内部服务质量中文综述.ppt

内部客户服务,杨威荣新加坡国立大学企业管理学院1999年12月,讨论大纲,介绍及课程目标了解服务链了解内部顾客系统与程序内部沟通内部支持系统总结及行动计划,活动1:调查问卷,请独立完成调查问卷.完成后，请与您旁边的同事比较您们的答案并进行讨论。按照评分系统进行评分。您得到多少分？,你有客户吗？,他出钱养活我们；他不是公司的老板、上司、股东；他是购买我们产品/服务的外部客户！我不是第一线的员工，我和外部客户没有接触，我的客户是谁呢？,把客户的定义扩大,除了外部客户，还有内部客户!,每个人都有顾客,“如果你没有直接为一个顾客提供服务的话你最好去服务一个为顾客提供服务的人”,JanCarlzon北欧航空公司首席执行官,谁造成的问题?,阅读材料，了解在麦兴和甄妮之间存在的问题.小组讨论:在贵公司发生过的类似情况造成这种情况的可能潜在问题选择一种情况，总结后委派一个代表向全班简单说明。,何谓服务链?,它是为顾客提供最终产品或服务的一连串行动如在一间酒店：Fred接到一位顾客预订客房的电话-来自顾客的输入.他作了预订的记录，并把有关资料转交给前台接待部门的Sue-行动及输出.Sue接到Fred的预订通知输入.当顾客到达时，Sue为他登记后并将他介绍给服务员行动及输出.服务员接到Sue交托给他的客人年-输入.服务员带顾客到房间，等等.,另一个关于服务链的例子,采购部门发出一套卧室家具的订单.仓库从制造商处收到货物，检查质量并通知会计部门货物收到。家具从仓库运到销售部门。销售部门将其陈列并标好价格。顾客从展示室中购买该套家具。,行动链,我们虽然在组织中扮演不同的角色，但我们有一个共同点，那就是：我们都为组织所提供的产品或服务提供增值的活动，而且我们都属于一个或多个服务链！,顾客供应商链,个人,为执行过程增加价值,从供应商处得到服务,为顾客提供服务,顾客,供应商,定义内部顾客,工作于同一组织的人们，他们拥有共同的外部顾客及组织目标，并且在某种程度上他们的工作依赖于组织内其他人的工作成果。,内部顾客分为两个层次,间接的,非常规,直接的顾客或供应商关系(常规性),您身处服务链中,您的贡献事关重大那是因为只要服务链中一个薄弱环节断了就会危及业务第一线的服务质量,健全内部服务链的重要性,出租汽车公司的例子你等我，我等你飞机上把手坏了的例子你什么时候才把我修好？课室的卫生工作无巧不成书愤怒的重要客户这是怎么一回事？开发公司的例子？,内部服务链与外部客户服务,千千万万个内部的工作细节，影响外部客户,针对活动1中提到的问题，你认为是有关服务链的那一个环节除了问题而造成的？,内部客户服务的种种问题,沟通的问题（总部与区域办公室)下传工作的质量问题(如文件的传送)成见(“我们是我们，他们是他们”)对工作/任务重要性的分歧(销售与行政之间,营销与生产之间，资讯部与使用部门之间，采购与生产线),例子：国大招聘教职员,不良内部服务的影响,低质的一线服务交货延期不满的外部客户不满的内部客户被压力摧残的个人部门间的冷战人员间的纠纷企业丧失竞争力,活动2:您身处于服务链中（你的服务网络）,请用练习1，列出你或你部门提供或接受内部和外部服务的个人或部门。与邻座讨论和比较答案。,个人服务网络,直接客户,间接客户,间接供应商,直接供应商,认识内部客户的需求,友好并愿意帮忙,礼貌且尊重,有效、友善且知识渊博的服务,关心需求,易于接近,能够达到期望,得到一些惊喜,标准,时间速度准确度表达能力完整性易读性清晰度支持的等级,达不到标准的原因,工作压力过度工作同事离开或生病缺乏知识缺乏训练缺乏兴趣或关注不良习惯缺乏思考,录象:内部服务的七宗罪TheSevenSinsofInternalService,内部客户服务的公敌,以不同的形式存在组织内，就象野草，若不连根拔起，就会春风吹又生!,常用的“招数”,怎么，又是你？不行，我办不到！我只是按上头的命令做事！哼！等着瞧。（以牙还牙）这不是我的事情！别这么认真嘛，差不多就行了！你难道没看见我正在忙着吗？,内部服务部门的七宗罪,黑洞一去不回头回跳进去、出来；进去、出来。告示板今天最新出台的是。我抓到你了！我的眼睛好利喔！不批准主义世上哪有这么容易的事？造纸厂哦，你还须要填这张表！本位主义你是那个单位的？,本位-隐藏的议程,增加自己的势力增加自己的预算分配尽可能接近最高主管在主要的决定过程中发挥最大的影响获得最大的活动自由，不管其他部门的意愿,想一想，我们公司内还有哪一些？,活动3,想一想你从他人那里得到的服务和你对内部服务提供者所做的抱怨,完成练习2a。类似地，想一想你为他人提供的服务和你的客户对你所做的抱怨,完成练习2b。分成小组，同你的组员讨论你的答案。从每个小组中挑选出一个案例，讨论改进的办法，准备在全体会议上与大家共享。,为什么需要良好的内部顾客服务,保持外部顾客需要的服务水平保证组织的系统及程序有效地工作减少瓶颈现象及失败减少浪费、失效时间并且增加产量增加工作满意度改善总部与分支部门或不同的部门之间的互动,服务质量冰山,第一线,直接接触顾客,可见部分占服务的1/10,知识,合作,态度,内部顾客服务,系统,沟通,个人支援,管理行为,生产,幕后,服务的9/10是不可见的,传统的组织图,外部顾客,第一线员工,主管,经理人员,执行人员,最高主管,以顾客为中心的组织,外部顾客,第一线员工,主管,经理人员,执行人员,最高主管,重要的问题,谁是我直接的顾客?他们真正需要什么?我如何发现他们的需要?我如何衡量我的能力以满足他们的需要?,重要的问题,我是否有足够的能力满足他们的需要?(如果没有，我必须做什么来改善我的能力?)我能够持续满足这些需要吗?(如果不可以，我如果去避免问题发生?)我如何去监测需求的变化?,重要的问题,谁是我直接的供应商?什么是我真正的需要?我如何传达我的需要?我的供应商有能力衡量和满足我的需要吗?我如何通知他们我的需要改变?,艾尔布莱特法则,一个聪明人，当他加入了一个组织，在某些时候，会和大家一起做出愚蠢的事。,录象:内部的工作,我们即将观看录象，在观看过程中，请记下酒店的客户服务问题（真相的时刻）。,活动4:我们的系统与程序,完成练习3:由贵公司开始，写下5条公司的规定及程序并且标明您是否认为它们对顾客友善再着眼您的部门，重复做以上的事考虑您接受或传递工作的部门，他们是否设定了任何规定或程序，使您在从该部门接受工作或向该部门传递工作时感到困难？,系统与程序,系统与程序的存在是使工作顺利并增强效率系统与程序是通过人与人共同工作来运行的若应用不当，不良的系统或程序就会影响服务,不适当的系统与程序的坏处,不可以没有系统，但要有正确客户导向的系统破坏性的系统与程序要求复杂的程序、手续签名再签名要求这要求那例：客房服务部的问题系统与程序应该由外向内设计，而不是由内向外设计,内部服务部门的官僚作风,强迫顾客遵循不合理的程序增加不必要的文书工作使顾客的负担加重拒绝提供意见和协助拒绝正当的求助要求将自己的一部分工作强加给顾客降低服务的水平以节约内部资源,真正的目的,在任何公司中，系统与程序的真正目的是使内部顾客更容易地在一起工作，以共同为外部顾客服务。,活动5:我们可否做得更好?,同一部门的成员组成一个小组，分享并讨论练习3的答案。从每一项中选出一个答案，使用练习4提出改进的建议总结后指定一个成员向全班报告。,活动6:沟通,写下您对如下问题的答案:您认为在组织中沟通是否重要?您认为不良的内部沟通会如何影响外部顾客?贵公司的各部门之间如何相互沟通?员工如何向经理反馈或沟通他们的意见?无论是向上沟通或是向下沟通，公司中的内部沟通中存在着什么障碍?,继续观赏：内部的工作TheInsideJob,不良内部沟通的征兆,“哎，我知道它是永远行不通的”“何必去提议呢？反正不会有人会听的”“这不是我们提意见的地方吧”“在这里没有人会给你提供咨询”“我什么都不知道，没人告诉我任何事情”“我还以为你对这事没兴趣，所以没想到通知你”,你知道多少？,你知道公司的目标是什么？公司对你的部门的期望是什么？对你的期望是什么？你知道公司的业绩如何？你的部门表现如何？,沟通渠道,书面渠道口头渠道正式渠道非正式渠道其它,沟通的手段,-InspectorDapper,“沟通手段包括了班次间的交班责任书、备忘录、意见表、公告板,等等但首要的就是会议。”,活动7:促进沟通,在小组中相互分享您们对贵公司内部沟通的意见(参照活动6)。小组讨论内部沟通三种现存的方式的优点及缺点(内部沟通可以是部门内部的或是部门之间的)。完成练习5。准备向全班报告小组观点。,继续观赏：内部的工作TheInsideJob,活动8:个人支持,思考并写下您的答案:作为一个顾客，如果您听到一个员工正在被他的主管批评，您会如何看待这个组织?您需要什么支持，以使您将工作做得更好?您需要从您的老板、同事、其它部门得到多少支持?您如何支持您的员工(如果有的话)?还有什么额外的支持能够使他们更有效率地工作?,内部支持系统,通过它组织给予雇员为顾客提供产品和服务及保持顾客取向的观点以支持系统为雇员提供所需的设备和资源废除官僚作风,无用的规章以及类似的东西制订和实施顾客导向的政策，鼓励顾客导向的实践为雇员提供另外的渠道以保证他们得到帮助,寻求补偿矫正,或者解决问题,内部支持的例子,须要分析客户投诉状况的员工须要客户实时资讯的员工变化的产品价格在市场现场须要做决策,计算机设备与分析软件接通公司内部客户档案库的设备及时更新的信息公司总部快速的支援及反应,员工工作需求：,可以提供的内部支持：,内部支持的例子,需求:更好的获取客户抱怨资料的途径即时得到客户记录迅速调整生产线和产品价格来自一线的信息和决定,供给:资料查询及报告设施网上计算机终端及时跟上变化的节奏来自总部的迅速反应,内部支持系统的形式,标语、别针、钥匙链、纽扣、便条等，时时提醒服务的使命游戏或者竞赛以加强培训效果或者强调“客户第一”的信息让外部客户参与进来，比如：客户评议卡、最佳雇员提名等,活动9:改善个人支持系统,在小组中分享各自在活动8中的结论。小组讨论公司或部门如何改善对内部顾客的支持。准备向全班汇报小组意见。,高增值管理,焦点-帮助组织中每一个人为了业务的成功集中他们的能力。调整-帮助不同的部门为了总体的目标调整各自的计划和行动。文化-建立、教导、宣传和增强那些为达到组织目标所需要的根本的价值观和人生观。,高增值管理,合作消除公司及团队合作中的障碍，用桥梁取代部门间的栅栏。发展小心地投资组织的资源，开发那些为组织带来成功的有形资产，尤其是人的开发。,会计/财务部门,常常被认为冷漠、无情缺乏想象力，反对创新没有市场意识，不愿冒险典型心态注重设定制度和数据,被动、脱离市场行销策略认为别人都不懂对其他部门的财务要求总是以小心和怀疑眼光对待认为他们自己很重要是公司财务的把关人,典型客户抱怨,这些家伙总是告诉你无能做这，不能做那！他们只是考虑成本，从不考虑利润！他们只会用财务数据压制你，因为你不知其中的意义。,为他们辩护,许多经理没有财务基础，不懂得如何与财务人员沟通有时，财务部门人员对自己应扮演的角色（任务）并不很明了，认为自己只为公司上层服务通常，部门经理不记得邀请财务人员参加有关会议，而财务人员则认为这些会议与已无关,若能。就会更加有效,协助提高客户部门经理对财务管理的认识对客户对财务有关资讯的需求加强确定与沟通在设计及拟定财务/会计的流程时照顾到客户部门经理及执行人员的决策需求,生产部门,通常被认为是以过程为中心，而不是以客户为中心默守陈规，拒绝尝试新的方法和事物按习惯的方法行事，即使特殊情况要求改变这方法时也不灵活,典型心态一切必须按章行事通常认为新材料和过程打乱其常规工作方式,典型的客户怨言,“无论你问什么，他们都告诉你没办法做。”“他们的成本预算太高，我们根本难以去与别人竞标！”“反正你没办法让他们去干那些小而费事的活，他们总是想先做价值百万的工具！”,为他们辩护,其它部门在讨论产品设计和技术问题时往往并不让他们参与，他们往往没有足够的时间适应新的方法通常必须在严格的成本控制下运作，因此，很难拨出额外的资源用于尝试新的方法,若能。就会更加有效,与技术部门进行更多的沟通。重点培训一些经理使之成为与其它部门沟通的“大使”。并通过他们引进组织内其他部门的新观念、新想法。建立一些小型试验场在不干扰主要的生产进度的前提下，支持及试验新的，非传统的处理方式。,总部,常常被看作：远离一线和客户独裁专断并且喜怒无常;莫名其妙地发号施令对一线单位的需要和问题缺乏理解和关心,典型的心态：必须教会一线单位遵守组织规则“我们知道，什么对于他们是最好的”将一线单位看作仅仅具有统计学上的意义，而不是看作是在处理个别的业务，有着个别的需求和问题,典型的客户抱怨,“他们总是搞这些哗众取宠的玩意儿，却从不问我们想要什么或者我们需要什么。”“从总部得到帮助的唯一途径是认识那儿的某个人，而他又愿意给你一点恩惠。”“我可能将所有的时间花在填写这些愚蠢的报告、回答这些为统计而作的愚蠢的询问上面”,为他们辩护,由于空间上的距离，要和一线单位建立起密切联系有时的确有不可逾越的障碍。总部作为综合者和协调者的角色常常不易为一线员工所理解。一线员工倾向于要求某种程