6sigma知识入门

6sigma知识入门 P1P:1六西格瑪管理簡介6-Sigma P2P:2?六西格瑪管理的發展史?統計學中的六西格瑪?六西格瑪與其他管理方法的異同?六西格瑪其他P3P:320906SIGMA”P4P:4挑戰者號上的七位宇航員太平洋中打撈上來的挑戰者號碎片P5P:51986年1月28日上午11時38分?美國挑戰者航天飛機在點火升空73秒後?空中突然傳來一聲悶響?挑戰者號頃刻之間爆裂成一團桔紅色火球?碎片拖著火焰和白煙四散飄飛。 7名宇航員在這次事故中罹難。 挑戰者號發生爆炸?全世界爲之震驚。 挑戰者號的失事使美國的航太事業受到沈重打擊?航天飛機在以後的3年中停止了飛行。 事故調查報告顯示?爆炸是一個O型封環失效所致。 O型封環會在低溫下失效?儘管在發射前夕有些工程師警告不要在冷天發射?但是由於發射已被推遲了5次?所以警告未能引起重視。 P6P:619871992199710P7P:7?銷售額增長5倍?利潤每年增加20%?通過實施6SIGMA所帶來的收益累計達140億美圓?股票價格平均每年上漲21.3%?獲得了美國和日本國家質量獎羅勃特WGalvin19874.219975.5P8P:8?1994年初?GE公司前任副總裁勞倫斯帕西蒂向韋爾奇完整地介紹了六西格瑪管理理論。 ?1995年5月?韋爾奇邀請帕西蒂給GE的主管們作了一次講座。 ?1995年10月?六西格瑪成了GE公司的管理政策。 GE P9P:9GE公司前任副總裁勞倫斯帕西蒂是1991年離開GE公司任聯信公司首席執行官。 1994年帕西蒂開始在聯合信號公司實施六西格瑪管理?同年聯信公司除了獲得140億美元的收入外?還節省了3-4億美元的開支?其效益累計達8億美元。 GE P10P:101996年初?通用電氣的質量水平不高於3.5?這大約是大多數美國企業的平均水平?這一水平表明每100萬次操作中有35000次失誤。 傑克韋爾奇和通用電氣當然要消除這些失誤。 通用電氣爲了達到六西格瑪質量?必須將其失誤率降低10000倍。 要想在2000年達到預定目標?意味著每年平均降低84%的失誤水平。 GE P11P:11據估計?不實施六西格瑪計劃之前所付出的劣質成本?3或4水平?占通用電氣全年收益的10%15%?高達80億美元到120億美元的天文數字。 通用電氣期望通過質量行動?在57年的時間內?節省下這筆開支。 GE P12P:12給通用信心的是航空公司?任何低於6水平的環節都會使他們無法經營因爲那將意味著飛機失事和生命損失?因此一點兒也不奇怪航空公司一向視六西格瑪理念爲生命?儘管沒有提出六西格瑪管理?他們的安全記錄顯示爲每百萬次操作失誤率低於0.5次?0.43ppm)?這使他們的質量水平超越了6,這才是安全。 GE P13P:13當然?他們的行李托運操作又是另外一回事了?這方面的失誤率大致在每百萬次35000到50000的範圍內?與其他公司的質量水平持平。 GE P14P:141997年5月22日?傑克韋爾奇向他的500位高級主管人員發佈了一條關於將六西格瑪培訓結果與晉升機會相聯繫的命令?充分顯示了最高管理層對六西格瑪行動給予的重視。 GE P15P:15傑克韋爾奇將他的員工前途與計劃的成敗緊緊地挂在了一起。 爲了進一步昭示他的決心?他將120位副總裁中40%的獎金與落實六西格瑪質量計劃的成果挂鈎。 GE P16P:16“你必須當有關質量爭議的熱情瘋子?對於質量行動?你必須以狂熱的激情來參與”。 -傑克韋爾奇Motorola+GE GE P17P:17韋爾奇想用5年的時間完成摩托羅拉花了10年時間才完成的任務。 他的創新之處在於他不僅像別人那樣把六個西格瑪理論用於生産領域?還把這一理論推廣到了商業領域。 此外?韋爾奇還把目光放到了GE金融服務集團上?那是GE收入中最大的一個部門?1996年達320億美元。 他希望六個西格瑪理論在1997年能從此創造出40?的節約率。 負責此專案的人是GE金融服務集團副總裁兼質量控制官員魯斯法托利?她曾是位機械工程師。 由於她精通六個西格瑪理論與實踐?被從Asea BrownBoreri公司聘請來負責此項工作。 GE P18P:18GE的成功之路執行領導倡導者黑帶大師黑帶綠帶6Sigma改進成員P19P:19傑克韋爾奇對六西格瑪領導者的要求?在工作中必須能釋放巨大能量和熱情一個真正的領導從經營角度來理解工作?而不僅僅把自己看作“員工”?有能力使所轄部門對六西格瑪産生興趣不是一個“官僚”?了解六西格瑪是爲了在其市場上贏得顧客和實現GE的利潤?不僅要從技術背景上精通六西格瑪還要具備等同甚至更強的財務背景與能力?要創造利潤?而不僅僅是技術解決方案。 P20P:20GE的成功之路依靠質量取勝?市場佔有率的提高?顧客回頭率的增加?成本降低?缺陷率降低?産品開發加快?企業文化改善P21P:21GE的成功之路?醫療系統集團完成了1000個六西格瑪專案?2000年爲他們的顧客?醫院?創造了1億多美圓的收益。 ?飛機發動機集團在2000年完成了1200多項?“立足顧客”的專案?爲航空公司節約了3.2億美圓。 P22P:22GE的成功之路xx年4月25日?傑克韋爾奇宣佈GE公司2000年:?總收入1300億美圓?增加了16%?淨收入127億美圓?增加了19%?每股收入上升了19%?公司的現金流量達150億?營業利潤率達到了19%P23P:23全球企業市值排在第一的GE公司總載傑克韋爾奇說?“六西格瑪已經像野火一樣燃遍整個公司?而且正在改造我們所做的一切。 GE P24P:241700020000600003000010000045000130000450000200004000060000800001000001200001400001996199719981999收入花费项目3000個專案11000個專案37000個專案47000個專案GEP25P:2519871988199519971999xx?P26P:266管理關注的六個主题真正關注顧客以數據和事實作為驅動把流程的改進作為成功的關键預防性的管理無邊界的通力合作追求完美但容忍失敗P27P:276管理效果衡量6管理的目的是實現這三大目標?因此?對一個實施了6?的企業應從這些方面去評價其效果?减少缺陷提高顧客满意度缩短流程P28P:28?一切組織活動都是一個過程(Process),過程的輸入端為供應商,輸出端既是客戶,公司里所从事的所有活动都有一个流程。 每天都是利用成千上万的流程创造产品和服务。 ?通過持續提高過程能力,組織活動是建立在供需基礎上的一種增值過程。 ?過程能力就是最經濟地提供府符合要求的產品與服務的能力。 ?減少或消除過程變異,通過對過程的分析,?優化Y=f(x1,x2,xn),是可以用Sigma level衡量。 ?6管理把流程视为成功的关键载体?关注的是一个流程中所有环节的全面改进。 ?流程有生产流程和交易流程。 一个企业只有当其流程的质量满足甚至超越顾客期望时?才能赢得利润。 6-Sigma ways的改善突破模式把流程的改進作為成功的關键P29P:29中國質量協會在xx年9月16日成立了“全國六西格瑪管理推進工作委員會”?並成功舉辦了首屆“六西格瑪管理國際論壇”。 全國六西格瑪管理推進工作委員會在上海世博會期間?於xx年11月7日?8日又召開了“六西格瑪成果推廣、經驗交流會”。 xx年11月4日?5日?第三屆“六西格瑪管理國際論壇”在上海成功舉辦。 P30P:30從第二次“六西格瑪成果推廣、經驗交流會”與會人員名單來看?在中國目前推行六西格瑪管理的企業主要分爲兩大部分?第一部分?跨國公司在國內的分支機搆。 如通用電氣、三星電子等。 第二部分?行業背景明顯的國內大型集團公司。 如航空運輸業、航空製造業、汽車製造業、鋼鐵集團、煙草集團、中國電信等。 P31P:31?六西格瑪管理的發展史?統計學中的六西格瑪?六西格瑪與其他管理方法的異同?六西格瑪其他P32P:32正態分佈正態分佈的標準化統計學中的六西格瑪1.5西格瑪偏移P33P:33概率分佈概率密度曲線概率密度函數x x x xf(x)x xx P34P:34P35P:35正態分佈正態分佈是在質量管理中使用最爲頻繁的分佈。 它能描述很多質量特性x隨機取值的統計規律性。 掌握並會使用它是今後學習和實施6管理的重要基礎。 正態分佈的概率密度函數它的圖形是對稱的鍾形曲線?常稱爲正態曲線。 ,e21)x(f222)x(?xP36P:36正態曲線?爲正態分佈中心爲拐點?f(x)的二階導數在處變號?+P37P:37正態分佈含有兩個參數與?常記爲N(,2)。 爲正態均值?爲正態分佈的中心?x在附近取值的機會最大。 2是正態方差?是正態標準差?愈大?分佈愈分散?愈小?分佈愈集中。 P38P:38分佈幾種形式xxx正態偏態位置不同散布不同形狀不同P39P:39正態分佈幾種特性望小特性望目特性望大特性P40P:40USL上偏差LSL下偏差?均值分佈的離散程度越大則也越大?反之?亦然?分佈曲線越窄意味著落在USL和LSL之間越多123?標準偏差?主要描述一概率分佈的離散程度34.56P41P:41從統計意義上講,一個過程具有6能力意味著過程平均值與其規格上下限的距離爲6倍標準差?此時過程波動減小?每100萬僅有3.4落入規格限以外。 因此?作爲一種衡量標準?P42P:42USL上偏差LSL下偏差34.56P43P:431=68%的産品達到要求3=99.7%的産品達到要求6=99.999997%的産品達到要求P44P:44P45P:45表dpmodpmodpmodpmodpmo1.55398282.41840603.3359304.234675.21081.64601722.51586553.4287174.325555.3721.74207402.61356663.5227504.418665.4481.83820882.71150703.6178654.513505.5321.93445782.8968003.7139044.69685.62123085372.9807573.8107004.76875.7132.12742533668073.981984.84835.88.62.22419643.1547994621052335.95.52.32118563.2445654.146615.115963.4P46P:46P47P:476SIGMA?P48P:486SIGMA?6SIGMA?6SIGMA?6SIGMA?6SIGMA P49P:49“到1992年達到6SIGMA”簡潔和響亮DS目标:“xx年底达到4.3SIGMA水平”现实&清晰P50P:50?P51P:51流程圖、排列圖、散點圖、因果圖、SPC、控制圖、測量系統分析、FMEA、方差分析、正交實驗、設計防差錯設計等多種工具。 P52P:52六西格瑪管理系統是一個被證明行之有效的、具有強大解決問題及提高業務水平的方法?由分析工具、專案管理技術和管理方法所組成?它能使你達到目標、使企業更加成功?它比現有的方法更具有預見性。 P53P:53流程管理流程設計DFSS流程改進DMAIC營運指標管理6組織體系專案管理6績效P54P:546管理體系營銷管理企業文化財務目標資訊管理財務管理供應鏈競爭策略市場戰略業務管理P55P:55?領導6-Sigma行動的高級經理。 ?他們審批專案?爲專案安排經費?並且排解需要解決的任何糾紛與問題。 ?倡導者並不需要專職負責質量計劃?但是他們必須投入必要的時間和精力?確保計劃成功。 ?專職人員?負責培訓黑帶和綠帶。 ?有深厚的數學方面的技能以及教學和領導方面的才華?專案的主要推動人和領導者?這些黑帶大師檢查並指導黑帶的工作。 ?全職的質量行動具體負責人員?領導專案工作小組?關注關鍵性生産環節?向倡導者彙報結果。 ?這些小組負責人的職責是參與?評估和監控6-Sigma專案。 ?全體人員中非專職的參與者。 ?參加了有關培訓計劃。 ?在完成了培訓計劃之後?這些人必須參與6-Sigma專案?並在日常工作中運用6-Sigma的方法。 倡導者黑帶大師黑帶綠帶P56P:56?關注顧客原則?資料和事實驅動原則?針對流程採取行動?無邊界的合作?主動管理?預防爲主?追求卓越?容忍失敗P57P:571.必須具有長遠發展規劃準備參與全球競爭?2.必須具有一個比較紮實的管理基礎?3.必須擁有一支素質比較高的員工隊伍?4.必須能得到企業最高管理者的大力支持。 P58P:58?推廣計劃?高層執行者參與活動?技術支援?黑帶主管?兼職與全職人員?供應商計劃P59P:59?顧客利益?專案選擇?專案評估?專案跟蹤?激勵計劃P60P:60?每34年有1小時停電?每月有7小時停電?每年有68次配錯藥?每年有20萬次配錯藥?在一些主要機場每5年有1次航班不能下降?在一些主要機場每天有2個航班不能正常下降?每星期有1.7例不成功外科手術+?每星期有5,000例不成功外科手術?每7個月有1分鐘不安全自來水?每天有15分鐘有不安全自來水?每小時丟失7件郵件?每小時丟失2萬郵件99.99966%Good(6Sigma)Vs99%Good(4Sigma)P61P:61產品特性滿足顧客要求無缺陷使產品成本最低P62P:62覜眭窐講產品感知=目標P63P:63滿意有魅力的質量物性的充分狀況充分不充分一元的質量當然的質量不滿意Kano質量分析P64P:64產品特性滿足顧客要求產品缺陷率低於6sigma水平P65P:65産出95個最終檢驗CTQ缺陷?不合格品2個缺陷?返工1個缺陷?清潔5個缺陷?5個S1S2S3S4S5S6S7S8100个CTQ CTQCTQ P66P:6699%的合格率是否足夠?當一個設備由100個部件組成?即使每一個部件的合格率爲99.97%?設備的合格率也僅爲99.97%?99.97%=76.31%?當該設備由500個部件組成?則該設備的合格率僅爲25.83%每一個部件的合格率爲99.97%P67P:67?六西格瑪管理的發展史?統計學中的六西格瑪?六西格瑪與其他管理方法的異同?六西格瑪其他P68P:68性能被認爲是一樣的缺陷缺陷下限上限性能被認爲是完全不一樣的P69P:69下限上限缺陷缺陷偏離目標值越遠損失越大性能被認爲是幾乎相等P70P:70Waste TestingCosts ReworkCustomer ReturnsInspection CostsRejects非符合性成本如浪費/報廢/返工/返修/測試和檢驗成本?分析不合格原因?/顧客投訴/退貨等,其總數約占總成本的5%10%占銷售額的4%5%.P71P:71過多庫存計劃的拖延過高的運費用戶抱怨的處理重復的培訓由於故障而導致的停機過多的應收帳款多餘服務領域的支出沒有完成銷售訂單沒有必要的程式開票錯誤返工浪費測試檢驗成本在線的不合格品退貨隱藏起來的劣質成本15?20?以上其他P72P:72傳統概念理解:質量越高越好。 六西格瑪概念理解:強調適宜的質量。 六西格瑪與傳統概念傳統概念理解:質量提高要增加投入.六西格瑪概念理解:在現有條件下,在六西格瑪改進階段,不須投入或很少投入就可將質量提高至潛在最佳值?國外企業4.8?.P73P:73PFSS&DFSS?Six Sigma改進?DMAIC?被用於:改進現