绩效管理《人力资源管理》VIP

,绩效管理,人力资源管理,第一节,绩效管理的作用及存在的问题,导入案例,新浪的开门七件事七个绩效指标5个业务指标2个行为或管理指标,本章重点,绩效定义及影响因素绩效管理的作用及与其它模块的关系组织在绩效管理中存在的问题,一、组织绩效与个人绩效,(一)组织绩效坎贝尔（campbell）古佐（Guzzo）普里查德（Pritchard）弗勒德和奥利恩（FloodandOlian）、费伊（Fay）佩帕德和普里斯（PeppardandPreece）布雷德拉普（Bredrup）卡普兰和诺顿（KaplanandNorton）,一、组织绩效与个人绩效,（二）个人绩效对个人绩效的本质看法主要有三种观点：一是认为它是个人的工作产出与结果二是个人的行为与能力三是个人素质,二、绩效管理,是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的管理方法。,三、绩效管理与其它人力资源实践的关系,绩效管理在人力资源管理系统处于核心地位，也与其他环节有着密切联系。1、绩效与职务分析2、绩效管理与招聘选拨3、与薪酬体系4、与培训开发,四、绩效影响因子,（一）能力（competency）1、能力素质模型行为、知识技能占1/10，价值观、自我形象定位（自我认知）、个性品质、动机（内驱力）占9/102、洋葱模型（Boyatzis）（二）激励motivation（机会）：绩效与薪酬，工作条件、氛围、同事关系（三）态度,思考：国内企业为什么实施绩效管理常常失效？,五、企业在个人绩效管理中面临的困难,1、实施绩效管理对企业战略目标执行的价值无法体现2、绩效方案员工认同，但指标难以量化或不能有效反映员工的真实工作状况,引发员工不满3、中层管理者及员工不认同考核方案，考核过程走过场甚至受到抵制4、考核达到的效果与初衷相悖5、考核结果应用不佳，难以有效激励员工,思考：快速发展企业绩效管理的现状及应对措施,5月,某民营企业的总裁从光华管理学院EMBA班回来后，推行职位管理，绩效管理和薪酬管理。你是公司人力资源部的关键员工,将积累了多年的知识都应用上，形成了比较全面的三项制度。你对总裁的各项决策非常满意，除了他本人太忙没有时间和下属进行专门的季度绩效面谈。问题是部门总监都以业务压力太大为由，对绩效管理要么滞后，要么简化。,就在你的耐心开始被失望代替时，总裁召开紧急会议，宣布公司从7月1日起开始业务重组，组织结构从按产品分变成按客户分，这意味着2/3的员工面临变化：或部门，或主管，或职责。当然还有约8%的员工面临解雇。预测这家企业的前景，其绩效管理中是否存在问题？,六、高效的员工绩效管理体系构建要点,1、把握绩效管理方案的出发点和归宿：战略目标实现和员工发展,2、完善绩效管理流程，并坚持执行,（1）绩效目标与绩效计划的设置：A、指标的一致性B、好指标的SMART原则C、指标分解方法及实例（2）绩效沟通（辅导）和反馈：3+1的沟通过程（3）绩效考评,绩效考评流程,组织目标分解,绩效计划活动：与员工一起确定绩效目标、行动计划时间：新绩效期间开始,绩效的实施活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨指导时间：整个期间,绩效的考核活动：评估员工的绩效时间：绩效间隔期,绩效结果的反馈沟通；活动：主管与员工讨论评估结果时间：结束时,绩效管理循环,确定绩效评价的目的,绩效评估的人力资源管理目的1薪资管理2工作反馈3衡量个人优缺点（任职资格）4记录员工决策5确认个人工作绩效6决定提升7衡量劣质工作8帮助目标确定,等级(7分制)5.855.675.415.155.024.804.964.90,确定绩效评价的目的（续）,9继续或终止聘用决策10评价目标完成情况11满足法律要求12调任和分配决策13临时解雇决策14满足员工培训需求15确定企业培训需求16员工计划编制17巩固管理者权力18确定企业发展需要19确立有效研究的标准,4.754.724.583.663.513.422.742.722.652.632.30,部门业绩目标,公司年度经营目标,公司三年经营目标,个人业绩目标,（2）考核指标一致性分解,（3）KPI提炼原则及方法,KPI设置的SMART原则：Specific,Measurable,Acceptable,Realistic,Timable.,客户服务,经营成果,学习与发展的能力,客户管理,客户需求,客户投诉,利润,市场分额,人力资本,劳动生产率,员工职业发展,业务拓展,市场计划,企业文化建设,财务安全,资金效益,成本控制,渠道管理,供应商,供应链,销售管理,采购,投资收益,融资能力,KPI设定鱼刺图分析,供应管理,客户管理,财务管理,例：某销售部门的KPI,目标内容评估标准权重,绩效目标客户满意度客户满意度比上季度提高50.3销售收入及增长率销售收入完成*万元，比上季度增长100.2人均净利润人均利润达到*万元0.2产品销售成本率产品销售成本率控制在*至*范围内0.1绩效改进目标市场占有率*产品市场占有率提高至*，跃居全国第一0.1营销队伍建设提高营销人员技能，使人均销售额提高*万元0.1,（3）工作(绩效)计划编制,对已确定目标的清晰表述绩效计划表目标承诺工具绩效计划（目标设定）表：应包括的内容：目标、指标、权重、完成期限、措施、相关责任部门、数据来源,目标设定表(绩效计划表),2008年（上/下半年）MBO卡岗位姓名：,业绩目标,（4）重视绩效沟通反馈（目标认同管理）,案例：DHL、朗讯“3+1”三阶段的沟通配合行为记录即业绩辅导及业绩评价辅以行为记录（在很多企业很难做到）,亮剑视频（01-3、01-2）,B、业绩辅导对话过程监控,是绩效管理的一个关键环节，它应从目标设定开始到考核反馈结束，贯穿始终。,经理需做的工作：,了解员工的工作进展情况了解所遇障碍（倾听员工意见，鼓励说出顾虑，通过提问，摸清员工的问题所在）提供必要的领导支持和智力帮助（在了解对方感受前下，对员工的抱怨要进行正面引导）将工作表现反馈给员工，包括正面和负面的尽量提供员工所需培训定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况,目标过程管理表（MBO表二）,业绩目标,例：LG化学的销售部门期中检查表（过程管理表）,C、业绩评价（绩效反馈面谈）,给员工正式的定期的并有记录下来的反馈信息认可优点和成功描述事实，侧重表现，对事不对人，勿把性格做为评价焦点找出差距，诊断出原因，研究如何能提高绩效。提供有关员工如何才能持续发展的信息落实下一年的绩效计划和工作重点,例:亮剑视频01-7,目标评估表（MBO表三）,业绩目标,（5）考核结果与激励挂钩,与激励制度挂钩的权重、构成可根据企业文化。如INC总体上有30%的薪酬与绩效评估有关。,例1IBM,以个人业务承诺PBC（personalbusinesscommitments）为中心的绩效考核体系,3、员工绩效考核方案设计需解决的三大问题管理、业务流程定位与考核评价方案,管理定位（1）完善公司治理结构与组织架构理顺制衡权力，如果经营管理层与执行层职责不清或经常越位，会让员工难以适从，相互推诿，责任感消失。（2）诊断企业管理现状，了解企业文化、管理水平和业务流程（价值链，见万科、华为的业务流程）。,例：华为的业务流程和绩效考评,建立和健全面向流程的统计和考核指标体系是关键。顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心,（3）绩效考核体系设计的技术要点,谁/什么被评估？评估者？时间（周期，长短）客观/程序化评估还是主观评估？相对还是绝对绩效？系统还是非系统的方法？评价结果是按固定比例分布还是非固定？精细的还是粗糙的绩效区分？,案例3：朗讯公司怎样进行绩效管理,1、目标制定每年年初，员工与经理一起制定一年的目标。经理要与高层经理制定自己的目标。包括业务目标、行为目标和发展目标。2、目标执行每个员工在执行目标时会有来自三个方面的互动影响。一种是反馈，一种是指导培训,一种是认可激励。3、业绩评估4、评估结果的执行,第二节,绩效评价方法,本节重点,绩效评价方法：关键绩效指标体系平衡计分卡体系目标管理法360度评估反馈法,第二节系统的绩效管理方法,模式的选择是一个灵活而权变的过程。目标管理(MBO)与关键业绩指标体系(KPI)是现时国内最常用的绩效管理类型，其次为BARS（行为导向）和BSC,一、关键绩效指标体系（KPI）,（一）含义及核心思想只评价与其战略实现关系最密切的少数关键绩效指标。通过分析企业的价值链，确定企业关键成果领域和关键绩效指标，并层层分解，直至形成企业、部门和岗位三级关键绩效指标体系。（二）建立流程分解企业战略目标：鱼骨图法,客户服务,利润与成长,技术创新,市场地位,客户获利率,客户满意率,产品效能,净资产收益,市场领先,销售收入,成本控制,市场竞争力,营销网络,市场占有率,市场规模,研发成本,客户投诉,客户需求,新产品获利率,劳动生产率,战略,指标设计可参考：KPI关键绩效指标词典,LG化学（韩国最大的化工产品厂商）HRM部门的KPI,二、平衡计分卡,财务面,客户面,内部运营面,学习和成长面,适合企业内外部用户使用的财务指标,客户评估企业使用的指标,对客户满意度影响最大的内部运营管理绩效指标,在市场和企业内部持续创新和提高的能力,什么是平衡计分卡的四个方面?,为什么公司需要平衡计分卡?,对员工：向员工沟通公司业务战略以及相应的策略驱动因素，并指明为了达成战略目标，员工需要集中其知识和技能努力的方向对管理层：帮助管理层监控战略计划的完成程度，并随着内外部环境的变化调整该战略计划对业务部门：通过对满意度、产品绩效和新产品开发的评估，促使业务单位将注意力集中在客户和市场上指出一个公司为了满足客户需要、达到目标财务绩效所必须完善的关键内部流程辨明企业为了提升其人员、系统和内部流程、实现企业价值和长期发展必须建立的基础设施不能衡量的目标将会难以管理,明确企业目标,界定愿景要素,形成策略,找出关键成功因素,确定关键绩效指标,若形成的平衡计分卡和我们的战略基调有冲突则调整,战略基调,设计平衡计分卡的流程如何?,学习与成长面员工生产力员工满意度信息环境的建立,结果导向,内部营运面供应商管理改善生产流程改善,客戶面客户满意度品牌市场价值,财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率,后向指标,先行指标,(+),过程导向,(+),正面影响,指标间应有明确的因果关联,1持续提高员工技能水平2创建持续创新、有弹性的企业文化3提高员工满意度4提高应用系统的应用水平,1提高技术创新水平2提高市场的洞察力，以市场引导销售3提高供应链管理水平4提高客户关系管理水平5建立并持续改善企业流程和制度6提高职能管理水平,1提高市场份额2提高经销商满意度3提高最终客户满意度4建立良好的企业和品牌形象5提高市场盈利,1.提高企业盈利水平2提高资产利用率3控制合理的财务结构,企业发展目标和策略,财务,客户,内部营运,学习与成长,从企业战略目标引伸来的关键成功因素,策略,由BSC的四个维度分解到二级KPI，及三级时，不需要再从四个维度去分。但三级KPI加起来必须等于二级，二级加起来等于一级，一级加起来反映四维度既可。,万科公司的内部流程,通过怎样的内部运作流程实现财务与客戶目标？,投标,策划设计,工程控制,销售,售后服务,企划部牵头,企划、设计、工程,工程部,销售部,物业管理,充足的土地储备外部关系管理,设计出有吸引力的房型标准制定设计管理规范,设计部审图：-设计更改率项目部：及时发现设计问题，减少损失工程部：控制监理公司的流程制定工程管理规范,营销策划专业化(外包)总结各公司营销经验，使营销活动制度化部分外包楼盘销售,研究物业管理的最佳操作方式，制定物业管理标准明确内部客戶关系，制定成功指标,营销、成本控制：销售速度，房价提高，成本下降,市场调研,企划部牵头,了解客户需求发掘潜在市场及客户,三、非系统化的个体绩效考核技术分类表,1、评价方法选择（1）相对评价法（自学、略讲）：A、交替排列法B、因素排序法C、配对比较法D、强制分布法,A、交替排序法（比较）,B、因素排序法（分因素比较）,工作责任感,问题解决能力,团队合作,C、配对比较法在每一个评估因素上将每一个员工与其他所有的员工进行比较。如：创新精神,D、强制分布法,联想、阿里巴巴、明基、GE、INC对员工个体都实行这种方法。明基10%的淘汰率，其中1/3被真正直接淘汰，1/3留在部门辅导，1/3进行轮岗。,（2）绝对评价法，包括：A、关键事件法（绩效沟通记录的重要方法）B、行为锚定法（强制选择法）C、叙述法（自我评价）D、作业标准法（技术人员适用）E、目标管理法,A、关键事件法,规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），作为考核的主要着眼点，适合以奖惩为目的的考核（操作类）；在日常工作中记录并保存限度事例；根据保存的记录，对员工进行评价。例：玉柴对一线员工使用,B、行为锚定等级评定法（强制选择法）,是基于关键事件法的一种量化的评定方法。选择绩效评价因素，建立一个行为性的量表，对每一个因素运用关键事件进行不同达成程度的行为描述。结合了关键事件法与等级评定法两者优点。,例1,方圆公司的绩效考核方案如：公司事业部培训中心副主任,C、叙述法,在进行考核时，以文字叙述的方式说明突出事实，包括：用事实说明，以往工作取得了那些明显的成果；工作上存在的不足和缺陷是什么。例：联想的中层管理人员述职；,E、目标管理法（MBO）,与下属沟通，根据下属能力情况设定