返回到目录,4.5中小型企业发展的成功之路,(案例分析),一、辉煌业绩与发展历程,位于浙江宁波北仑港产品远销150多个国家中国最大的笔类出口基地新世纪中的“中国制笔王”全国重点高新技术企业。,返回到目录,贝发成立与1994年，至今才10年时间，在过去的10年中，贝发创造了行业中的奇迹。成为二十世纪全球文具产业的国际化供货集团成为中国最大的制笔集团,从1994年至2004年的十年中企业基本情况比较表,返回到目录,1.创业阶段,企业初创期只有30余人，注册资金18万美元生产基本上用立机、小模具的作坊生产方式产品档次低、结构单一。,返回到目录,2.19971999年为企业的发展阶段,开始意识到必须通过自身的设计与创新打造出自己的产品品牌，把企业发展的重点放在国际市场上。一方面企业瞄准市场缺口，利用设计推出各种新产品，另一方面注重企业技术的自主创新。,返回到目录,3.2002年前的一段时间为企业的调整阶段,企业明确了市场战略目标并在企业内部建立规范的运行机制。根据市场动态变化，配置营销网络和生产格局。,返回到目录,4.从2003年后进入企业的提高阶段,企业提出了更高的市场目标，强调要利用设计来增强产品竞争能力。决心将自己的品牌打造成中国的著名品牌并跻身于世界文