永大资源能力分析报告

,宁波永大投资集团内部资源能力分析报告,机密,二零零四年十一月,重要说明,导读,内部资源能力分析动因内部资源能力分析分析总结,分析工具介绍内部资源分析内部能力分析,永大已经从发展初期向相对成熟期迈进，所要处理的危机以及关注重点也相应发生改变,创造性,指明战略方向,内部资源增加,提高团队工作,危机：需要领导,危机：需要加强计划和控制,危机：需要解决官僚作风,危机：需要恢复活力,创业阶段,发展阶段,成熟阶段,再发展阶段,规模,大,小,绝对市场机会,相对市场机会,拥有必备资源或能力,拥有核心竞争能力,如何生存,如何发展,完全机会导向,资源能力导向,市场机会,成功关键因素,业务选择,战略定位,随机拥有资源或能力,系统构建资源或能力,战略重点,发展的不同阶段也决定了其战略需要考虑的因素也相应发生变化，而资源能力是现阶段需要考虑的重要因素,企业发展初期,企业相对成熟阶段,机会型,扩张型,退出型,竞争型,资源能力匹配程度,市场机会,大,小,高,低,1,2,1、理想业务：企业能够快速建立竞争优势，也将是企业战略定位所应该发展的业务,2、属于市场机会导向型，能否抓住时机迅速进入是成功的关键，该类业务具备较大的随机性,3、无论从资源能力匹配还是从市场机会角度，都不具有吸引力，应该退出或放弃,4、属于资源能力导向型，有实力的企业认为自己有能力通过竞争战胜对手时可以进入的业务，但将面临激烈的竞争。,业务的选择和定位需要考虑到永大自身的资源能力情况,准确评估永大的资源能力是制定未来发展战略的必备条件,4,3,导读,内部资源能力分析动因内部资源能力分析分析总结,分析工具介绍内部资源分析内部能力分析,资源能力矩阵表明：企业在一个行业中生存与发展所具备的资源能力,必备资源,独特资源,必备能力,核心能力,3,1,4,2,资源,能力,生存,发展,1、必备资源：是企业进入一个行业所必须具备的资源,2、必备能力：是企业进入一个行业所必须具备的能力,3、独特资源：是一个企业所拥有的优于同行业竞争者的独有的资源,4、核心能力：是企业拥有的优于同行业竞争者的能力,其中的独特资源与核心能力构建了企业的核心竞争力,资源（独特资源）,核心竞争力,能力（核心能力）,企业有资源但没有运用资源的能力，就不可能形成竞争力（优势），独特资源与核心能力必须同时具备才能形成竞争优势，二者缺一不可。,对于资源与能力进行5个等级的评分,资源或能力缺失，基本处于空白状态，企业必须重新构建该资源或能力,具有该资源或能力，但是非常的不完善，还没有达到行业要求的必备资源或能力水平,具备该资源或能力，在局部市场达到了行业必备资源或能力水平，仍需要完善以期支持未来发展,具备该资源或能力，具备行业要求的必备资源或能力水平，某些资源与能力已形成独特资源或核心能力,具备该资源与能力，并且大部分资源与能力已形成独特资源或核心能力,注：评级是经过分析后的定性判断，为了给资源能力一个直观的定位,导读,内部资源能力分析动因内部资源能力分析分析总结,分析工具介绍内部资源分析内部能力分析,永大资源分析组织资源,组织资源,物业管理,建设工程,房地产开发,无形资源,财务资源,人力资源,利,润,利,润,其他,组织结构包含：职能、层次、部门、职权四个方面内容,组织结构的本质是员工的分工协作体系,组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系,实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系,各管理层次的构成，即纵向结构,各部门的构成，即横向结构,各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系,组织结构含义的三个方面,组织结构是实现组织目标的一种手段,职能结构,层次结构,部门结构,职权结构,组织资源评价的五个主要标准,永大目前对于执行的监督比较薄弱，一些监督职责缺失，一些监督职能没有得到有效的执行,工程审计对开发项目的建设成本进行审计，确认项目完成建设成本相关指标情况财务审计公司财务管理情况进行审计，确认财务相关职能发挥情况经济责任审计二级单位负责人离任，对其工作成绩审计安全监察监察施工现场的安全工作落实情况质量监察监察施工质量是否满足项目开发要求技术监察监察施工技术是否满足项目开发要求,基本职责描述,总监室负责技术、设计监督、施工管理监督、质量监督监督有关部门是否及时解决监督中发现的问题参与项目开发方案、扩初、图纸设计的审查,现状,职责缺失,执行不力,访谈普遍反映总监室目前的监督作用没有得到落实,永大组织结构中的管理幅度设置不合理，集中体现在董事长管理幅度过大,董事长兼总经理,常务副总经理,副总经理,办公室,开发部,生产部,供应部,财务部,总工室,物业部,各专业公司,总监室,总监,总工程师,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,常务副总经理缺位，董事长一人直接管理下面八个副总级管理人员，四个项目区常务经理，同时还要管理各专业公司的总经理，常规事务性工作对精力牵扯过多，没有更多时间来对整个集团的战略发展进行系统考虑,项目区常务经理,永大目前的组织缺乏计划职能，计划随意性大,没有明确的工作计划无人过问每个部门的具体工作安排和完成情况部门的配合、协调情况完全靠一种自发的形式，缺少制度的约束，责任不明确缺少对部门业绩的量化考核和评价一般员工晋升、加薪不规范，缺少调查，主观性强,标准流程,永大现状,永大目前组织的职权结构设置不合理，部门的权责利不相匹配,职责定位不科学，权责利不相匹配,供应部权限宽泛,总工室越级指挥,总监室监控不能落实,财务职能停留在浅层,开发部的职责庞杂,预算控制职责缺失,营销职能弱化,问题：您认为公司目前部门职责划分明确,70%的员工认为目前的部门职责划分存在问题,永大目前分工协作不畅，不愿承担责任成为部门间推诿责任的主要原因,问题：如果公司部门之间出现推诿或者扯皮现象，原因是,永大现在的组织资源等级评价为2，还没有达到一般房地产企业所要求的必备资源的水平,永大资源分析人力资源,组织资源,物业管理,建设工程,房地产开发,无形资源,财务资源,人力资源,利,润,利,润,其他,人力资源从人才队伍、管理水平、员工满意度以及人力资源体系四个方面分析：,人才队伍,人力资源体系,人力资源评价的四个方面,永大管理层队伍呈现出年轻化特点，高素质管理人才目前还略显单薄,你认为公司现在最需要什么类型的人才？,目前公司管理层从年龄上看，平均年龄在35岁左右，40岁以下比例高达66%；从学历上来看，大学以下学历比例有近90%。即公司现在高学历、高技能的人员不足。员工认为企业目前最需要管理人才和技术人才,人力资源管理停留在传统人事管理阶段，未上升到战略的高度,传统人事管理,现代人力资源管理,管理内容,管理方式,管理理念,工作涉及人力规划、招聘、考核、薪酬、开发等全过程人力资源的重要性日益凸现，全员参与的人力资源管理人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具,工作分析,配置和使用,培训与发展,招聘与选拔,考核与薪酬,人力资源战略与规划,人力资源政策及法规,企业文化,劳动关系,人力资源管理基本功能模块,劳动关系、社会保险、考勤等简单的事务性工作人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层管理人员与直线人员的人事管理职责人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本,薪酬管理体系不科学，业绩管理体系导向缺乏，致使员工不公平感较高，工作积极性受到抑制,问卷：你对目前的收入满意吗？,你认为你的收入与你的工作业绩关联如何？,你认为周围同事工作积极性高吗？,问卷显示58%的员工认为自己的收入与工作关联度不大；30%的员工工作积极性不高；员工的满意度较低，从薪酬上看，横向、纵向、外部不满意的比例分别达到38.5%，44.6%和44.1%,永大亟待建立和完善人力资源管理体系，合理配置人才结构、强化考核激励机制，以支持未来的发展,从问卷凋查结果看，永大集团被调查员工认为，制约企业未来发展的内部因素都集中在人的方面：缺乏高素质人才，人才的配备和培养机制不合理，管理人员管理水平有限，缺乏考核与激励机制。所以建立和完善人力资源管理体系，是集团亟待解决的问题,永大现在的人力资源评价为1，基本处于缺失状态，必须尽快构建，以支持企业快速的发展,人才队伍,人力资源体系,员工满意度,永大人力资源评价,1,永大资源分析财务资源,组织资源,物业管理,建设工程,房地产开发,无形资源,财务资源,人力资源,利,润,利,润,其他,财务资源从以下四个方面分析：财务管理职能、财产现状、财务比率分析以及银行借贷,财务管理职能,银行借贷,财务资源评价的四个方面,永大财务管理职能不健全，只是停留于财务核算层面，还没有达到必备资源水平,财务管理职能永大财务管理应具备的职责,财务,审计,税务,会计,投资,预算,宏观经济预测,金融市场预测,公司资金供需预测,资金筹措,.,现金流量预算,投资预算,利润预算,费用预算,.,全面预算管理,调查投资环境,制定投资报告,分析投资效益,投资事项处理,.,汇总报表,账务处理,成本核算,考核经济效益,.,税法分析掌握,交税纳税,税务效益分析,税务筹划,.,财务审计,内控审计,工程项目审计,经济责任审计,.,二级单位审计,注：表示董事长承担的职责,表示财务部目前履行的职责,永大财务现状,资产负债表（摘录）,流动资产：175249万货币资金15480万预付帐款12327万其他应收款35877万存货109347万固定资产合计3048万无形资产1262万资产合计188698万流动负债合计118344万长期负债合计37903万负债合计156247万所有者权益合计32451万,资料来源：永大系统合并报表截止到2004年9月,利润表（摘录）,主营业务收入：34150万主营业务成本：27081万产品销售费用：489万主营业务税金及附加：1951万管理费用1596万财务费用787万利润总额2228万所得税1219万净利润1009万,永大财务比率分析偿债能力分析,流动比率,速动比率,资产负债率,资料来源：永大系统合并报表2004年9月、永大集团（宁海）2003年度报表、北大纵横数据库,永大的资产负债率高于同行业领先企业，这是由于永大的融资渠道单一造成的；流动比率较低，由于永大流动负债较高造成；但速动比率高于行业水平，说明永大存货水平较低。永大偿债能力比率仍在合理范围之内。,永大财务比率分析盈利能力分析,主营业务利润率,净资产收益率,总资产收益率,资料来源：永大系统合并报表2004年9月、永大集团（宁海）2003年度报表、北大纵横数据库,永大（系统）的主营业务利润率、净资产收益率以及总资产收益率均低于同行业领先企业，说明其总体的盈利能力与这些领先企业还有较大差距。永大（宁海）的盈利能力明显好于永大（系统），个别指标甚至好于同行业领先企业。这说明在宁海那样不完全竞争的市场，永大由于抓住了时机，获得了较好的回报，但是一旦走向成熟市场，参与正规行业的竞争，永大的盈利能力就显得不足。,附：财务指标解释,偿债能力比率流动比率=流动资产/流动负债速动比率=（流动资产-存货）/流动负债资产负债率=负债总额/资产总额盈利能力比率主营业务利润率=利润/主营业务收入净额净资产收益率=净利润/平均净资产总资产利润率=利润总额/平均资产总额,单位：万,逐年攀高的银行借款利息负担加大了公司的财务风险，资产负债率的升高也使今后向银行借款变得更加困难,永大的财务资源评价等级为3，仅达到了房地产企业必备资源水平，对于未来发展还不具备足够的支持度,财务管理职能,银行借贷,永大财务资源评价,3,永大资源分析无形资源,组织资源,物业管理,建设工程,房地产开发,无形资源,财务资源,人力资源,利,润,利,润,其他,无形资源的评价从以下四个维度考量,公共关系,企业文化,无形资源评价的四个维度,无形资源四个维度主要考量的内容,公共关系,行业经验,品牌商誉,企业文化,政府银行供应商客户,建筑经验企业管理经验策划与营销信息,公司知名度品牌忠诚度产品信誉度社会影响度,公司原有的文化氛围公司文化的延展性,永大主要的公共关系包括与政府、银行、供应商和客户的关系,永大集团,与政府的关系,与银行的关系,与供应商的关系,与客户的关系,在宁海县发展时，与宁海县的政府主管部门建立了关系。同时，由于业务需要，也与宁波市的一些政府部门打交道，因而在宁波市政府也积累了一定的关系资源。目前永大与政府的关系只是构成了永大作为房地产企业的必备资源，其它业务开展地区的政府关系还需建立。,目前的资金来源主要来自于银行抵押贷款，没有不良的欠款记录，从银行的借款额度也逐年攀升，表明永大从银行的筹资能力逐步增强。永大与银行的关系构成永大从事房地产行业的必备资源。,不拖欠供应商的货款，因而在供应商中树立了良好的信誉，与供应商保持比较好的关系，同时能从供应商处得到较好的价格。与供应商这种良好的关系构成了永大的独特资源。,永大在房屋价格上属于低价，将一部分升值空间留给了客户，因而在公司的客户中，尤其是在宁海县的客户忠诚度非常高，构成了永大的独特资源。但是永大需要在新开展的市场中建立客户资源。,永大行业经验主要集中于建筑，对于房地产企业要求的其他方面的经验比较欠缺,永大集团,建筑经验,企业管理经验,信息,策划与营销,从建筑起家，公司的核心人员均是从建筑的基层做起，或是建筑相关行业人员，因此对于建筑方面的经验积累较多，建筑方面的经验成为永大的一个独特资源。,目前的管理人员主要是从事建筑的行业人员或技术人员，有比较丰富的行业经验，但是缺乏企业规范化管理的经验，同时还没有形成专业管理人才的培养和招聘机制。公司目前的企业管理经验还没有达到房地产企业要求的必备资源水平。,目前没有形成电子化的操作与管理，信息流动与部门之间的沟通比较差，也没有形成积累与整理，缺乏必要的数据库，对于信息的利用程度较低。应该说，目前关于信息的管理基本处于空白。,正式开始房地产开发以来，已经成功的开发了许多楼盘，但大多数集中于宁海，而宁海基本上处于卖方市场，基本上没有策划与营销，因此公司目前的策划与营销能力还没有达到房地产企业要求的必备资源水平，当然该资源也可以通过外包的方式取得。,永大已经在宁海建立了自己的品牌，但在新开发业务区域还没有树立起自己的品牌和知名度,永大集团,公司知名度,品牌忠诚度,产品信誉度,社会影响度,永大通过已经开发的几个较为成功的小区，在宁海建立了自己的知名度，但是现在永大从宁海走向全国，需要在业务开拓的新区域建立公司知名度。在全国范围来看，永大在房地产业的知名度还没有树立起来。,永大由于将部分房地产的升值空间留给了客户，使客户得到了收益，所以在宁海地区的客户忠诚度非常高。但是在业务开拓的新区域，永大还没有树立起自己的品牌，还需要通过前期几个楼盘的成功来培养当地的客户忠诚度。,永大凭借自身在建筑方面的经验，能够在较短时间内建造质量优秀的房屋，同时后期的物业服务工作也基本能够到位，因此建立了较好的产品信誉。但是这也是仅在宁海，在新区域仍需要通过一些产品来树立永大的信誉。,永大作为民营企业，曾经入围私营企业纳税百强，在宁海是纳税大户，同时由于其知名度等原因，在宁海具有一定的社会影响度。但在新业务区域还谈不上社会影响度。,永大还没有建立适应新环境的企业文化,问题：您觉得您周围的同事工作积极性高吗？,员工工作比较勤奋，这是永大作为建筑公司时遗留下来的好的精神，同时在老员工身上均具有对企业较高的忠诚度。问卷显示，员工工作积极性较高。但是永大从宁海走出来后，面临新的环境，招收新的员工，面临文化上的新老融和问题，规范管理的问题，旧的文化具有明显作坊式的色彩，需要建立新文化以满足发展的需要。,永大的无形资源评价为等级3，总体上达到了作为地方性房地产企业所需的必备资源水平，但对于未来发展不具有很好的支持度,公共关系,企业文化,永大无形资源评价,3,永大资源分析业务资源,组织资源,物业管理,建设工程,房地产开发,无形资源,财务资源,人力资源,利,润,利,润,其他,目前永大房地产开发业务仅由开发部完成，还没有达到房地产企业的必备资源水平,项目决策,规划设计,建设施工,市场销售,物业管理,施工、监理,材料设备采购,招标,市场调研,项目策划,土地购买策划,扩初,物业标准,营销策划,销售定价,投资分析,价值活动,企业价值链,市场调查,施工图设计,委托与配合,产品相关技术标准,竣工验收,资料设计,开发计划,预算测量,招标方式,物业服务,开发部承担的职责,项目决策质量直接影响项目的市场定位和未来可能取得的收入；规划设计质量则对工程造价影响最大；但目前这部分职能由一个部门完成，且其他庞杂的工作牵扯了开发部大部分精力。房地产开发没有得到足够的重视，相应的人、财、物的配备还不充分。,永大积累了丰富的工程建设经验，其建设业务形成了独特资源,建筑经验,历史荣誉,业务优点,业务不足,从建筑起家，至今已经具有十几年的建筑从业经历，其建筑方面的经验比较丰富,2002年荣获宁波市“甬江杯”、浙江省“钱江杯”；2003年荣获宁波市“甬江杯”,建筑具有速度快的突出特点，同时能够保证质量，目前在宁海开发的几个小区房屋质量都得到业主的认可,存在严重成本浪费现象，同时对于安全的防范还不够，有时会出现为保进度而牺牲质量的现象,建设是公司最具有经验的业务，其建筑速度快的特点为房地产开发带来了许多优势，如提高了客户的满意度，加快了房地产开发的资金周转，为树立公司品牌做出了贡献。建设就民用房地产行业而言达到了独特资源水平。,永大物业现有水平基本能够达到行业必备资源水平,业务,经验,荣誉,不足,集团物业公司目前有三个子公司，分别管理宁波、南京、泰兴的楼盘物业工作，业务仅限于永大开发的小区物业管理,物业公司从人员配备上来看缺乏专业人员，但几年的实践积累了一些物业管理经验，同时物业管理人员比较注重积累和学习，具有较强的服务意识,华山花园分别获宁海和宁波市“示范小区”、“诚信物业住宅小区”称号，华山花园、兴宁小区同时被评为2003年度宁波市“环保模范小区”,物业公司专业人才短缺，现有人员的专业技能培训不足,公司物业管理是宁海县的第一家物业管理公司，现有的管理人员具备较强的服务意识和规范管理的意识，并且已经作了一些有效的尝试，物业服务得到了客户的认可，有效地促进了公司品牌的树立。但是目前的物业管理工作如果要走出宁海，与大城市物业服务相比还有差距，就永大发展的要求来看，仍需提高。专业人员的培养与引进将成为物业发展的关键。,其他业务主要对内服务，大部分处于停顿状态，对于永大的未来发展还形不成必备资源水平的支持,市政,市政公司目前主要是对内业务，从事永大所开发小区的道路等市政工作，资产主要是1265万的应收款,公司系统内其他业务涵盖了房地产开发业务链条中的大部分，大部分业务处于停顿状态。永大在分包相关业务时，会照顾这些企业，个别公司的业务也主要是服务于永大自身开发的小区，产品与服务的质量有限，不具备对外独立开展业务的水平，对于未来发展还不具备支持水平，但是这些公司具备相关的从业资质，为今后扩展这些方面的业务奠定了基础。,永大的业务资源评价为等级3，总体上达到了作为地方性房地产企业所需的必备资源水平,房地产开发,其他,永大业务资源评价,3,业务资源,资源转移矩阵与雷达图表明：现有资源还不足以支持永大快速的发展以及从地方向全国范围的延伸,现在状况,未来支持度,人力资源,组织资源,无形资源,财务资源,注：能力转移矩阵说明现有能力的状况及对于未来发展的支持,注：雷达图表明各能力的位置以及与需要之间的差距,导读,内部资源能力分析动因内部资源能力分析分析总结,分析工具介绍内部资源分析内部能力分析,永大能力分析,房地产企业主要能力导出,1,永大能力分析,2,市场扰动度分析,SCP分析,客户关注点,房地产的买方市场到来，从客户关注点可以看出策划与营销能力以及客户服务能力成为房地产企业需要具备的主要能力,从市场扰动度分析可见价格意识、需求差异性、服务水平以及产品差异性已经成为影响市场的主要因素,1992年,2002年,因素,需求层次稳定性,必需品/奢侈品,技术变化频率,需求变化速度,价格意识,购买力,经济周期影响度,产品生命周期,需求差异性,质量意识,时尚款式意识,市场饱和度,服务水平,替代品强弱,竞争意识,产品差异性,0,25,50,75,100,扰动度,低,高,资料来源：房地产市场扰动因素调查报告,从SCP看，除满足客户需要外，资本能力、品牌影响力、资源整合能力以及客户服务能力成为房地产企业需要具备的主要能力,小型房地产开发商生存空间缩小，经营重心逐步向中小城市转移；对全国性的跨区域开发商影响不大，大型房地产开发商更容易获取土地资源；行业壁垒逐步形成。,土地出让政策改变，宏观调控抑制房地产投资速度,中国经济持续走高，国家进行房改，梯级消费形成,全国性开发商开始提高服务质量，加强内部及供应链管理，降低成本；品牌建设成为每一房地产开发商迫切课题；经营模式及赢利模式发生改变，资本运营、物业经营、物业管理等诸多方式运用并服务于房地产开发中。,资金运作能力取代土地成为房地产开发商扩张的第一资源，资金的筹措能力成为考验开发商能力的标志。开发商内部整合能力、策划能力、商誉成为核心竞争力培养的基础。品牌影响力越来越成为房地产开发商要求具备的主要能力,外部冲击,大型房地产开发商为实现规模效益进行大中城市的布局、开发；由于散户时代的到来，开发商的前期策划、营销策划需要进行整合。,开发商需要更加关注客户的现实及潜在需求；开发商需要推出个性化的品牌形象并与其产品相联系。,客户的服务能力成为评判开发商水平的关键因素之一。资源的整合能力成为房地产开发企业需要具备的主要能力,永大能力分析,房地产企业主要能力导出,1,永大能力分析,2,市场扰动度分析,SCP分析,客户关注点,永大目前的策划能力等级评价为1，还没有达到必备能力水平，是急需培养或构建的能力,内部构建,外部购买,现状与评价,策划能力构建,经验,人才,优点,目前已成功开发的楼盘集中于宁海，而宁海还处于卖方市场，对策划与营销要求不高，因此这方面的经验积累比较匮乏。,目前策划仅由开发部极少数人负责，缺乏真正从事策划与营销的专业人员。由于公司以前对于这方面能力重视不够，相应人员的培训也非常有限。,外包中专业公司可能对于项目的理解产生偏差，素质不高的专业公司会损坏永大的形象。选择合适的专业公司以及与专业公司的磨合是外包成败的关键。,通过外包能够使永大快速获得这方面的能力，同时也更专业，从而能够配合公司目前快速发展的需要，在外包的同时，也能使内部相应能力得到较快的提升。,不足,1,从三个方面考察永大资本能力：政策的影响、融资渠道以及能力构建,资本能力,政策影响,融资渠道,能力构建,相关政策的出台增加了对包括永大在内的房地产开发企业资本能力的要求,从融资渠道角度分析，永大的资本能力还不足以支持永大的快速发展,现状与评价,房地产开发贷款由于受到政策的影响变得更加困难，成本也在上升；同时永大资产负债率的上升为其今后从银行贷款增添了难度,现在自有资金的积累不能有效地满足其高速发展的需要,由于永大的价格相对较低，项目销售回款较快，目前也是永大资金的一个主要来源,施工企业垫资相对额度较小，加之121文件对于施工企业流动资金贷款作了严格的限制，为开发商垫付将更加困难；永大建设是永大系统内的企业，实际上还是永大自己资金的相互拆借,资金流出：新政策要求按时支付地价款；为了保持良好的信誉和与银行的关系，银行贷款的偿还也必须及时；由于永大开发与建设没有分离，工程款的支付比较灵活,资金周转和开辟新融资渠道是构建资本能力的两大途径，永大资金周转较快，新融资渠道的开发仍显不足,永大目前土地招标主要从媒体得到招标信息然后投标，如果能通过市场调研或运用公共关系提前得知土地出售信息，便可提前进行规划设计；永大目前请的设计单位设计速度较快，但大部分工作是在土地取得以后进行。如果能将一部分设计与策划工作在拿到土地之前就开始进行，拿到地之后就可以缩短设计时间，虽然承担了拿不到地而损失前期费用的风险，但却减少了资金占用，当然这是在权衡之后；永大目前施工的速度快，因此节省了时间，缩短了资金的占用；目前由于永大的房价与市场价格相比较低，因此销售较快。,可开辟的新融资渠道,缩短运作时间，加快资金运转,永大资本能力等级评价为3，在局部市场达到了必备能力水平，但是不能有力支持企业的发展,资本能力,政策影响,融资渠道,能力构建,3,永大整合能力等级评价为3，基本能够满足现有业务的需要，在局部地区达到了必备能力水平，但不能有力支持永大的快速发展,策划与营销,房地产开发,建设,上游供应,物业,公共关系,现状与评价,目前房产开发与建设合在一起运营，开发可以通过让建设在尽可能短的时间内完工来加快自己的资金运转，同时还可以获得内部转移价格以及结算支付等方面的便利，但也存在监督管理等方面的问题,拥有自己的物业公司，在以往的经营中，能够较好的对物业进行整合，并产生协同效应，提升永大的品牌,到目前为止，除南京项目聘请专业营销公司帮助营销外，其余项目的营销以及前期策划均是永大自己做，由于这部分职能弱化，还谈不上整合，但永大的发展对策划与营销提出了较高的要求，如果外包，这方面的资源整合将是永大需要快速构建的能力,目前公共关系整合能力处于一般水平，尤其是在新开发市场，还需构建更为紧密的合作关系，并为公司发展带来实际的支持,目前与材料供应商、设计院等保持良好的关系，基本能够形成稳定的合作关系，但是随着永大的快速发展，与上游供应的整合还需加强,永大品牌影响力等级评价为3，在局部市场达到了必备能力水平，具备地方性房地产企业所需要的品牌影响力，但缺乏对于快速发展的支持,内涵,外延,品牌影响力