舒立平 金牌店长培训ppt课件

金牌店长培训29,1,围绕零售管理的三个重点,人员成交管理人商品数据管理货现场跟进管理场,终端,2,店铺竞争非常激烈吗,我只要跑得比你快就好了！,?,管理系统化,专业零售模式运作,3,第4页,第一篇：人员成交管理,4,因素2,成交密码,因素3,因素1,价值塑造成交法,积极心态成交法,店铺成交六脉神剑,目标管理成交法,五步方程式成交法5,四大进价技巧成交法5,风险承诺成交法造5,5,人=心态+能力第一种好好第二种好不好第三种不好不好第四种不好好,积极心态成交法,6,努力各提升30%的结果提升结果:(消费金额提升)(消费频率提升)(顾客数量提升)130个顾客消费金额=260元16次/年130人=540800元原有情况：100个顾客消费金额=200元12次/年100人=240000元,7,价值塑造成交法,材料工艺,8,因素3,因素2,刺激欲望素,激发兴趣5,五步方程式成交法,抓住注意力,五步方程式成交法5,建立信任,催促对方采取行动素1,9,四大进阶技巧成交法,和平型,完美型,力量型,活泼型,10,自己的风险3,常用承诺2,亲身体验4,实操步骤5,风险承诺成交法,要领1,风险承诺成交法,11,店铺系统的管理流程,职业化店长的工作要求,店长必须监控成交管理流程,店长运营的基本要点,销售管理的主要环节,12,职业化店长的工作要求,第13页,13,第14页,店长必须监控成交管理流程,14,BEAConfidential.|15,店长运营的基本要点,选货,订货,促销计划,订货计划,选货计划,月盘存,上货,店长主要的工作环节,陈列指导,POP,终端销售,上货规划,入仓,分批到货,产品知识,任务管理,销售技巧,培训工作,营运管理,季中调货,季末库存,促销解释,活动洽谈,退货计划,进,存,销,15,销售管理环节维护的主要工作，对店长工作进行流程分解：,陈列指导,产品知识,评估反馈,陈列展开,物料跟进,陈列指导方案,陈列工作：,陈列检查,形象指导,形象检查,培训工作：,资料收集,资料收集,目标分解,销售技巧,评估反馈,促销培训：,促销解释,效果跟进,调整建议,采纳调整,任务管理：,领取目标,目标下达,完成率跟踪,销售分析,销售总结,报告/评估表/检查表/方案,计划/资料/评估,资料/报告/方案,资料/分解/总结,注明：开店和特卖流程不在本次讲解课程内，另见直营部相关流程制度及表格。,销售管理的主要环节,16,第17页,第二篇：商品数据管理,17,货品管理的核心,总量失误结构失误选款失误,货品调配补货不及时断码归并不及时,上货时机不对上货的系列不足库存、陈列与销售不匹配,无规划、无计划、渠道选择和折扣技巧差,18,第19页,产品生命周期的分析“订销补存”过程的控制,19,终端绩效KPI分析,设定标准的量化考核标杆，有目的的收集终端各项运作数据，结合科学的分析公式和市场预测，找出绩效数据规律，进行标杆比对，从而进一步诊断终端存在的问题，有方向性的行整改和提升。,20,终端数据盈利KPI,21,货品管理的经典分析,基本、流行、陈列,一三六买货比,二十大法则,二八现象,畅销、普销、滞销,三四三分析,22,货品管理的经典分析,货品陈列,四两拨千斤,商圈,五适原则,新款销售六周,六正,23,货品管理的经典分析,数据精准,七（一）减,1020%、清零,八（二）清,五折、四折、清零,九（三）新,24,品类角色与策略,主要品类次要品类差异品类辅助品类,提高客流量提高客单价产生利润提高周转率形象提高提高竞争力,25,存销比期初库存金额当月销售金额（均以零售吊牌价计算）意义：一单位的销售额需要多少倍的库存来支持，反映的是资金使用的效率问题。存销比过高，意味着库存总量或结构不合理，资金使用效率低；存销比低，意味着库存不足，生意难以最大化。(月度测量指标),存销比,26,存销比,存销比=平均库存/实际销售存销比=月末库存/实际销售月平均库存（月初库存每日库存）/（当月天数1）年平均库存（年初库存每月月末库存）/（121）旺季前2.5-3旺季后1.5-2淡季1.5存销比反映的是即时库存能满足销售需求的时间状况，是一个相对数指标，它受库存和周期内销售状况的影响。,27,售謦率(SELL-THROUGH)：表明产品从到货中售出的正价比例公式：售謦率指定期间正价销售量/到货量售謦率计算期间通常为一周，一个月或一个季。举例：,28,售罄率反映了产品的销售速度是否受欢迎，要充分关注新品上市的售罄率，以便于及时发现问题并采取相应措施解决问题。,售罄率与销售利润：售罄率85%，则说明进货量太少，出现脱销，销售利润不能最大化,29,最理想（存销比过低可能丧失潜在销售机会）,库存管理可能出现现象,可能1高低高,诊断,折扣控制好,进销比控制差总量控制有问题。新货过多,若不是集中到货,关注新货销售。,可能2高高高,可能3高低低,可能4高高低,可能5低高低,可能6低低高,可能7低高高,可能8低低低,折扣控制“好”,进销比控制“好”,旧货多,需清旧货,高折扣可能通过消化新货取得可能丧失销售机会,折扣控制“好”,进销比控制差总量控制有问题。旧货多,需清旧货,高折扣可能通过消化新货取得,考虑关店,从时点来看：调整期，丢包袱有未来防止过低从时期来看：可能丧失潜在的销售机会,折扣不好，进销比控制差总量控制有问题。新货过多，关注新货销售，低折扣可能源于抛旧货。,可能结果折扣存销比新货占比,综合分析,30,综合分析,存销比基础容量新货占比,高高高,诊断,新品过多导致存销比高，超出店铺销售能力,高低高,缺新货，旧货在店较多，也可能是折扣店,旧货积压,没有达到销售目标，坪效低,高高低,高低低,最理想，销售能力好，店铺需要扩大面积支持销售,整体缺货，若是在折扣店则是最好,旧货多，应综合考虑折扣，可能是折扣店,店铺缺货，可能丧失潜在销售机会,低高高,低低高,低高低,低低低,31,综合分析,32,第33页,小结：商品库存成为我们店铺（企业）盈利的根本因素！,33,回顾,第34页,34,第35页,讨论：我们商品库存的来历,库存,库存,35,第36页,第三篇：现场跟进管理,36,进店、试穿、成交关键点,进店率,橱窗陈列,店招、海报、促销,店内灯光,门口陈列,试穿率,产品陈列,主动推荐,产品价格,服务技巧,成交率,产品版型,推荐技巧,搭配技巧,颜色款式,37,卖场“场”问题点改善跟踪表,38,数据计算公式,营业额,零售价,折扣率,人效,营业额,总人数,坪效,营业额,营业面积,客单价,营业额,销售数量,贡献度,销售额,零售价,折扣率,零售价,销售价,加价率