品质管理-六西格玛基础 36页.ppt

,1,6基础,品质基础教育,2,6SIGMA是1987年摩托罗拉公司创造的统计术语，现在已不仅仅是统计术语了，已把它设定为企业经营的目标，这就是运动的出发点。散布在企业经营中应认为是敌人-MikelJ.Harry,Ph.D.,1.6:使用统计的数据时(意味着100万中出现3.4个缺陷率的水准)2.6技法:为达到6目标的、科学的管理方法、统计性技法等3.6活动:使用6方法，使公司成为一体，共同推进的活动4.6指导:包括上期内容的一系列的概念,何谓SixSigma？,6SIGMA用语定义,3,散布是我们要除掉的敌人！,TheNatureofSixSigmaQualityMikelJ.Harry,Sigma古代希腊字母统计意义的标准偏差测量散步大小的尺度,减少所有PROCESS的散布！,-迈克海里-,何谓SixSigma？,4,何谓SixSigma？,哲学,经营战略,统计性测量,概念图,做事的方法,竞争第一,手段与方法论,从顾客的观点来改变和替换所有工作方法和思考方式明显提高工序的质量开发出世界第一位的产品，达成完美品质培养Global最高人力以上，是实现经营哲学的战略与手段.,5,每一小时递错20,000封的邮件一天内，供给15分钟不合格的饮水一个星期中发生5000例左右的错误的手术主要机场中，每天平均2次左右的飞机失事事故每年200,000件错误的药方每月七小时的停电事故,每一小时误递7封邮件每六个月中大约发生1分钟供给不合格的饮用水每一个星期中发生1.7例左右的错误的手术主要机场中，每5年内发生1次左右的飞机失事事故每年68件错误的药方每34年一小时左右的停电事故,99%良好(3.8Sigma水准),99.99966%良好(6Sigma水准),*,何谓SixSigma?,6,何谓SixSigma？,SIGMA水准PPM63.4523346,210366,8072308,537工程缺陷能力机会(1.5自然变动),6可口的水果考虑到生产性的设计5界限，设计改善大部分的水果Process特性化及最佳化4界限结在下面的水果QC7种工具3界限,强化公司管理落地的水果依靠逻辑和直观,SIGMA水准的定义,无论做什么，1百万次机会中，允许出现3-4次错误,7,为什么需要6品质经营？,现代企业的竞争力并不是因大量生产而增加销售，从而得到提高。在我们周围也看到不少利润不断上升的先进企业一夜之间破产的例子。现在并不是在企业内部提高产量，竞争力就能得到提高。像“顾客就是上帝”这句话一样，企业本身认为是很满意的产品，但是如果顾客不理解产品，那么该产品是没有竞争力的。所以现在品质运动不应该仅仅局限在产品的质量上，而要从诸如服务质量、销售、采购、会计等所有管理PROCESS上展开总体性活动。从顾客的角度上看品质问题，使用科学的方法，通过经营的全领域来追求无缺陷品质，可以消除因品质不良带来的大规模的损失费用，最终大量减少企业经营过程中全领域的成本。像这样总体性的品质管理PROCESS就是6活动，也是企业为了以后的持续竞争力和取得利润的必然活动。现在世界上有很多优秀的公司开展了这项活动。,先进公司的6品质经营,1987.1由摩托罗拉公司开发（制造部门）1992在摩托罗拉公司中推广（全部门）1995.10在GE公司中采用、推进（全部门）1997.11SONY会社采用、推进（制造部门优先适用）,8,低品质费用,-COPQ，指活动无缺点或问题地进行就可以消除的费用。,对COPQ的贡献,在库,财务上无法掌握的损失(销售额的1520%),开发拖延,9,低品质费用,对COPQ的贡献,质量和成本,质量成本（Q-COST）预防成本（P-COST）鉴定成本（A-COST）损失成本（F-COST）,6水平能够极大地减少A/P-COST。,QUALITY（质量）,质量成本,6s,5s,4s,A/P-COST,F-COST,10,低品质费用,对COPQ的贡献,“隐藏工厂”,输入,操作,检查,合格,最终良品率,=,90%顾客质量,再作业,废品,Hiddenfactory,不合格,1,2,3,4,90%良品率,90%良品率,90%良品率,90%良品率,工程,90%良品率,最终检查,81%,73%,66%,我们的工程能力水平,RTY,真实的生产效率是66%而不是90%,11,失败费用（ofsales）30252015105每100万个中的不良,32336,21066,807308,537500,000,Sigma:654321,12,我们的现实,我们不清楚自己不懂什么如果我们不能把自己知道的用数字表示，那就说明我们就对那些不很清楚。如果我们对自己的工作不清楚，那么我们就对此不能加以管理。如果我们不能对工作进行真正意义上的管理，那么我们的工作就有变成一塌糊涂的可能。,13,6的品质经营目标,减少不良（DefectReduction）提高效率（YieldImprovement）-提高顾客满意度（ImprovedCustomerSatisfaction）-增加纯利润（HigherNetIncome）,14,6的基本哲学,-6是着眼于顾客品质上的具有决定性因素的经营战略。-消除组织文化上的障碍。-虽然坚持严格的原则，但是更提倡个人的创造性。-以接近统计性的方法来解决现实性的问题。,一般型企业的现况（4）,具有收益性和成长性。市场价在跌落。竞争企业在增加。拥有质量保证PROGRAM。商品出厂前，用于修理或者再生产的费用占销售价的1520。世界无数的企业为达成不良率零化而努力，但往往没有注意到有比自己产品品质好100倍的企业。认为不良率零化是不可能实现的。510顾客对产品或服务中不满意，不会推荐别人购买该产品或服务。,6标准的公司面貌,对比销售额发生5水准的失败费用。3.4PPM水准的品质管理。以PROCESS为中心的品质管理。具有越提高质量，越能减少费用的意识。灵活展开定义测量分析改善控制顺序的改善活动。展开以世界最先进公司为对象的水平对比（BenchMarking）。连外部顾客的要求也在分析,15,推进6的过程,什么？谁？,16,Champion6领导人。高层决策人。革新结果的承诺者。提供资源和支持。评价效果,BlackBelt6项目负责人,。专职的改进专家并有领导能力。受到尊重并有权威实施革新。年轻的、有生气的并热衷6,GreenBelt6项目成员本岗位进行6项目承担其中部分工作,各部门的作用,MasterBlackBelt6专家.选择项目和项目人员.培训指导监督报告活动进展,17,1、谁是您的顾客？-内部-外部2、给您的顾客提供什么？3、您的顾客最看中的质量是什么？,从顾客的观点出发确定CTQ(CriticalToQuality)要因,2）确定核心Process1、向您的顾客提供产品及服务的CTQ的内部Process是什么？2、在这Process中，哪里发生了缺陷（Defect）？-在质量方面上做出评价,确定成为CTQ的核心的Process,1）决定CTQ,3）DMAICDefine1、选定问题（Select）2、对问题下定义（Define）3、课题获批准Measure4、结果变量的定义5、把握结果变量的现水准6、罗列潜在的原因变量Analyze7、潜在原因变量的定义8、潜在原因变量的评价9、找出主要原因变量Improve10、找出主要原因变量11、主要原因变量的评价12、设定运用允许的误差的最佳化Control13、管理计划完成14、Capability/稳定性持续管理15、Project文件化,对各ProcessD(Define)M(Measure)A(Analyze)I(Improve)C（Control）,18,3和6的比较,一般性的管理目标Cp=1Cpk=1,管理下限目标值管理上限,-3-2-1+1+2+3,摩托罗拉6管理目标Cp2Cpk1.5,管理下限目标值管理上限,-654321+1+2+3+4+5+6,3和6的差别，如上图所示，在相同的规格条件下，其质量散布大小的差别是两倍漂移是根据在工序中的不可避免的条件（震动、噪声、环境等），工序散布中心移动的现象。,19,6的展望（TheVisionofSixSigma）,副题：品质革新的里程表（ARoadmapofBreaKthrogh:Dr,MikelHarry）6的6个箴言（SixNuggetsofSixSigma）,、在大部分情况下反复性的、相同的提问，导致相同的行动和顺序以及相同的结果。如果我们能够摆脱提出毫无意义的死的提问的行为，那么我们就可以提出创造新的方向和愿景的活的提问（5Why）。提出新的问题的行为就是领导力。、不懂就是不懂，在我们未测定之前，决不可以装懂。随着学习和正确使用新的工具，可以清楚管理和技术的新关系。能找出新的关系，这就意味着具有智慧的洞察力。如果具有智慧的洞察力，可以提出新的问题，那么这就是点燃找出革新（breakthrough）和持续性发展（Continuousimprovement）道路的心中的灯火。当然，为革新和持续性的发展，集中PROCESS或者是人们所说的新的思考方式（mind-set）是很有必要的。集中于PROCESS的6基本信念管理我们自己的PROCESS,很好地经营这就是6的基本信念、工序能力是制造业务成功的钥匙。假设我们不认识自己的PROCESS能力，那么我们不能产生易于制造的设计。这就相当于我们不清楚用5分钟的时间和适当温度，却试图煎出美味的洋葱一样的道理。,20,、工序能力的主要实际测定值（PerformanceMeasures）中的一个就是（Sigma）。顾客或者在产品中认为重要的任何测定值都可以用的数值来表示。利用实际测定值和不良DATA可以计算。因为6的尺度可以比较所有相同的质量或不同的质量，所以很容易弄清复杂的问题。如果用6的尺度来表示，那么就相当于在难以分清优劣的竞赛中，起到比分的作用。我们把它称为定量的BENCHMARKING。简单地讲，经营中所谓叫6的测定基准，就等于径赛中的秒表。、通过很多公司统计性的计算和大量的数据可以知道，质量是设计和PROCESS之间的相关函数。象这样的相关关系越发挥作用，质量就越能得到提高。质量越好，就越能减少费用和交货期。一般来讲通过工序能力的改善，制造费用减少30，交货期减少一半，合计到PROCESS中来，可减少相当于总销售额25的费用。要达到6，就要求正确使用很多新知识，与此同时也需要很多的工具。只有认识新工具，制定合适的计划，普及有附加价值的技能，并持续地拥有支持这些技能的基础才能达到6。要夯实这样的基础，必须制造出BlackBelt。掌握各种改善方法的BlackBelt，就是公司内的6专家。如果知识不够，就不能充分实施改善的措施。为改善PROCESS，我们要抛弃经验，获得正确的DATA，并要对此进行分析。,21,知识的必要性（TheNeedforKnowledge）,如果我们不懂，就不能采取措施。（Ifwedonknow,wecanact）如果不能采取措施，就会增加产生浪费的机会。如果清楚后，采取措施，危机会得到管理。如果清楚但不及时采取措施，那么对浪费就无能为力。,浪费的危险（RiskofLoss）,知识的大小（ExtentofKnowledge）,知识（knowledge）是根据观察和测定而自动形成。,22,教育的作用（TheRoleofTraining）,在6中最重要的是人以及人所拥有的知识，这是毫无疑问的。如果没有这样重要的人才，就什么也做不到。我们所说的不懂，是指不懂自己要做什么。如果对某些事情不了解，则无法改善是极其自然的。所以知识就是金钥匙，如果没有知识，就不会有成功性的变化和改善。最近在世界一流企业中，给员工提供大规模的教育训练。这类企业在教育上大量投资的结果得到了比期望值还大的回报。举例来讲，摩托罗拉已认识到回报为教育预算的10倍。事实上，摩托罗拉企业在一年内给职员实行40个小时以上的教育，要求在教育中40以上的应是品质教育。,23,提问的作用（TheRoleofQuestions）,提出问题，答案也随之而来。大体上，相同的提问带来相同的答案，导致相同的结果。与此同时，为了改变结果，那么先要改变提问。在组织内领导力就是经营本身。只要关注达不到标准的地方，就会不断地产生提问。提问越多，越能创造出未来，方向越明确，模糊性反而会减少。这样的话，对一般性需采取的措施，人们会有组织的做出反应，并迅速地采取与之对应的措施。人们能对直到现在还不明白的问题都进行提问，那么都能自如的采取一般性的措施，组织生存和发展的力量就越来越大。,24,讨论的目的（AimsoftheDiscussion）,对6的很多方面，为了对其内容更深入的了解和发展，我们就对6的概念及相互关系、6的原则进行讨论,就可以清楚了。但是最终的目的是要找出改善PROCESS的方案。您要知道的信息（Information）是什么？适用于您的业务的概念（Concepts）是什么？您想见到的例子(Example)是什么？您欲使用6的过程（Process）是怎样的？把想法具体化的目的是什么？,25,6的理解（UnderstandingofSixSigma）,要与顾客的焦点一致是人人都明白的事情，但是对这样的事实怎样从其内部得以实现呢？我们现在与顾客满足的焦点一致，在企业成长中有没有带来效果？把我们所知道的思考的顺序具体地写出来，了解一下企业、顾客、PROCESS、知识与生存的相关关系吧。,因果关系的环节（Chainofcausation）我们的生存（Oursurvival）取决于企业的发展和成长。企业的成长（Businessgrowth）被顾客的满足而左右。顾客的满意度（Customersatisfaction）是由质量、价格、交货期来决定。质量、价格、交货期（Quality,Cost,Delivery）是用工程能力来管理的。工程能力（Processcapability）受散布的影响很大。工程散布（Processvariation）增加不良、费用和周期。要减少工程的散布需使用正确的知识（Rightknowledge）。要获取知识（Acquireknowledge）。掌握新知识就意味着能够生存（Survival）。如果不能把现况（Fact）数值化，就不能真正理解现况。如果不能真正了解现况，就不能进行控制（Control）如果不能真正进行控制，那么我们就会成为抱着侥幸心理而生存的可怜虫。,26,何谓6？（Whatissixsigma）（6AcademyMikelJHarryPh.D的问题解答为中心）,问：何谓6？（Whatissixsigma）答：可以从几个方面来说明。首先，是统计性的测定值。（Statisticalmeasurement）无论是产品、服务还是PROCESS，都可以用相同的尺度来使之能够进行比较。6在向着满足顾客的方向而前进的路上，作为认清我们的位置与方向，以及与竞争对手相比是先进还是落后的尺度。比如说，如果工程是3.4PPM的6，可以说它是世界最高水平（Best-in-class）。与之相反，如果工程是6,200PPM程度的4水平，就称之为平均水平（Average）。在这样的观点上尺度是“以测量我们的产品、服务、工程的适合性的卓越性程度”来使用。其次，6是企业的战略。（SixSigmaisbusinessstrategy.）6对确保企业竞争优势给予很大的帮助。其道理非常简单。这是因为：对的水平提高了多少，那么产品的质量也提高到多少，随之成本就降低。当然顾客满意度随之也就得到提高。,再次，6是哲学。（SixSigmaisaphilosophy）6是我们周围世界性企业转换后的思考方式，逐步成为人们做事的方式。比起必须认真地工作，是“聪明”地工作的哲学。从产品的制造方式到制作购买订单方式，6可以减小我们所做一切工作的失误。如果查明散布或误差、失误的根本原因并改善，那么水平会逐步得到提高，也就是工序能力越提高，越能减小不良或失误，直到根除。,27,问：6的改善方式在任何活动中都可以做能力比较吗？如果不仅在制造部门而且在非制造部门也可能适用的话，那么采购部门怎样可以适用呢？,答：6在任何工作状态中都可以做比较。例如，如果我们的水平是3，可以说产品品质水平是在平均以下。这是因为通过许许多多的BenchMarking，不管问题有多复杂，现在已经认识到产品的平均性质量水平是4左右，世界最高（Bestin-class）水平是在6左右。,对于间接部门，举个例子，制作采购订单样式时也适用相同的概念。制作样式时订单样式本身就是产品，各个记入事项填写错误或者不可能减少错误时，可以想想失误的概率。象这样的信息可以用来确定6水平，发生不良或者失误时都可以避免的。,如果有能够测定的明确的内容时，为改善Process的能力，首先对顾客期待值（CustomerExpection）是如何下个定义。第二、为达到顾客的期待值，画出在您业务中要进行的流程图（ProcessMapping）,即查明Process内的各个步骤。第三，在各步骤中制定成功的标准（Successcriteria），然后记录从下一个Step给予的没达到成功基准的次数。第四，数出每一单位的总不良个数（TotalDefects-Per-Unit:TDPU）。第五，在百万次的机会中，以不良个数（DPMO:Defects-Per-Million-Opportunity）来计算。最后，第六，是把DPMO转换为。,转换为就有比较的可能。一旦比较结束，就要提出如下问题。“为什么世界最高水平比我们的Process强？”如果对此有明确的回答，就按其方法来做即可。如果不是这样，那么要查出散布的根源，要适用减少散布或误差、错误的理论性的方式。如果经确认这个问题已解决时，那么解决下一个问题。当然对这样的顺序，继续报告到顾客重新微笑为止。顾客的微笑变成笑声时，才不再发生。,28,问：已经有了测定固有品质的其他System。6改进方式为什么说那么好？答：首先，传统测定品质的System，是基于认为质量自然能得到保证的前提下，着眼于质量成本（CostofQuality）的焦点，但是6则追求零缺陷（ZeroDefects），希望获取比投资更多的东西。对散布或者误差、失误越查明其浪费的根源，那么越能消除不良，越能减少费用，并且缩小周期。为什么那样呢？那是因为感知和分析以及纠正不良需要时间和努力。一般来讲，达到4的公司中，销售额的10以上转入到内部及外部的再作业费用，严重时30以上投入到再作业（Rework）费用之中。如果你的工作已获取8利益，而竞争对手可以减少10以上的成本，那么你的事业还可以持续多久？简单地说，如果着眼于质量费用的焦点，那么把4留在原来的水平，这水平完全不是效率性的费用状态。当然4公司在停滞不前中，仍停留在“珍惜小钱，浪费大钱”的一般水平。其次，6方式提供共同的分母，即DPU（defectperunit）和，使人们少作不必要的事情。对于产品（Product）和工程（Process）提供共同语言使之有可能进行比较。如果可能进行一般的比较，就能找出对事业有帮助的新方法的原因。只要认识到还有比以前更好的方法，就找出其方法的长处适用即可。但是有时根据情况，也会在公司内出现新的发明创造的情况。如果已找到和认识到新的方法，那么就把那样的方式（Methods）、实践方法（Practices）、技术(Technologies)适用于我们的事业即可。简单地说，能使人们更有效地适用比以前更好的方式就是6。,29,问：现实上3和6有何种程度的差异？答：3是每15页当中有1个错别字的水平，但6是每300,000页当中有一个错别字的水平，显然其差异非常悬殊。很多企业现实地充满自信地长时间追求6。如日本的几家企业已坚实地接近或者几乎达到了6标准。问：我们知道对6的标准很多企业BenchMarking,那么国家之间存在着多么大的差异呢？答：在美国和欧洲大部分企业处于4水平，反而日本有不少企业已达到了6水平，在几个领域中具有比较高的水平。例如，飞机事故率为6.5水平。相反，办理航空货运率为4水平。以上两种都是航空公司上的Process。那么为什么在操纵货运物和生命时会有如此之大的差异呢？答案是明显的。那是因为在质量问题上，允许误差的不同而引起的。虽然不能用生命保证质量来做赌注，但是用衣服或提包来赌注并不是很难，归根结底服装、提包的价格比较低廉也是可替换的。如果公司瞪大眼睛认识到从3到4、最终要走向6，那么在工作的方法上就会努力改善Process。这就需要有创造性的思维，而且要充分地提高Process能力。简单地说，要转变Process，首先要改变思考方法，只要对今后剩下的事情，进行改进即可。,30,问：怎么把6扎根到组织之中？答：只要想把工程能力（ProcessCapability）提高10到20，就很容易接受。但是想提高10倍以上或者100倍以上，会让人们不知所措的。对此有不少人会说“那是不可能的”。然而在23个公司中开始表现出惊人的提高（QuantumImprovement），那么其它管理者们会访问工厂和学习，把有益的实践（BeneficialPractice）、方法(Methods)以及技术（Technology）等开始适用于自己的公司。只要对于把焦点放在综合性质量上进行改进和维持，那么组织就能带来100倍以上的改善。把焦点放在Process和顾客，就是满足顾客和企业繁荣的大道。问：对职员不能无条件地要求改善水平，而是让其细致观察Process。然后让其参与（Staff），让他们在现在的Process中找出失败的原因，您认为呢？答：对。具备所需的心理素质和领导力，充分地授权员工（EmpoweredPeople），可以进行自己工作方法的改善。接受相互作用（Interaction）、参与经营、给予权限的思想、定期的点检以及关注Process的观点，是在全球市场上具备竞争力的关键（KeytoCompetitivenessintheWorldMarket）。问：在非制造部门中，也可以用同样的概念来取得大的改善吗？答：6在任何领域中都可以适用的。在获取认证所需的时间或者缩短设计时间等多种领域中都有适用的可能性。6还活用在几乎与设计同时提高量产性和缩减必要的费用等方面。,31,问：质量是由什么来构成的？答：完全满足顾客就是质量。任何事情都抛之脑后，顾客满足就是品质。那么谁是顾客呢？可以说包括我们在内，购买产品的人就是顾客。什么是满足？顾客自己判断质量、信誉、性能、费用等与标准相比较确实的程度。其确实性需要多大？直到我们特别的产品超过顾客的期待值为止。用另一句话讲，我们完美无缺的习惯就是要升华到业务的卓越性（OperationalExcellence）。问：测量并判定质量的基准并不是产品或服务自身，而是顾客。这一事实较有意思，对此能否再详细地说明？答：先谈谈质量管理（QC）与质量保证（QA）的差异吧。质量管理（Control）是事后管理（Afterthefact）。与划船（Boat）相比较如下：如果边看划过的痕迹边向前划的话，那就是以后的结果即根据事实的管理。但是如果看着前面划船，那就是保证（Assurance）。按照相同的方向继续划的话，就可以预测会发生什么事情。通过BenchMarking我们知道了一般的公司在4水平左右，也明白了世界性的公司达到了6水平。以这样的信息为基础，我们的经营实际成绩应走向6水平的道路是再明确不过的。让我们回想我们不懂就是不懂、应该做什么这一事实吧。如果不测定大家的实际成绩，就不能与你们周围的竞争者做比较。如果目前没有进行比较，马上行动起