国际化战略ppt课件

2020/4/26,Copyrightsbyhzp,1,国际化战略,2020/4/26,Copyrightsbyhzp,2,主要内容,1战略与企业2如何从全球扩张中获利3全球市场竞争的两大压力4跨国经营的战略选择5国际化战略的任务案例一福特公司国际化战略的调整,2020/4/26,Copyrightsbyhzp,3,1战略与企业,一、价值创造与企业战略企业战略最突出的目标就是，使企业的长期盈利能力最大化。盈利能力Profitability：ROI=/I。利润profit：=TR-TC=PQ-CQ单位利润/Q=P-C。可见，两种基本条件决定企业的利润：顾客估定的该企业商品价值和企业的生产成本。,2020/4/26,Copyrightsbyhzp,4,1战略与企业,2020/4/26,Copyrightsbyhzp,5,1战略与企业,我们称(V-C)为企业所创造的价值增值(valueadded)。价值增值由两部分组成：企业的利润(P-C)，和消费者剩余(V-P)。(V-P)取决于市场上竞争压力的强度：压力越大，企业让渡给消费者的剩余就越多；反过来，压力越小，企业所得的利润(P-C)就越多但总而言之，当企业在更低的成本上为其客户创造出更多的价值(V-C)时，企业才会有更高的利润。,2020/4/26,Copyrightsbyhzp,6,1战略与企业,我们称专注于降低生产成本的战略为低成本战略，称专注于提高产品吸引力的战略为差异化战略。MichaelPorter认为，低成本战略和差异化战略是企业创造附加价值并获得行业内竞争优势的两种基本战略。按照波特的看法，超级盈利能力青睐能创造超额价值的企业，价值创造方法是压低企业的成本结构，或者（并且）以某种方式使产品差别化，这样消费者对其估价更高，更愿意付出一个溢价。,2020/4/26,Copyrightsbyhzp,7,1战略与企业,要具有比竞争对手更优异的价值创造，不一定要求企业在行业内具有最低的成本结构，或者创造出消费者眼中最有价值的产品。不过，它的确要求企业的产品价值（V）与产品成本（C）之间的缺口，要大过竞争对手的这个缺口。,2020/4/26,Copyrightsbyhzp,8,1战略与企业,二、价值链与竞争优势我们可以将企业看成是由一系列价值创造活动(valuecreatingactivities)所构成的价值链，企业可以在链条的每一个环节中实现价值增值。这些价值创造活动包括：5个基本活动(primaryactivities)：内部后勤，生产经营，外部后勤，销售，服务；4个辅助活动(supportactivities)：采购，技术开发，人力资源，企业基础设施。,2020/4/26,Copyrightsbyhzp,9,1战略与企业,2020/4/26,Copyrightsbyhzp,10,1战略与企业,例如，研发可以增加产品的功能性，使产品对消费者更具吸引力（增加V）；另外，研发可以导致更有效的生产技术和流程，于是降低生产成本C。再如，生产可以通过更有效率地进行来使成本更低（降低C），也可以通过生产更可靠和质量更高的产品来增加V。品牌营销、售后服务、物流管理、人力资源等各个环节莫不如此。,2020/4/26,Copyrightsbyhzp,11,2如何从全球扩张中获利,全球运营的企业可以：1、把一个个价值创造活动在全球范围内分散到能最有效实施的地方；2、从一个中心点服务于全球市场从而降低成本；3、把母公司特殊技术或能力转移应用到新市场；4、将在海外经营中开发出的有价值技术转移到全球网络中的其它企业。分散，集中，利用(exploit)，开发(explore),2020/4/26,Copyrightsbyhzp,12,2如何从全球扩张中获利,一、利用区位经济（locationeconomics）国际贸易理论告诉我们：由于各国要素成本上的差别，某些国家可能在某些产品的生产上具有竞争优势。这意味着：如果贸易壁垒和运输成本允许的话，企业通过把每一种价值创造活动的实施，都放置于最适合的地区，将会获得可观的利益。区位经济指企业由于在全球最佳地点从事某项价值创造活动而获得的经济优势。,2020/4/26,Copyrightsbyhzp,13,2如何从全球扩张中获利,应用：建立价值创造活动的全球网络，将价值链的各个环节分散在认知价值被最大化或创造成本被最小化的地方。例：通用汽车的PontiacLeMans这款汽车主要在美国市场销售，但是在德国设计，因为GM认为德国子公司的设计师具有最适合这项设计的技术（有助于增加V）；关键零部件在日本、中国台湾和新加坡制造，因为那里有利的要素条件相对低成本的熟练劳工有比较优势（有助于降低C）；,2020/4/26,Copyrightsbyhzp,14,2如何从全球扩张中获利,在韩国组装，是因为那里有低廉的装配劳动力（有助于降低C）；在英国进行广告构思，是因为GM相信那里的专门广告代理公司，最能策划有利于汽车销售的广告活动（有助于增加V）。注意：引入运输成本和贸易壁垒会使情况复杂化，有助于理解美国企业经常把制造企业转移到墨西哥而不是东南亚；选择地点时评估政治和经济风险很重要。,2020/4/26,Copyrightsbyhzp,15,2如何从全球扩张中获利,2020/4/26,Copyrightsbyhzp,16,2如何从全球扩张中获利,二、实现经验曲线效应：指在某种产品的生产过程中，生产成本随累计产量有规律地下降。这一关系是在飞机工业中被首次观察到的，在那里每次飞机机体的累计产量翻番时，单位成本通常下降到原来的80%。,2020/4/26,Copyrightsbyhzp,17,2如何从全球扩张中获利,ExperienceCurve=economiesofscale+learningeffect1、学习效应：来自边干边学的成本节省。当个人学会了完成某一特定任务的最有效方法时，劳动生产率就会随着时间提高；当管理部门学会了如何更有效地管理新的经营时，管理效率也会提高。最终导致生产成本的下降。,2020/4/26,Copyrightsbyhzp,18,2如何从全球扩张中获利,2、规模经济：是指由于生产大量的产品而取得单位成本的下降。规模经济的最重要原因是把固定成本分散到大量产品上；另一个原因是有能力使用专业化的设备和人员。经验曲线的战略意义：使经验曲线尽快向下移动的关键是尽快提高单个工厂的产量；一旦企业确立了低成本地位，就可以对新的进入者和小规模对手形成障碍。,2020/4/26,Copyrightsbyhzp,19,2如何从全球扩张中获利,三、转移核心能力（CoreCompetence）是指某一企业内部所具有的、竞争者无法轻易赶上或模仿的技能。核心能力是企业具有竞争优势的基础。丰田：在汽车制造和精益生产方面有核心能力；沃尔玛：在信息系统和物流方面有核心能力；MTV：在制作有线电视音乐节目有核心能力；宝洁、强生：开发和销售快速消费品的核心技术；花旗、美林：金融管理核心技术,2020/4/26,Copyrightsbyhzp,20,2如何从全球扩张中获利,案例：无处不在的麦当劳麦当劳于1955年建立。到1980s，美国快餐市场显示饱和迹象。麦当劳的反应是迅速向海外扩张。海外连锁店比例：1980年28%，1986年40%，1990年60%，目前全球28000家-全美13600家。海外销售收入：2000年210亿美元占400亿美元总收入的53%；2007年海外228亿、2008年海外235亿占60%。麦当劳并未放缓国际扩张的脚步，管理层认为，海外市场每50万人1家麦当劳餐厅，而美国市场每2.5万人一家，所以计划继续高速海外扩张，中国连锁店2008年已达1000家，2009计划开张175家。,2020/4/26,Copyrightsbyhzp,21,2如何从全球扩张中获利,2020/4/26,Copyrightsbyhzp,22,2如何从全球扩张中获利,麦当劳进行成功海外扩张的一个关键因素是周密的计划。在典型模式中，麦当劳会花十几个月对某个市场的首家餐厅进行周密的选址，文化、法规、房产、政府关系、人员和供应等的详尽考察。麦当劳国际战略的另一个关键是管理技术的输出。对店级操作程序进行严格控制的特许经营制度，使麦当劳向每个餐厅狂热地灌输相同的文化和标准化的操作，并对员工进行严格的雇佣和培训。,2020/4/26,Copyrightsbyhzp,23,2如何从全球扩张中获利,四、获得全球学习（globallearning）的好处“转移核心竞争力”暗含观点：技术在母国开发出来，然后转移到海外。但现实显示：技术创造并非公司总部的专利；对于大量成熟跨国公司，有价值的技术开发常常发生在海外分支机构。惠普案例：将前沿喷墨打印机设计和生产权力分散到新加坡，因为是新加坡雇员的出色设计找到了更好地降低成本的方法。,2020/4/26,Copyrightsbyhzp,24,2如何从全球扩张中获利,现在惠普把新加坡等子公司看成生产和设计技术的重要来源，这些新技术可以被应用到企业全球经营网络的其它部分中。案例：又是麦当劳海外特许经销商是宝贵新点子的源泉荷兰餐厅发明了可以搬移的预制组装餐厅，现在被广泛用做户外活动临时餐厅；瑞典人想出了加大尺寸的冷藏柜；新加坡人新创了卫星店，或曰低顶卫星麦当劳店，现在已经在美国的医院和体育场很常见。,2020/4/26,Copyrightsbyhzp,25,3全球市场竞争的两大压力,在全球市场竞争的企业通常要面对两种竞争压力：成本降低的压力和对当地需求响应的压力。这两种压力把互相冲突的需求摆在企业面前：成本降低的压力要求企业把生产活动放在最有利的地区，向全球市场提供标准化的产品；对当地需求响应的压力要求企业提供的产品和营销策略等在各国都有所不同，但是按照各国差别定制产品使产品缺乏标准化，并可能包括大量的重复流程，因而会提高成本。,2020/4/26,Copyrightsbyhzp,26,3全球市场竞争的两大压力,2020/4/26,Copyrightsbyhzp,27,3全球市场竞争的两大压力,例如：企业A，面对的成本降低压力高，当地需求响应的压力低；企业B，面对的成本降低压力低，但当地需求响应的压力高；更多的企业处于企业C的位置，既要面对成本降低的高压力，又要面对当地需求响应的高压力。在全球标准化和当地响应率之间寻找恰当的平衡，对许多跨国企业来说都是一个主要的战略挑战。,2020/4/26,Copyrightsbyhzp,28,3全球市场竞争的两大压力,一、成本降低的压力应对成本降低的压力要求企业通过在全球最优地区大量生产标准化产品，来实现区位经济和经验曲线效应。成本降低的压力在某些产业尤其剧烈，这些产业拥有universalneeds，商品的非价格因素很难有显著差别，价格是主要竞争工具。例如大多数工业品（化工原料、石油、钢铁、糖、半导体芯片，）和一部分消费品（计算器、个人电脑、液晶显示屏、汽车轮胎等）。,2020/4/26,Copyrightsbyhzp,29,3全球市场竞争的两大压力,二、对当地需求响应的压力1、消费者的兴趣与偏好不同“MTV板球技巧”可能吊不起美国观众的胃口，但它是印度频道的重要节目。2、基础设施和传统习惯英国左侧行驶、法国右侧行驶北美110伏、欧洲240伏家用电器设备电压标准GSM-CDMA；云南“米轨”；3、分销渠道：日本式的，美国式的4、东道国政府的要求：经济民族主义,2020/4/26,Copyrightsbyhzp,30,3全球市场竞争的两大压力,案例：还是麦当劳对当地需求响应的压力表明，把同企业核心竞争力相关的全部技术和产品从转移到另一个国家是不太可能的，常常要根据当地条件做出一些让步。哪怕是被描述成全球标准化产品“招牌”的麦当劳，也将自己的菜谱进行了调整，以迎合不同国家在口味和偏好上的差异：巴西亚马逊浆果软饮料；马来西亚新加坡牛奶和冰淇淋中加榴莲调味；耶路撒冷不卖奶制品的“洁净食物”餐厅，印度羊肉制成的“土邦汉堡”,2020/4/26,Copyrightsbyhzp,31,4跨国经营的战略选择,出于成本降低压力(costreductionpressures)和当地需求响应压力(localresponsivenesspressures)的不同，企业采用四种基本战略在国际环境参与竞争：1、国际战略(internationalstrategy)2、多国战略(multi-domesticstrategy)3、全球战略(globalstrategy)4、跨国战略(transnationalstrategy),2020/4/26,Copyrightsbyhzp,32,4跨国经营的战略选择,2020/4/26,Copyrightsbyhzp,33,4跨国经营的战略选择,一、国际战略(internationalstrategy)采用国际战略的企业通过把有价值的产品和技术转移到缺乏这些产品技术的国外市场来创造价值大多数国际企业通过把国内开发的独特产品转移到新兴海外市场来创造价值，因此，它们往往把R&D集中在国内进行，但常常在有业务的每个国家设立生产和销售部门。在大多数采用国际战略的企业中，总公司对销售和产品战略保持严格的控制。实行者包括曾经的IBM、宝洁等众多企业和现在的沃尔玛、微软等。,2020/4/26,Copyrightsbyhzp,34,4跨国经营的战略选择,2020/4/26,Copyrightsbyhzp,35,4跨国经营的战略选择,微软在华盛顿州的RedmondCampus开发作为产品基础的核心设计，大量的程序码也在这儿编写。公司允许各国的子公司发展自己的营销策略，以及按顾客需求调整产品，以适应当地语言等差异。适用：企业有海外竞争者缺乏的核心竞争力，且面对较弱的当地响应和成本降低压力。弱点：不适合当地响应要求高情况，输给多国企业；生产设施重复形成高生产成本，输给全球企业。母国中心主义，转移核心能力,2020/4/26,Copyrightsbyhzp,36,4跨国经营的战略选择,二、多国战略(multi-domesticstrategy)采用多国战略的企业以获得最大的当地需求响应为方向。显著特征：不断根据客户要求调整产品和销售，以适合各国不同的条件；常常在每一国都建立一套完整的价值创造系统，如联合利华。结果：不能从经验曲线效应和区位经济上获益，有很高的成本结构，在转移核心能力上也做得不好。,2020/4/26,Copyrightsbyhzp,37,4跨国经营的战略选择,适用：当地需求响应压力高而成本降低压力低的情况。弱点：生产、销售乃至研发设施重复造成的高成本结构不适合成本压力大的产业；容易发展成总公司大权旁落的“子公司自治”飞利浦公司案例：20世纪70年代末期，实行多国战略的飞利浦没能将自己的V2000VCR制式确定为行业标准，其中一个重要原因，就是它的美国子公司竟然拒绝采用该制式，而购买了松下公司生产的VHS制式的VCR并贴上自己的标签！东道国中心主义,2020/4/26,Copyrightsbyhzp,38,4跨国经营的战略选择,三、全球战略(globalstrategy)采用全球战略的企业把重点集中获得经验曲线效应和区位经济上，以便通过成本降低来提高盈利能力，也就是说，全球企业采用低成本战略。全球企业往往不会根据当地需求调整其产品生产和销售策略，因为这样会提高成本；相反，它们更愿意在全球范围内销售标准化产品，并把生产、研发和销售活动集中在几个最有利的地方进行。,2020/4/26,Copyrightsbyhzp,39,4跨国经营的战略选择,适用：在有很强的成本降低压力和极小的当地需求响应压力情况下，全球战略适用。例如，半导体行业的全球化标准创造出了对标准化产品的大量世界需求，因而Intel、Motorola、德州仪器等都采用全球战略。弱点：不适合当地需求响应很高的情况。全球中心主义，区位经济和经验曲线作用,2020/4/26,Copyrightsbyhzp,40,4跨国经营的战略选择,四、跨国战略(transnationalstrategy)Bartlett&Ghoshal作为唯一切实可行的战略提出。适用：较高的成本降低压力、较高的当地需求响应压力和在多国网络内部转移技术的显著机遇。例：联合利华：多国跨国，宝洁：全球跨国。弱点：采用并不容易，两种压力提出矛盾要求。“地区”中心主义，区位经济+经验曲线+全球学习,2020/4/26,Copyrightsbyhzp,41,4跨国经营的战略选择,20世纪80年代，卡特皮勒既面临着日本小松这样的低成本竞争对手带来的成本压力，又必须响应各国建筑方式和政府条令变化带来的差异性需求。为了应付成本压力，卡特皮勒重新设计了产品，使之能用多种同样的零配件；并投资兴建了几个座落在有利地区的大型配件厂，以便满足全球需求和实现规模经济。为了响应当地需求，几个主要工厂中分别增加了当地产品的特征，按当地需求完成最终产品。到1997年成效显著，产品差异明显并人均产量翻番，夺取了实行全球战略的小松和日立份额。,2020/4/26,Copyrightsbyhzp,42,4跨国经营的战略选择,2020/4/26,Copyrightsbyhzp,43,5国际化战略的任务,一、捍卫全球支配性地位对于那些已经在世界范围内建立起强大历史地位的跨国公司来说。他们实行传统的多国战略面对多国产业，如联合利华；或全球战略面对全球产业，如松下、日立等。领袖公司需要通过国际化来保护和增大已有的特殊优势，同时用跨国战略建立起其他能力，弥补相对于竞争对手的不足。,2020/4/26,Copyrightsbyhzp,44,5国际化战略的任务,二、挑战全球领导者在刚刚过去的的30年里，许多公司从相对小的区域性公司迅速成长为全球范围内的主要竞争者，对传统领导者发起挑战。如戴尔在计算机产业、伊莱克斯在家电产业。这些公司一般首先在市场上找到一个立足点，其方法是重点开拓狭小的利基市场，接着沿产品和地域维度进行适度的小心扩张；扩张主要集中于对领导