人力资源管理---第九章-薪酬管理PPT课件

第九章薪酬管理第一节薪酬管理概述第二节基本薪酬第三节激励薪酬和福利,第九章薪酬管理小组完成作业（任选一个）：1、调查一家小企业，说明设计薪酬制度应考虑的主要因素。2、企业薪酬制度保密好还是公开好。要求：1、小组成员民主讨论完成撰写提纲（200字）。2、具体分工，包括搜集、汇总资料、调查岗位信息、撰写工作，落实到每一个组员。针对前章小组成员承担的工作，这一次小组成员要交换岗位。3、撰写小论文。（1000字左右）4、小组民主评议组员工作，形成自评报告。（200字左右）5、最后成绩由老师评议、其他小组评议、自评共同完成。,-,3,薪酬问题是现代分配问题的核心，是本世纪最大的难题之一。薪酬问题几乎关系着现代社会中的每一个人，它既是一个分配问题，又是一个生产问题；既涉及到财富的使用，又涉及到财富的创造。现代国家机器无不以巨大的精力和审慎的选择在研究、处理、应付着它，但是，任何一个国家都不敢宣称自己已经完全应对自如地解决了这个问题。无论在日常的、周而复始的生产和生活中，还是在百年来发生的无数经济风暴、政治动荡、社会变革中，薪酬这个幽灵往往都在幕前或幕后起着难以估量的作用。薪酬问题实在是一个时时困扰着我们的问题。,-,4,第一节薪酬管理概述一、薪酬管理的含义1、报酬与薪酬区别：,激励薪酬,福利,-,5,2、薪酬管理的含义：指企业在经营战略和发展规划指导下，综合考虑内外部各种因素影响，确定自身薪酬水平、薪酬结构和薪酬形势，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。,-,6,3、如何理解薪酬管理的含义？薪酬管理要在企业发展战略和经营规划指导下进行。薪酬管理的目的不仅是让员工获得经济收入，使他们能够维持并不断提高自身的生活水平，而且还要引导员工的工作行为、激发员工的工作热情，不断提高他们的工作绩效，这也是薪酬管理更为重要的目的。,-,7,二、薪酬管理的意义1、有效的薪酬管理有助于吸引、保留优秀员工人们普遍的心理是：企业工资高，说明效益好，有发展潜力，在这样企业工作，个人也能做出一番事业；相反，企业工资低，说明企业经营状况欠佳，个人也不会有多大发展前途。,-,8,低薪使企业人才大量流失工业部对150户大中型企业人力资源结构现状调查表明，国有企业1982年以后引进的大学以上人员流失率达64%，而高科技民营企业的流失率仅为18.5%，流失的主要原因是工资太低。“中国过去享有的真正优势并不是大量的廉价的劳动力，而是对高质量的人才支付低工资。,-,9,企业各类人员关注的问题,-,10,案例：福特公司1914年13000名工人生产了26.7万辆汽车；美国其余的299家公司66万工人仅生产了28.6万辆。福特公司的市场份额从1908年的9.4%上升到1914年的48%,月赢利600万美元。虽然利润很高，福特却一直不肯分红，而是把所得利润几乎全部投入再生产。福特的这一做法导致了福特公司一些投资者的强烈反对，并把福特最终告上法庭。法庭判福特公司履行分红义务。他的这一做法，引起了人们强烈不满，人们纷纷离去；福特身边的圈子越来越窄。1946年福特不得不让位给孙子，这时公司的亏损已达到每月1000万美元，只是因为第二次世界大战的政府订货才使福特公司免遭倒闭的噩运。,-,11,2、有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励。根据“二八”原则，企业80%的效益是由最关键20%核心员工创造。因此，薪酬制度设计目标是以能力和工作业绩为导向，吸纳、维系和激励优秀员工是现代人力资源战略性任务。,-,12,3、有效的薪酬管理有助于改善企业绩效。有效的薪酬管理能够对员工产生较强的激励，提高他们的工作绩效，进而使整个企业的绩效得以提升。,-,13,三、薪酬管理的原则对内具有公平性原则对外具有竞争性原则对员工具有激励性原则,-,14,三星电子薪酬制度能力成果制三星核心人才薪资和一般员工有很大差距。社会认同原则先参照社会上此类岗位通常薪资标准。以拥有高级职称并长于电气性能研究的工程师为例，社会上大家都认可的年薪假设是15万，若三星只出12万，显然不能吸引他千里迢迢到三星来创业。所以三星年薪至少应不低于15万这一“底线”。,-,15,原薪水比较原则如果支付给这位工程师的报酬低于他在原单位收入，肯定也没什么吸引力。因而在参照社会薪资行情同时，还要高于原薪水，这样三星的薪资才更具有竞争力。,-,16,岗位重要度原则如果一个人才正是公司内某岗位所急需的，引进后足以填补“某项空白”，或者就其才干，业务水平而言足以担当所在部门的业务骨干，“岗位重要度”较高，具有相对的不可替代性，那么他的薪水理应高于同等岗位的其他员工。,-,17,创造价值原则有些人尽管业界对他评价很高，以前也曾经做出过很多业绩，但进三星后能不能创造出相应的价值来，谁都无法预测。所以人力资源部就在实际工作中对其进行考核和评价“以观后效”，视其所创造价值的大小，予以合理加薪。这样不仅可以避免公司用错人，而且让优秀员工更有“盼头”，即“创造价值原则”。,-,18,四、影响薪酬管理的主要因素1、外在因素劳动力市场的供需关系行业薪酬状况当地生活水平国家的法律法规,-,19,2、企业内部因素企业经营战略对创新型竞争战略企业，薪酬系统注重对于产品创新给予报酬或奖励，从而引导培养创新技能，其基本薪酬一般会追求与劳动力市场水平持平或高于。对成本领先战略企业，薪酬应与竞争对手持平，既不要低，也不要高；在薪酬构成方面，应提高浮动薪酬或奖金的比重。对客户中心战略企业，其薪酬系统应根据员工向客户提供的质量和数量来支付薪酬，或客户对员工的服务的评价来支付奖金，引导员工为客户满意而工作。,-,20,企业发展阶段,-,21,企业财务状况良好的财务状况，可以保证薪酬水平的竞争力和薪酬支付的及时性。,-,22,3、员工个人因素员工所处职位员工绩效表现员工工作年限,-,23,第二节基本薪酬设计,岗位分析（工作描述职责与任职资）,岗位等级评价（确定各职位相对价值）,薪酬调查（建立薪酬曲线）,确定薪酬等级,薪酬制度调整,-,24,第一步：检讨薪酬政策,在企业成立之初，企业通常没有完整的薪酬规划。员工的工资一般由创业者亲自决定；在企业规模扩大并开始进入成长期后，企业创业者就会让专业人员进行薪酬管理。设计系统的薪酬制度就势在必行。要设计薪酬方案，就必须首先收集正在实施的薪酬政策、措施并进行分析。,-,25,薪酬政策调查问卷,说明：为了了解公司薪酬结构及实施的总体情况，特请公司人力资源部经理填写此调查问卷。请简要说明公司的使命或宗旨；请绘制公司组织结构图；请根据组织结构图列举公司岗位名称；请简要说明公司的基本薪酬政策；请简要描述公司薪酬制度的决策过程；请描述公司现行激励措施；请说明公司薪酬增加的主要依据；公司是否定期进行薪酬制度评价？如果是，评价期限是什么？公司是否有规范的绩效评价制度？,-,26,公司哪个部门和岗位负责进行绩效评价？公司何时进行绩效评价？请描述公司绩效评价的基本程序：公司是否将绩效评价结果与薪酬增减结合起来？并请简要描述结合的过程：公司是否有临时工？临时工是否有单独薪酬制度？公司是否有工资预算？如果有，请说明工资预算的编制过程和审批程序：公司是否向员工传达过薪酬政策？如果是，请简要说明传达的方式：公司是否有了解员工关于薪酬制度的意见的正式渠道？如果有，请简要描述：公司是否遭遇过有关薪酬方面的劳动纠纷？,-,27,第二步：编制岗位说明书薪酬设计以岗位为基础，许多企业岗位设置随意性很大，没有岗位工资。岗位分析是现代薪酬制度的基础。,-,28,案例：浙江某企业进口一条价值约5000万人民币的生产线，并且在设备调试上又支付300多万人民币，但能够对这条生产线进行全面维护的一名技术人员，其月平均工资只有2000元。这位员工对此深表不满，而企业认为，这只是维修岗位，维修岗位能拿这样的工资已很不错了。这一事件反映了许多企业根本不明白岗位的内涵，同样做维修，修自行车和修汽车以及修飞机发动机难道能算同一岗位吗？,-,29,某些企业在岗位的界定和评价方面存在很多误区，作为基本薪酬决定依据的，不是真正意义上经过分析和评价之后所确定的岗位。如很多企业的部门经理拿的薪酬基本相同，理由是他们属于同一类岗位，但事实上，企业不同部门经理所承受的压力以及对企业战略目标的贡献差异是非常大的，“一刀切”难免会带来薪酬的不合理。,-,30,第三步：岗位等级评价,所谓岗位等级评价，就是评价不同岗位对组织的相对贡献，其目标是实现工资的内部平等性；岗位等级评价应该由专门委员会来进行。专门委员会可以由内部成员组成，也可以由外部成员组成，也可以混合形成。,-,31,评价方法之一：排列法将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限的标准，然后在此限度内，将所有的岗位，按其性质与难易程度逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异。,-,32,排列法举例,-,33,评价方法之二：岗位分类法,岗位分类法是按一个假设的量表，把工作岗位划分为几个类别，把一种岗位划入特定类别，每个类别常有明确的界限。此方法需要有工作说明书和岗位等级的说明。,-,34,举例,-,35,规划职业生涯通道“菱通软件”公司人力资源部为每个关键岗位的员工都规划了一条完整的职业发展道路。职业生涯通道是一个人在职业领域所经历的一系列岗位、职务或职业所形成的通道，对每一位跨进公司大门的知识型员工来说，在踏上职业生涯征途的起始阶段就设计好一条有远见又可操作的生涯通道，是个人职业生涯目标得以实现的有力保障，也是留人留心的有效措施。,-,36,比如一个销售员的晋升通道有销售代表、高级销售员、专业品牌销售、分公司全权营销总代理，这是一条技术性生涯通道；同样是销售员，他还可以选择管理性生涯通道来发展自己，他可以晋升为销售主管、区域主管、区域销售经理、产品销售策划总监、销售公司副总经理或总经理。,-,37,评价方法之三：要素计点法1、确定薪酬要素薪酬要素指对薪酬起影响作用的因素，从工作责任、工作技能、努力程度和工作条件四个方面进行考虑。,薪酬要素举例,-,38,2、对每个薪酬要素划分成不同等级并且对各个等级含义作出清晰界定。,指导监督责任的等级划分和含义界定,-,39,3、确定各个薪酬要素及其内部各等级的点数首先要确定总的评价点数，一般来说，需要评价的职务越多，总点数就越大。后根据各个薪酬要素在总体中所占权重对总点数进行分配，权重可以通过统计的方法得出。,-,40,点数分配举例,-,41,-,42,4、进行评价。按照已经制定好的标准，确定被评价职位在各个薪酬要素上所处等级，将等级对应的点数加总，就可以得到该职位的最终评价点数。,对某职位进行评价举例,-,43,评价方法之四：要素比较法1、确定薪酬要素要素比较法通常使用的薪酬要素是心理要求、身体要求、技术要求、职责、工作条件。,心理要求的定义举例,-,44,2、选择典型职位。如焊工、起重工、冲床工、保安等。3、按照每一个薪酬要素，对典型职位进行排序。,-,45,依据薪酬要素对关键岗位进行排序,其中：1、2、3、4代表：高分低分,-,46,4、确定每一个典型职位各薪酬要素的工作率，依此对典型职位再进行排列。例如在保安职位中，心理要求权重为30%，身体要求的权重为35%，技术和职责的权重为10%，工作条件的权重为15%；保安职位的小时工资率为4元，因此各薪酬要素的工资率就分别为1.2元、1.4元、0.4元、0.4元和0.6元。,-,47,典型岗位的工资率排序,-,48,第四步：薪酬调查,确定员工的薪酬水平时要做到保持一个合理的度，既不能多支付，造成成本增加；也不能少支付，难以保持企业发展所需的人力资源和对外竞争力。要做到这点，企业必须进行薪酬调查。薪酬调查包括市场调查和企业员工满意度调查两方面。,-,49,1、市场调查工作程序,确定调查目的（调整整体薪酬水平、差距、具体岗位薪酬）确定调查范围（确定调查的企业、岗位、数据、时间段）选择调查方式（问卷调查、委托调查、企业之间相互调查）统计分析调查数据（数据排列、回归分析、制图）,-,50,广州市2009年劳动力市场工资指导价位高位数中位数低位数平均数元/年元/月元/年元/月元/年元/月元/年元/月单位负责人340239283539679080663345427881023968533董事长638791532331783391486242216351821709518091董事449931374941679971400043463362215738813116监事会主席322052268381664451387077290644116123813437监事17132414277752586271330002750861617180董事会秘书36840530700101350844636000300013084210904党委书记393297327751667131389345440378716495113746总经理/厂长578554482131695161412651781431518710815592工会主席36787830657122593102164203335031072678939,-,51,2、员工薪酬满意度调查,确定调查对象确定调查方式确定调查内容,-,52,3、薪酬曲线建立,-,53,-,54,第五步：薪酬等级,-,55,第六步：基本薪酬的调整,员工薪酬并不是固定不变的，而是不断调整的。调整一般分两个层次，一是整体性调整，即普调，调整原因与员工个人没有关系，原因主要是社会物价水平发生变化；市场平均薪酬水平发生变化；企业经济效益发生变化等。二是个体性调整，调整原因大多是员工个人造成的，如工龄性调整、职位等级变化调整、考核性调整。,-,56,第三节激励薪酬和福利一、激励薪酬1、个人激励薪酬奖金制度：是企业对员工所创造的超额劳动成果的货币补偿形式。如计件制。,-,57,奖金制度的主要特征：较强的针对性和灵活性；可以弥补基本工资的不足；具有明显的激励功能；便于实现员工贡献、收入和企业效益三者之间的有机结合；,-,58,2、群体激励薪酬利润分享制度：指企业在年终时，按照预定比例从利润总额中提取部分作为员工分红基金，然后按照员工业绩状况进行分配的激励工资制度。,-,59,长期激励工资制度：指企业为了激励经营者和部分关键人才而设置的一种激励工资制度。,-,60,三星长期激励工资制度除了固定的薪水外，为使员工感到“好戏还在后头”，三星还采取了额外的激励措施：规定凡是在三星工作满一年的骨干员工，在年终奖发放时，均可同时获得以集团总裁名义赠予的“爱心奖”，以表彰其为企业做出的贡献。员工在三星服务年份越高，爱心奖累计数就越大。2000年，公司赠予员工最高的一笔爱心奖金额高达20万元。,-,61,企业经营者年薪制度,经营者年薪制是指以企业一个生产经营周期，即年度为单位确定企业经营者的基本报酬，并根据其经营成果浮动发放风险收入的工资制度。年薪制的收入构成为基本工资和风险工资构成。从人力资源的角度看，年薪制是一种有效的激励措施，对提升绩效有很大作用。对高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位，能够促进人才的建设，也可以提高年薪者的积极性。年薪制对国企普遍存在的“59岁现象”有一定程度上的抑制作用。,-,62,据2008年末各公司最高年薪排行，深发展董事长法兰克纽曼以1598万元高居榜首。尽管年薪比2007年大幅减少687万元，下降三成，但纽曼仍蝉联年薪最高的A股上市公司高管。位居其后的是中国平安首席金融业务执行官杰克逊，年薪为1584万元；中国银行信贷风险总监詹伟坚，年薪1181万元；民生银行董事长董文标以1136.6万元、TCL集团高级副总裁梁耀荣以1006万元排名第四、第五位。,-,63,年薪制的弊端：第一，高级管理人员年薪最高多少，最低多少为合理，无客观标准。我国是低收入的发展中国家，与美、英发达国家不能攀比。就是在国内，不同地区经济发展水平差距很大。甚至同一地区，但不同行业、不同企业间也不具备太大的参照性。第二，建立企业家职业市场和利益风险机制是推行年薪制的基本条件。在企业家职业市场化条件下，企业高层经理人才的考察工作，由权威的社会中介组织负责，目前我国还不具备这方面条件。,-,64,期权、股权激励工资制度据荣正咨询的报告，2008年上市公司高管中持股市值最高的是苏宁电器董事长张近东，其持有苏宁电器8.56亿股，占总股本28.61%，以2008年底苏宁电器的股价17.91计算，张近东的持股市值为153亿元。排名第二的是石基信息，其董事长李仲初持有公司7056万，以年末股价48.46元计算，张忠初的持股市值为34.19亿元，成为高管持股市值第二名。,-,65,二、福利员工福利可分为社会保险福利和用人单位集体福利两大类。福利的属性：福利是间接的薪酬，福利一般是低差异、高刚性的。主要内容包括：劳动保护计划、非工作时间给付、服务及额外津贴、非财务酬赏。,-,66,中国社会保障体系构成,灾民、残疾人、贫困户养老保险、失业保险、工伤保险、医疗保险、死亡保险、生育保险公共设施、居民住房、财政补贴、生活补贴、集体福利退伍军人安置、军人家属优待、烈属抚,社会救济,社会保险,社会福利,社会优抚,军人及家属,全体居民,工资劳动者,社会贫困者,社会保障体系,-,67,讨论：工资保密还是公开案例：在飞地达公司技术人员紧缺情况下，任知名外企技术部经理王鸿接受邀请，出任技术部经理。当时双方谈妥的条件是税