管理经济学第1讲导论

管理经济学企业经营决策的经济分析,2020/5/2,2,2020/5/2,3,2020/5/2,4,2020/5/2,5,苹果公司不管是在产品设计生产还是市场零售等方面都获得了举得的成功，相信一定会有许多人想知道苹果成功的秘密是什么。日前福布斯网站一篇名为苹果巨大的成功：来自CEO蒂姆库克的10大原因向我们揭露苹果成功的秘密。文章根据库克在高盛会议上的采访内容，将苹果成功的原因进行升序式分析。以下为全文：目前当许多公司都称自己的增长率呈个位数的增长趋势的时，苹果上个季度的收入增长了73%。他们是怎么做到的？当很多人都人认为平板的销量将会超过PC的时候，许多制造商的平板销量并不乐观，没有强劲的势头。但是iPad只要已经上市就获得显着成功。苹果是如何将平板市场搅得底朝天的？苹果能够挑战“市场重力”，凭借闻名于世的品牌保持自己作为最有价值最令人尊敬的公司的地位，面对这些事实，有人不禁提问：苹果的秘密到底是什么？具体一点说就是：他们如何创造可以完胜竞争对手的产品？他们的零售业业务为何不断扩张而其他零售商却是不断缩水？提供新的技术，比如Siri，他们是如何掌控并将其覆盖范围扩展至整个世界？为什么我们总是受到物理定律以及市场规则的限制和束缚，但是苹果却是如鱼得水，财政收入总是超乎我们的想象？苹果的CEO蒂姆库克出席高盛会议期间接受了分析师BillShope的采访，从他们的采访中我们可以一窥苹果的战略性思考、核心哲学、决策制定以及公司运作。第10位：接受内部互相蚕食的态势iPad已经蚕食了部分Mac销量。对于蚕食，我们宁愿自家的产品互相蚕食，而不希望是别人的产品蚕食了我们的产品。我们不想阻碍我们的团队去完成伟大的事情，即使这会使其他产品领域的销量受到影响。我们希望顾客满意，希望他们购买苹果产品。,2020/5/2,6,第9位：对于正确的事情要进行投资，但是要把每一分钱利用得恰到好处对于苹果公司将如何利用980亿美元的现金储备时，库克的回答是“你使用“节制”一词我不同意。我们在供应链已经投资了几十亿；花了几十亿进行收购，包括互联网协议方面；在零售、公司的基础设施建设、数据中心等方面也投资了数十亿我们很明智很谨慎。我们花钱的时候感觉它就是我们最后一分钱了。我相信股东也希望我们如此。他们不希望我们花钱时一副发大财了的样子。我们从没觉得自己发了大财。这听起来可能很奇怪，但事实就是如此。第8位：追求创新型分销模式，又称“thinkdifferent”产品才是至高无上的，是焦点。我们意识到不同分销渠道还有购买力之间的不同。不像许多人，我不同意这样的前提：预付就只能是预付。我们说服中国联通尝试一下后付款的销售方式。他们试过之后发现效果非常好。后付费是一种双赢的方式，因为消费者可以更低的价格购买到机子，而运营商也可以将消费者绑定到他们的网络。要从不同的角度来看这个问题，而且它在中国就获得成功了。第7位：iPad激发了后PC时代世界iPad销量为2200万台这个数据任谁都猜不到我觉得这个数据之所以这么庞大是因为iPad是站在“前人”的肩膀上。iTunesStore早已上线，AppStore也是。人民对iPhone的利用越来越成熟，他们已经熟知多点触控。当你开始使用一款平板的时候，所以一切都已经成为一种直觉式动作，源于之前的基础从iPad开始发货的那一刻起，我们就知道平板市场必定会胜过PC市场，这只是时间的问题但并不是说PC会消亡。我喜欢Mac，它还在成长，而且还会继续成长PC行业和平板行业都会继续发展，只是后者会更强大。第6位：利用光环效应iPhone将苹果带到了人们的生活当中我们的品牌带到了那些从未听闻过苹果的人。现在看起来就很有趣了，就那中国来做例子吧。去年Mac销量在中国的年增长率是100%，而整个Mac市场的年增长率仅为10%，所以我们的市场可是呈10倍增长趋势。iPhone为Mac创造了光环，为iPad创造了光环。你可以看到发生在这些产品上的协同效应，不仅是在发达试产，在新兴市场也是如此。以前苹果在新兴市场并没能引起很大的反响。,2020/5/2,7,第5位：中国因素使其在新兴市场更具优势2007年，来自大中国区、亚洲某些地区、印度、拉丁美洲、东欧、中东以及非洲的总收入为14亿美元。去年上述地区的收入总和为220亿美元。我觉得我们还停留在表面位置。我们主要将经历放在中国市场。从去年开始我们也开始增加对巴西和俄罗斯的投资。第4位：让开发者社区感觉愉快去年，在PC行业以及手机行业每个人都决定要进军平板市场。去年平板市场有差不多100多款平板新品。他们的竞争目标是iPad1但是我们却已经推出iPad2了。我们的应用有17万款，而我不确定还有多少应用没有上架假设我们在这里举办一场新闻会，邀请开发者给PC平台开发产品，答应的人数应该不多，但是如果你邀请他们开发iOS平台或者其他系统的，那么响应的人数绝对很多。这就是创新的体现。第3位：别让消费者抓狂10年前乔布斯宣布苹果的战略就是要成为某些人的数字生活的中心。自此我们开发了iLife。你可以连接设备然后同步你的音乐以及照片，可以编辑图片是视频。Mac也已经成为资源库。iCloud也是资源库。我们注意到过去几年，我们依赖在不同的设备。但用户体验并不好：用户首次将iPad同步到Mac，然后同步iPhone到Mac，接着再将iPad同步到Mac。这是一个令人抓狂令人不知所措的同步过程。iCloud现在可以识别用户的Mac和PC，它们就是同一台设备，简化你的生活。第2位：伟大的产品才是制胜法宝即使售价也无法影响我们从始至终都在关注同一件事情：生产世界上最好的产品售价从来都不是重要的因素。一款便宜的产品销量可能还不错。消费者购买产品的时候感觉满心欢喜，但是回到家开始使用之后兴奋感消失。他们只是在使用，直到有一天他们不再碰这个设备。不要总是惦记“我有一个好主意！”因为你讨厌它！从人们的需求我中我可以看到其中的共性。当一款产品被认可是一款最好的产品时，每个人都想要。他们不会购买这款产品的便宜版他们需要的一款最好的产品。第1位：让乔布斯的远见在人们的胸中燃烧苹果具有独特的文化，是一家独一无二的公司。你无法复制它。我不会眼睁睁地看着这些文化和策略消失。我深深信奉这些苹果文化和策略。斯蒂夫已经将某种东西深深地镌刻在我们心上，伟大的产品才是苹果公司的中心。我们应该将重心放在几样产品上，而不是广泛涉猎最后却一事无成。我们应该只能进入那些我们可以对社会做出重大贡献的市场，而不仅仅是销售产品。上述这些事情，另外作为众人期待的对象我们必须时刻保持优秀，这些才是我关注的地方这些才是许多人想在苹果这片神奇的土地上工作的原因，不仅是毕生的工作，更是毕生最佳的工作。那么除了苹果已经经历的这些之外，苹果以及蒂姆?库克将会面临哪些危险地带？去年Forbes网站一篇文章名为SteveJobsandHisWaronGoogle乔布斯与他对谷歌的战争中已经说明，乔布斯相信苹果公司最大的威胁来自自身，以及这些巨大的成功会带来的自满情绪。乔布斯是希望利用苹果和谷歌以Android的战争，让每一个苹果员工拥有明确的十分可靠且强大的“敌人”。,2020/5/2,8,第2位：伟大的产品才是制胜法宝即使售价也无法影响我们从始至终都在关注同一件事情：生产世界上最好的产品售价从来都不是重要的因素。一款便宜的产品销量可能还不错。消费者购买产品的时候感觉满心欢喜，但是回到家开始使用之后兴奋感消失。他们只是在使用，直到有一天他们不再碰这个设备。不要总是惦记“我有一个好主意！”因为你讨厌它！从人们的需求我中我可以看到其中的共性。当一款产品被认可是一款最好的产品时，每个人都想要。他们不会购买这款产品的便宜版他们需要的一款最好的产品。第1位：让乔布斯的远见在人们的胸中燃烧苹果具有独特的文化，是一家独一无二的公司。你无法复制它。我不会眼睁睁地看着这些文化和策略消失。我深深信奉这些苹果文化和策略。斯蒂夫已经将某种东西深深地镌刻在我们心上，伟大的产品才是苹果公司的中心。我们应该将重心放在几样产品上，而不是广泛涉猎最后却一事无成。我们应该只能进入那些我们可以对社会做出重大贡献的市场，而不仅仅是销售产品。上述这些事情，另外作为众人期待的对象我们必须时刻保持优秀，这些才是我关注的地方这些才是许多人想在苹果这片神奇的土地上工作的原因，不仅是毕生的工作，更是毕生最佳的工作。那么除了苹果已经经历的这些之外，苹果以及蒂姆?库克将会面临哪些危险地带？去年Forbes网站一篇文章名为SteveJobsandHisWaronGoogle乔布斯与他对谷歌的战争中已经说明，乔布斯相信苹果公司最大的威胁来自自身，以及这些巨大的成功会带来的自满情绪。乔布斯是希望利用苹果和谷歌以Android的战争，让每一个苹果员工拥有明确的十分可靠且强大的“敌人”。,2020/5/2,9,第一讲导论企业经营决策的分析基础,阅读:教材第1章,2020/5/2,10,本讲论题,什么是管理经济学?企业经营决策基本框架企业经营目标：利润最大化与企业价值企业决策环境：市场、产业与政府规制不确定性与风险市场结构与市场势力,2020/5/2,11,引子：后来居上的上海通用,中美合资企业，1997年成立，1999年4月投产，第一期总投资15.2亿美元，一期生产能力10万辆2002年7月，美国通用汽车公司宣布，当年上半年其在中国的汽车销售量比上年同期增长189，达到47,818辆GM公司中国集团董事长兼CEO墨菲称，该公司的成功在很大程度上归功于公司迅速推出新产品，以满足中国客户的各种需求这一举措,2020/5/2,12,2005年销量排名，SGM夺冠,据中国汽车工业协会提供的最新统计表明，2005年中国轿车销量排名前十位的企业依次是上海通用29.86万辆、上海大众24.47万辆、一汽大众23.83万辆、北京现代22.47万辆、广州本田20.32万辆、一汽夏利19.00万辆、奇瑞18.40万辆、东风日产15.75万辆、吉利14.99万辆和神龙14.04万辆。这10家企业共销售轿车203.13万辆，占全国轿车销量的72.87%，比2004年十大轿车厂家所占市场份额提高了0.57个百分点。东风日产和吉利汽车首次入围，与上年相比，上海大众和一汽大众有所下降，其他企业继续保持较快增长，其中奇瑞和东风日产增势尤为迅猛。,2020/5/2,13,“上海通用竞争优势源于体系合力”,“上海通用将本着卓越经营、不断超越的精神，巩固从产品研发、制造、物流采购到营销服务等整个业务链上的体系竞争优势，确保企业的可持续发展。”上海通用总经理丁磊在广州车展上表示，“我们就是要形成一个非常强大的系统，如果系统好的话会把效益从一百放大成二百；如果不好，本来是一百最后变成了五十。”,2020/5/2,14,上海通用的卓越经营理念,五个方面的内容：第一，市场把握能力；第二，不可复制的战略的制订与战术的执行力；第三，科学的业务模式和流程；第四，体系的敏感度、生存能力、挑战能力；第五，系统思维。市场发展到什么程度，如何制定计划安排量产？什么时候投放什么车型，提倡什么消费理念？如果把握得好就可能占尽先机；如果把握不准就有可能在对手压力下步步被动，所以在丁磊的经营理念中，市场把握能力被放在了第一位。问题思考：系统思维需要一个怎样的分析框架？,2020/5/2,15,1.1什么是管理经济学?,管理经济学经济学原理在企业经营决策中的应用建立在微观经济学原理的基础上，强调科学性“经理”“经”为经验，“理”即原理比较:管理经济学强调应用性,以厂商决策为中心;微观经济学理论分析,社会角度,2020/5/2,16,微观经济学以单个经济主体为研究对象消费者，厂商，投资者单个主体如何相互作用以形成市场与产业宏观经济学以经济总量为研究对象国民生产总值，就业总量与失业率，经济周期，通货膨胀，经济增长等,微观经济学与宏观经济学,2020/5/2,17,实证研究（Positiveanalysis）回答“是什么？”，分析现实经济中的因果关系，描述经济的运行规范研究（Normativeanalysis）回答“应该是什么？”，福利准则，价值观问题思考：企业决策属于实证的还是规范的？,实证研究与规范研究,2020/5/2,18,什么是管理经济学？,为企业经营者提供方法与知识，帮助他们思考企业经营问题与制定决策。经济学不仅能够帮助我们更好地理解人类的行为从而理解消费者行为和企业行为，而且还为商业人士提供颇有价值的见解与分析工具。本课程将为企业决策提供一个系统完整的分析框架和相应的分析工具。,2020/5/2,19,1.2企业经营决策基本框架,西蒙（H.Simon）决策理论强调，决策是一个过程有限理性假设：人们在现实的经济活动中受到许多因素的制约，在进行决策的时候，还要受到决策人的技能、价值观、知识水平等因素的影响。因此，每个市场行为者不可能达到完全理性的行为，只能在有限理性条件下进行经济活动决策者只能获得“令人满意的解”而非最优解,2020/5/2,20,企业经营决策模型,确定或辨识目标,界定要解决的问题,设计鉴别各种可能方案,方案评估并从中选优,方案执行与监控,市场、产业与政府规制,组织约束与资源约束,2020/5/2,21,1.3企业经营目标,“经济人”假定人都是自利的“理性人”企业目标：利润最大化，利润收益成本静态目标：动态目标：企业价值（长期利润净现值）最大化问题思考：现实中的企业目标呈现多元性，它们之间的关系是什么？,2020/5/2,22,个人时间约束下的效用最大化消费者收入约束下的效用最大化，在所购买商品中的选择，或在消费与储蓄之间的选择厂商长期（或短期）利润最大化，约束条件包括市场、产业与政府规制，以及组织与资源约束,在一定约束条件下的最优选择,2020/5/2,23,利润最大化的必要条件,Max利润最大化的必要条件：利润函数的一阶导数为0d/dQdR/dQdC/dQMRdR/dQ，MCdC/dQ，即边际收益等于边际成本MRMC,2020/5/2,24,边际收益等于边际成本,总收益RPQ边际收益即多销售一个单位商品所增加的收益，更直观地可表示为MRR/Q类似地，边际成本即多销售一个单位商品所增加的成本，更直观地可表示为MRC/Q,2020/5/2,25,1.4企业决策环境,市场企业所在市场，包括供需两方面及其相互作用产业市场的供给面，涉及厂商之间的竞争政府规制经济规制（反垄断法、市场准入规制等）与社会性规制（污染控制、公共健康等）,2020/5/2,26,企业决策的宏观环境,人口总量、年龄结构、家庭结构等自然资源禀赋等政治政治稳定性等宏观经济经济周期、宏观政策等法律反垄断法、环境保护法等科技发展技术演化等社会文化社会习俗等教育人力资源等,2020/5/2,27,讨价还价能力,所在产业竞争强度产业（厂商）可持续盈利能力,潜在进入者,替代品,供应商,购买方,威胁,决策环境分析：五力模型及其扩展,威胁,讨价还价能力,政府规制,市场成长性及其他因素,2020/5/2,28,市场成长性与其他因素,市场需求分析需求函数、需求弹性基于客户价值的定价策略市场需求的估计,2020/5/2,29,现有企业间的竞争,市场边界的确定市场结构的区分市场竞争策略博弈论方法,2020/5/2,30,购买者的讨价还价能力,购买者消费者还是企业？消费者直接的市场需求企业派生需求（买方势力）,2020/5/2,31,供应商的讨价还价能力,上游产业的市场结构与供应商的市场势力产业内企业（作为供应商的购买者）之间的竞争关系产业链分析（纵向控制与纵向约束）,2020/5/2,32,替代品的威胁,相近替代品（如果是很容易替代的商品，应属于同一个市场中）市场界定范围的演化（技术发展等的影响）,2020/5/2,33,潜在的竞争对手,市场进入策略分析遏制进入的策略,2020/5/2,34,政府规制,政府规制可能直接影响本行业竞争强度，也可能通过反垄断法、对市场准入的限制或其他政策影响其他各种竞争力量，从而对本行业竞争强度带来影响，最终影响产业（厂商）的可持续盈利能力,2020/5/2,35,1.5不确定性与风险,决策是面向未来的，而任何因素的未来变化都存在不确定性，从而给企业经营带来风险。不确定性事件的发生具有某种概率。概率为1或0即为确定性事件。风险的程度一个事件的结果出现与其期望值之间偏离的可能性的大小。,2020/5/2,36,不确定条件下的企业目标,在考虑了不确定性因素之后，企业的目标应修正为这里E()表示利润的期望值，E(t)表示t时期的利润的期望值。经营风险来源于市场的不确定性、竞争对手反应的不确定性、政府政策的不确定性等，因此必须纳入企业经营决策的分析框架中