科隆项目管理诊断报告

河南科隆集团绩效管理项目管理诊断报告,说明,本报告系项目前期诊断报告，所有意见均非最终结论；本报告旨在提高河南科隆集团的经营管理水平，不针对任何部门和个人。,目录,一、项目阶段回顾二、核心问题总结三、公司内部诊断1、公司战略管理问题诊断2、公司经营管理问题诊断3、公司组织管控问题诊断4、公司人力资源问题诊断5、企业文化等其他问题诊断四、初步解决思路五、后期工作安排,项目实施进度表,周,注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整,更详细和适时的工作计划，以项目启动后项目组提供的周滚动计划为准。,阶段,1,2,3,4,5,项目启动,内部访谈与问卷分析,组织结构优化与部门职责样本分析,流程与职责梳理实施辅导,工作分析培训与样本撰写,阶段汇报,总结汇报,阶段一,阶段二,阶段三,6,问卷分析报告撰写,薪酬管理体系设计,7,8,战略明晰,集中培训,流程诊断与样本流程梳理,报告撰写,阶段汇报,集中培训,绩效考核体系设计,考核指标提取培训,考核指标提取辅导,工作评价培训与实施辅导,报告撰写,阶段汇报,集中培训,阶段四,项目组第一阶段的主要任务是通过大范围访谈、内部资料整理以及综合性调查问卷的收集分析等方式，快速把握科隆集团的现状并形成初步判断,重点工作,资料收集,从内部重点收集集团的战略规划、各项管理规章制度管理流程、部门和岗位工作职责,内部访谈,针对集团的战略和综合判断、决策管理、薪酬管理、绩效管理、企业文化六大方面进行全面问卷调查，并对问卷进行统计分析,调查问卷,外部研究,对河南科隆的中高层管理人员以及关键员工分别访谈，了解公司目前存在的问题,对集团所在行业、相关竞争对手以及标杆企业的管理现状进行研究分析,诊断过程中，新华信收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础,9月7日至13日，新华信对集团各类人员进行了有计划有重点的深入访谈，访谈量达60个岗位每岗至少一人次，共79人次，对公司现有业务现状有了较为全面的了解,访谈分为二个层次：7日8日，访谈高层及一级部门长了解集团战略及集团管理现状9日13日，访谈一级部门长以下中基层管理人员和员工代表了解部门和岗位职责、业务流程、薪酬绩效管理体系及培训等管理现状,前后共组织了两次较大范围的问卷调查，问卷分为三类：岗位分析问卷调查（记名）、非管理人员管理诊断调查问卷（无记名）、管理人员管理诊断调查问卷（无记名）,第一类调查问卷（岗位分析问卷）共回收122份，为后续访谈、形成岗位说明书第一稿、综合诊断以及后期的绩效管理方案提供了一定的基础信息,后两类调查问卷先初步确定抽样对象、数量及结构,为保证问卷调查的有效性和普遍性，确定基层以上管理人员抽样100，专业技术人员抽样20，职能人员抽样20，工段长抽样10，临时施工人员抽样5，临时工抽样2。各部门发放数量如下表所示：,抽样结构抽样考虑到的原则与因素有3个：1、兼顾各部门、各层级、各年龄及工龄段的员工2、在科隆连续工作年限（以下简称工龄）：工龄3-8年的占60%，工龄大于8年占20%，工龄小于3年占20%3、管理人员和非管理人员比例为6：4,9月15日按抽样原则确定的各类员工被有序分成3场次，在2个场地当场填写调查问卷并全部回收，据此进行管理诊断，形成的结论具有相当的代表性,信息来源：新华信河南科隆项目组调查问卷统计,目录,一、项目阶段回顾二、核心问题总结三、公司内部诊断1、公司战略管理问题诊断2、公司经营管理问题诊断3、公司组织管控问题诊断4、公司人力资源问题诊断5、企业文化等其他问题诊断四、初步解决思路五、后期工作安排,作为一家高科技民营股份制企业，科隆集团近年来实现了突飞猛进的发展,96%的员工对科隆集团的未来发展充满信心,有效样本数：180,大部分员工对科隆集团具有深厚的感情,有效样本数：176,有效样本数：55,70%的管理人员认为科隆集团在未来5年会变得更好,98%的员工认为科隆集团的发展战略方向是正确的,有效样本数：179,大部分员工认为科隆集团已经形成了自己的企业文化,有效样本数：181,80%以上的员工认为科隆集团的氛围是积极向上的,有效样本数：178,相当多的员工非常关心科隆的发展，提出了很多建设性的意见和建议,要留住从基层到高层的核心人才加强专业技术人员和管理人员的培训，提升各级人员的能力培养高素质的质量管理人才和基层管理人才提高公司信誉，尤其是对供应商的信誉必须改善和提高产品质量，竞争力大于规模化规范管理和考核，特别注意避免罚错和无标准原则建立一个投诉站，和企管办分开，单独向董事长汇报没有做到精细化管理，工作中的耗材缺乏严格的管理制度员工可以实行岗位轮换，在公司内部实现良性流动战略目标偏高，实际执行时要考虑资金周转问题,对于科隆集团，您还有其他哪些意见和建议？,摘选,员工已认可“强调奉献”和“客户满意”的积极价值观，但同时相当多的员工选择“领导满意”作为科隆目前体现出的首要价值观,有效样本数：179,同其他机械加工企业一样，科隆存在着诸多类同的问题，综合表现为基于生产不确定的救火式管理，疲于应付生产任务，企业没有进入系统化运作，职能部门扯皮较多，服务意识不够,市场需求,产品研发,采购供应部门,生产系统,物流,指挥协调,客户,企管/财务,人事/劳资,财务分析不到位考核方法不科学审批流程不清晰运营成本控制不稳定,项目管理不完善协调过多,各事业部生产计划频于调整,制度多，执行不力没有精益生产组织臃肿，分工过细部门职责不清,人力资源考核不系统激励制度不完善人才培养培训不系统干部聘用制度不规范,经过综合分析诊断，新华信认为科隆集团存在以下主要问题,目录,一、项目阶段回顾二、核心问题总结三、公司内部诊断1、公司战略管理问题诊断2、公司经营管理问题诊断3、公司组织管控问题诊断4、公司人力资源问题诊断5、企业文化等其他问题诊断四、初步解决思路五、后期工作安排,科隆集团战略管理存在以下问题：,战略规划侧重业绩目标体系，缺乏关键职能战略支撑,缺少战略规划与管理部门,战略规划侧重业绩目标体系，体系不完整，战略规划的关键职能战略（组织管控规划、研发规划、人才规划等）的保障机制不健全,经过调查，大部分员工认为科隆集团发展迅速的主要优势来源于劳动力成本较低和产品规模化两方面,劳动力成本较低,产品具有规模优势,与政府及相关单位具有良好的关系,有稳定的供应商,市场开拓能力比较强,员工的业务能力较强,内部团结协作精神较强,合理的业务组合,生产设备比较先进完备,技术力量比较雄厚,管理比较规范,产品质量较好,资金比较充足,科隆集团有较好的品牌形象,机制比较灵活,管理人员的素质和管理能力比较高,有效样本数：180,家电行业的快速发展与市场需求的稳定增长为科隆集团未来发展创造了机遇,有效样本数：176,对外开放的日益扩大,与国内外相关单位的接触与合作日益增多,家电行业的快速发展,市场需求的稳定增长,中国经济的高速增长,潜在客户的巨大市场,地方政府对科隆集团的支持,市场竞争压力较小,科隆集团高层领导人为保证企业的长足发展，充分考虑和利用自身优势与机遇，投入很大精力设计出较为清晰的战略规划方案,全面启动集团化经营,发挥科隆体系的整体优势。拉开企业框架、组建专业公司、建立新型的相对独立又相互补充的完善的融资、用资平台。坚持技术创新和机制创新，发展优势产业。组建真正具有主营规模化、整体多元化、管理现代化、市场全球化特点的具有可持续发展机制的河南科隆集团。,基本任务和目标保持三个中心建立三个基地创造三个第一,战略规划方案中，明确了科隆集团的业务组合，突出了主营规模化、整体多元化的思路,业务定位,现有业务,规划新业务,科隆集团业务组合,核心业务,其他业务,冷凝器,蒸发器,石化,电源材料,输送机,拓展中央/商用空调等制冷新领域,非标设施和承装工程,精细化工,散热器,高性能球镍,锂电、燃料电池,资本运营,新材料,工业热交换器等,精密热镀锌钢管项目,配套业务,从科隆集团现有业务的发展策略中，可以看出公司期望逐步实现科隆集团“市场全球化”的战略设想,业务领域,业务发展策略,蒸发器系列产品,冷凝器系列产品,电源材料,新材料,石化等其他产品,大力投入技改与新建项目，迅速扩大生产规模积极投入技术研发，开发新产品制定适宜营销策略，积极开拓市场，保持并不断提高国内外市场份额,根据“两器”和市场业务发展做好扩产规划逐步发挥和放大原材料资源优势，进一步降低“两器”产品成本,通过研发核心技术，进行相关多元化充分发挥资源整合优势，逐步扩大市场份额深化管理改革，提高运营效率,核心业务,配套业务,其他业务,输送机,科隆集团战略目标体系较为清晰的展示了公司中长期的业务发展目标,业务发展指标,科隆集团战略目标体系,财务指标,中期目标,远期目标,总体发展指标,将科隆集团总部初步发展成为“主营规模化、整体多元化、管理现代化、市场全球化”的公司,全面启动集团化经营，发挥科隆体系的整体优势，扩展产品领域，发展优势产业，提升企业竞争力,2007年，实现生产规模：新型电源材料：15000吨两器：3000万件输送、石化、风机、环保等非标装备：21000吨,2007年，实现财务目标：销售收入：22亿元利税总额：3.08亿元,2010年，实现财务目标：销售收入：50亿元利税总额：7.25亿元,2010年，实现生产规模：新型电源材料：25000吨两器：3000万件输送、石化、风机、环保等非标装备：35000吨,同时，为保证公司业务发展目标的顺利实现，科隆集团对中长期的重点投资项目进行了统筹安排,1、新乡开发区建立生产基地,2、“两器”二期技改项目,3、精密减径钢管、精密热镀锌钢管项目建设,4、球镍一二期技改、新型气垫带式输送机项目,5、球镍二三期技改项目,6、鋰离子电池正负极材料生产线建设,7、高性能环保回收硫酸镍项目建设,8、输送、石化、风机、环保等非标装备及工程,近期措施规划,远期措施规划,以“巩固提高和重点发展”为方针，逐步延长产品链，依靠主营规模化带动、发展和壮大新型产业,以“重点发展和强力推进”为方针，通过整体多元化、管理现代化吸引国内外投资实现市场全球化和可持续发展,战略规划中阐述了短期以及中长期各阶段主要投资项目，为公司上下明确了重点运作项目的总体资金、规模和效益要求,2004年度项目规划,问题一：战略规划的有关职能分散在多个部门，这些部门分头收集各类不同的信息，信息分散且不完善，使得战略规划与实施推动的信息支持不系统,信息相关部门,相关信息内容和收集现状,经营部市场部,总工程师,企管办,技术发展部,侧重于市场经营方面的宏观与微观信息收集整理工作,侧重于科技情报的收集、汇总、提炼,根据公司领导决策，推广、监控、检查总经理的各项管理模式和思路,广泛收集有关信息，但具体内容、范围、形式不明确,侧重企业内部的产品研发方面的信息收集，由其下设办公室整理,公司办公室,资料来源:成飞集团资料内部访谈,信息支持体系存在的问题,1、没有统一的信息汇总处理部门,2、不能根据市场信息、公司发展需要和领导决策制定公司中长期规划和政策,4、市场信息和技术信息没有形成规范的报告,3、缺少宏观经济和政策法律信息，缺少竞争对手、上下游企业和相关行业信息,问题二：战略规划更侧重业绩目标体系，没有制定配套的职能战略，致使战略实施缺乏保障体系的支撑,企业战略体系的完整构成应包含以下全部内容,愿景,使命,战略,目标体系,实施方案和策略,企业文化、价值观,希望未来成为什么样的企业,企业的客户是谁？将为客户提供什么样的服务,选择成为什么样类型的公司，占领什么样的市场位置,长期和短期业绩的战略目标和财务目标体系,组织、预算、政策、员工职责、运作流程、奖惩制度、文化氛围,企业伦理道德的底线,从去年12月28日开始，科隆公司设计和调整组织结构，试图通过集团化经营模式的探索实现管理现代化的战略思路,总经理,副总经理,秘书,企管部部长,经营部部长,资产资金管理部部长,技术发展部部长,办公室主任,人力资源部部长,企管办主任,全质办主任,保卫处处长,保卫处处长,保卫处处长,财务处处长,资金项目部经理,审计监察办主任,内部银行主任,物资管理处处长,总工程师,总师办主任,技改办主任,秘书,两器公司经理,销售公司经理,生产部部长,各分子公司经理,技术部部长,质保部部长,生产部部长,各事业部部长,各辖属公司经理,集团总部,集团实业,组织名称已初步调整到位，但各部门关键职能并不能及时调整到位，有些管理职能没能实现很好的衔接与过渡，导致管理真空和职责重置现象的同时出现，管理滑坡会比较严重,现人力资源部职责,没有体现总部对集团及下属子公司的人力资源规划与管理职能,人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展等的分工不明确,示意,员工调查同样显示，集团人力资源的匮乏与不稳定以及市场需求变化的风险构成了科隆集团未来面临的最大威胁,有效样本数：174,原材料供应市场在未来的不确定性,集团人力资源的匮乏及不稳定性,市场需求变化的风险,家电产业未来发展的不确定性,新开办公司的介入,客户群体的不确定性,政府相关行业政策的不确定性,同行业竞争对手强有力的竞争,同时由于科隆集团参与竞争的两大劣势制度多且落实执行不力以及管理者的管理能力有限两方面制约了公司的快速发展,有效样本数：178,制度比较多，但落实执行不力,产品质量不高,技术力量比较薄弱,缺乏发展必需的人才,员工的思想观念急需改变,当前的业务组合不合理,集团的知名度不够,经营机制不灵活,业务经营风险较大,缺乏稳定的供应商,市场开拓能力比较差,资金规模受到限制,生产设备比较欠缺,员工的业务能力有待提升,管理制度不完善,集团战略定位不清,管理者的素质和能力有待提高,内部协作能力较差，整体优势发挥不充分,目录,一、项目阶段回顾二、核心问题总结三、公司内部诊断1、公司战略管理问题诊断2、公司经营管理问题诊断3、公司组织管控问题诊断4、公司人力资源问题诊断5、企业文化等其他问题诊断四、初步解决思路五、后期工作安排,科隆集团经营管理能力方面存在以下三大主要问题：,集团化管控模式转型策划不甚周密致使管理滑坡,问题一：集团化管控模式转型策划不甚周密致使管理滑坡,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术、新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性,公司与下属分公司的关系,发展目标,管理手段,应用方式,按照集分权程度的大小，母子公司的管理分为财务、战略与操作三种基本模式,？,集团化经营目标明确后，并未及时对母子公司之间的权限关系进行有针对性的调整与划分,投资决策权,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,制度优化权,战略规划权,业务控制权,物资采购权,人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展,权限纬度,财务控制的权限、方式,方针政策与制度制定的权限范围,产品策划、产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发,战略的研究制定、审批的权限范围,对项目的投资决策权限范围,生产和经营所需物资的采购权限范围,年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围,品牌、文化管理权,在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求,后续的管理权限调整政策仅集中在明确集权的内容和经营计划权限两大方面,简化、规范对各子公司管理程序的通知趋势：通过逐步下放管理权限，向战略管理或财务管理型过渡措施：部分管理权限暂时放在总部人力资源、财务监督、风险产品和资金管理、重大技改项目由集团统一管理下放权限的条件：年度计划、月度分解计划清晰可行；各子公司具备长期盈利能力；投入产出分析、经济监控能力充分完善；一厂一策，成熟一个单元放权一个，否则总部仍要进行监管。,要求各子公司首先发展的能力：经营管理能力,要求总公司首先发展的能力：快速反应能力、人才储备能力、规划能力与管理控制能力,问题二：公司中高层的管理能力在员工队伍中得不到充分认可，各层管控能力薄弱，难以适应短期内实现推进集团化经营的挑战,“我认为集团的管理干部能够适应集团发展战略的要求”,同意,基本同意,比较不同意,不同意,问题三：高素质管理及技术人才缺乏，公司的培训与职业发展体系不健全，导致相当部分员工的素质急待提高,“总的来讲，在行业内集团员工的素质层次较高”,同意,基本同意,比较不同意,不同意,超过半数的管理人员认为管理岗位存在人员空缺的原因是集团现有人员的知识和技能水平达不到这些岗位的要求,集团现有人员的知识和技能水平达不到这些岗位的要求,这些岗位的薪酬水平与工作付出不成比例,这些岗位已有内定人选，再竞争也没用,集团缺乏促使人才脱颖而出的机制,这些岗位缺乏吸引力，没有成就感,不想承担太多的责任,有效样本数：55,科隆集团进行多元化经营最缺乏的是成熟的管理模式和专业化人才,有效样本数：177,灵活的经营和决策机制,成熟的管理模式,专业化人才,新业务的培育机制,资金,市场机会,其他,合理的利益分配机制,对于专业化人才的来源，76%的被调查者认为主要以内部培养为主，外部招聘为辅,“您认为发展多元化业务时，对关键人才应该采取”,有效样本数：181,公司不同类型的员工对培训内容的需求虽然不太一样，但普遍缺乏提升管理水平的培训,基础专业知识,管理知识,管理技能,专业发展趋势,“为了更好地完成工作，您最需要哪些方面的培训和学习？”,有效样本数：181,中层管理者,基层管理者,高层管理者,技术人员,0%,71%,43%,86%,21%,82%,25%,50%,33%,43%,63%,43%,7%,26%,35%,59%,而目前公司各层管理者管理能力的提升主要是通过观察和学习上司以及自我摸索实现,观察学习上司,自我摸索,参加培训课程,同事交流,“您觉得自己管理能力的提升，主要来自于”,有效样本数：53,除了中高层管理者之外，基层管理者、技术员和临时工的培训时间不足,“您平均一年的培训时间是”,8小时以下,824小时,2440小时,40小时以上,有效样本数：181,中高层管理者,基层管理者,技术员,临时工,64%的被调查者认为造成培训少的原因是集团没有安排,集团没有安排,自己没有时间,通过时间代替培训,不需要,“造成您参加培训、学习新知识、技能时间少的原因是”,有效样本数：181,其他,同时培训效果不好是大家的共识，60%的被调查者认为造成培训效果不理想的原因是培训的针对性不强,培训针对性差,培训方式单一,师资力量不强,培训目的不明确,培训组织不力,缺乏跟踪和考核,其他,对业务提升帮助不大,“如果您认为培训效果不理想，您认为原因是”,有效样本数：181,中高层管理者都希望接受外部专家培训，基层管理者和技术人员希望能够到其他兄弟单位观摩学习,外部专家培训,内部人员培训,参加集团外培训,观摩其他集团,“您认为哪些培训方式对您的工作最有帮助？”,有效样本数：181,中层管理者,基层管理者,高层管理者,技术人员,86%,14%,0%,0%,61%,14%,36%,61%,46%,30%,48%,54%,48%,26%,50%,61%,虽然调查显示集团员工高流失率的主要原因在于劳动强度大，工作时间长，工资待遇太低，但其改进措施是否对症下药就能见效尚需探讨,“您认为造成员工高流失率的原因是”,有效样本数：181,劳动强度大，工作时间长,工资待遇太低,管理混乱,人际关系单薄，没有归属感,人才不重视，没有发展空间,工作环境较差,食宿条件差,管理太严格,对集团发展前景不看好,其中，中高层管理者的稳定性明显高于基层管理者和技术人员,1-2年,5年,没有考虑,3-5年,5年,没有考虑,3-5年,1年,4%,13%,20%,48%,11%,高管,中层,基层管理者,技术人员,“您准备继续在集团工作多长时间？”,有效样本数：181,鉴于不同类别的人员对制约个人职业发展的因素看法不同，公司人力资源开发的侧重点应有区别,学历,年龄,工作经验,业务能力,工作经验,学历,人际关系,学历,人际关系,专业知识,高管,中层,基层管理者,技术人员,“您认为制约个人职业发展的因素有哪些？”,有效样本数：181,目录,一、项目阶段回顾二、核心问题总结三、公司内部诊断1、公司战略管理问题诊断2、公司经营管理问题诊断3、公司组织管控问题诊断4、公司人力资源问题诊断5、企业文化等其他问题诊断四、初步解决思路五、后期工作安排,科隆集团组织管控模式方面存在以下三大主要问题：,问题一：集团组织结构存在的主要问题是部门之间扯皮现象严重，缺乏有效的激励机制，职责不清，协作不力,部门之间扯皮现象严重,缺乏有效的激励机制,部门职责不清,部门间协作不力,“您如何评价河南科隆的组织结构”,有效样本数：181,70%以上的人员认为在工作中与其他部门的协调存在问题,有效样本数：179,部门之间配合出现问题，75%的被调查管理者认为主要原因是部门职责不清,“您认为部门之间的配合出现问题，往往是由于什么原因造成的？”,有效样本数：60,部门职责不清,组织结构设置问题,流程问题,上司指令模糊,对方能力问题,个人意见,其他,问题二：母公司无明确的关键管理流程，子公司的关键业务流程运转不力,集团经营指标指引公司生产计划，生产计划的实现立足于绩效管理，绩效的提升依赖人才培训，这些关键管理流程，是集团发展壮大的血脉,72%的被调查者认为集团部门之间工作流程繁琐，影响工作效率，76%的被调查者又认为本部门/工作团队的工作流程规范长期严厉考核机制下形成的逃避责任的惯性反映,76%的被调查管理者认为一线部门和支持部门之间分工明确，流程也清晰，但是实际执行过程中工作责任不清,分工不明确，导致流程不清晰,分工明确，流程明晰，但实际工作责任不清,分工明确，流程明晰,“一线部门和支持部门之间的分工是否明确，职责是否明晰？”,有效样本数：54,77的被调查者认为集团目前的生产作业计划缺乏统筹安排，需要强化生产计划管理,“我认为目前的生产作业计划缺乏统筹安排”,有效样本数：181,各个部门都认为工作/生产计划经常改变,“工作/生产计划经常改变，让我在工作中无所适从”,有效样本数：181,集团经营指标的确定与调整市场决策支撑不足，需要强化与子公司经理的双向沟通,公司的生产计划管理流程存在的主要问题是计划、生产、采购协调不力,各销售主管,两器生产部,销售公司,各事业部,供应处,物资处,下达生产计划,传递主机厂计划,编制周计划,确认周计划,批准签发,日生产作业计划编制分解,执行订单,仓储,入库,协商解决,预警,协调,生产组织调度职能弱,对各工段缺乏过程监控,1、采购计划与生产计划制定的依据不同2、计划频繁变动与采购周期的矛盾,目前，集团的绩效管理仅停留在绩效考核层面，还没有梳理和建立一整套绩效管理流程,被考核人,考核人,企管办,人力资源部,总经理,月度自我考评表,考核资料,考核,审核汇总,考核公示,高层考核,审批,归档备案,Y,N,目前集团已经意识到培训的重要性，但是培训工作尚处于初级阶段，还没有建立一整套培训管理体系,人力资源部,相关部门,制定年度培训计划,分解本部门月度培训计划,实施培训,归档备案,没有培训需求调研,培训方式单一,培训实施效果没有反馈,新华信认为，要想使企业成为学习型组织，将管理者意识转换为员工自觉行为，提高管理执行力，必须建立系统的培训体系,企业战略目标/文化,学习型组织,培训需求,高绩效素质模型任职资格标准,任职资格评价与管理,员工生涯管理,员工职业生涯规划,组织与环境变化,员工绩效表现,人员管理,业务管理,个人管理,培训管理,示意,问题三：制度执行不力引发内部管理混乱，60%的被调查者认为集团的制度亟待完善，半数以上的被调查者认为公司执行力与管理效率有待加强,为能顺利实现集团化经营的目标，公司总部与各子公司间需在组织职能及流程设定等方面进行责权利的分配与界定,目录,一、项目阶段回顾二、核心问题总结三、公司内部诊断1、公司战略管理问题诊断2、公司经营管理问题诊断3、公司组织管控问题诊断4、公司人力资源问题诊断5、企业文化等其他问题诊断四、初步解决思路五、后期工作安排,科隆集团人力资源管理在以下三方面存在若干问题：,目前科隆集团的绩效管理已经做为企业管理的主要手段,1,公司的中高层管理人员希望通过绩效管理，明确岗位责任，改善管理状况，实现企业总体战略目标，最终实现公司与个人双赢的目的,2,员工充分理解公司意图，并希望通过绩效管理找出业绩和表现差距,3,公司不断完善绩效管理体系，借鉴同行业先进企业经验，相继出台了各种考核政策、制度、流程，并针对不同类型人设定不同的考核方式,4,公司在政策完善过程中都具相对合理性，并不断细化,5,绩效考核结果与薪酬结合紧密，其主要目的在于调动员工工作积极性,近80%的员工认为岗位工资的发放还是有一些考核制度作为依据的,有效样本数：178,被调查的管理者已经初步意识到绩效考核对于业绩提升的主要功效,找出业绩和表现的差距,分配奖金,调薪依据,掌控工作进度,员工晋升、降级依据,发现培训需要,“您想通过实施绩效考核，达到什么目的？”,有效样本数：60,91%的被调查管理者意识到鼓励和表扬对于激励员工的重要性,“我更倾向于使用鼓励和表扬激励我的员工”,有效样本数：61,92%的被调查管理者认为自己的团队工作业绩完全可以很大提高,“我们团队的工作业绩完全可以有很大的提高”,有效样本数：60,但是，根据新华信的管理诊断，我们认为科隆集团目前的绩效管理还是面临以下六大问题：,1、对绩效考核的错误认识,5、绩效考核周期不能结合各类人员的工作特点,6、考核结果运用片面，挫伤员工工作积极性,2、考核体系不健全：政出多门、制度操作变形、流程不明确,3、部门与员工绩效考核目标的设立与公司目标缺乏一致性，且过于关注细节,4、考核关系混乱,问题一：对绩效考核的错误认识,对绩效考核的错误认识,管理人员以罚代管,绩效考核的严厉使员工疲于应付考核而无暇改进与发展,管理者对于绩效考核的作用还是了解不深,找出业绩和表现的差距,分配奖金,调薪依据,掌控工作进度,员工晋升、降级依据,发现培训需要,“您想通过实施绩效考核，达到什么目的？”,有效样本数：60,65%的员工认为自己在工作中的良好表现并没有得到上司的肯定,有效样本数：177,绩效考核的严厉使员工疲于应付考核而无暇改进与发展,问题二：考核体系不健全,考核体系不健全,考核体系政出多门,考核制度操作变形,考核流程不明确,考核体系政出多门,技术人员考核标准：技术部对骨干技术人员的考核标准JSB-D-0820质保部对技术人员的考核标准JSB-D-0821事业部对技术人员的考核标准JSB-D-0822销售公司对技术人员的考核标准JSB-D-0823工具车间对技术人员的考核标准JSB-D-0824中心实验室对技术人员的考核标准JSB-D-0825实验工厂对技术人员的考核标准JSB-D-0826,技术人员,技术部,质保部,销售公司,实验工厂,中心实验室,工具车间,事业部,无考核关系比例规定，致使主考核人、副考核人关系颠倒，员工工作无头绪，无法抓住工作重点,大多数被调查者认为集团目前的绩效管理重罚轻奖，考核比较随意,重罚轻奖,考核指标制定不合理,绩效反馈机制不健全,考核流程不合理,“您认为集团目前的绩效管理存在哪些主要问题？”,有效样本数：181,绩效目标制定不合理,政出多门,考核比较随意,66%的被调查者认为集团目前的业绩考核方法不公正，其中技术部门80%的被调查者认为业绩考核方法不公正,“您如何评价集团目前的业绩考核方法？”,非常公正,公正,不公正,极不公正,有效样本数：181,总体,职能部门,生产部门,技术部门,销售部门,被调查者认为造成业绩考核不公正的主要原因是考核标准不公正，不合理,有效样本数：181,缺乏公平合理的评定标准,没有部门对考评人进行培训监督,未考虑客观因素,绩效考评人员偏见,考评人和被考评人之间不了解,“您认为业绩考核不公正的原因是什么？”,超过一半的被调查者认为自己的收入增长与工作绩效之间联系不大,“我的收入增长与绩效相联系”,有效样本数：173,质检人员的罚款提成使过程监控的目的偏离方向,质检人员月工资=基本工资+考核工资考核工资提取比例分类表如下：,在所有访谈员工中，尤其是技术人员与生产一线人员，普遍认为质检人员的工资提成制虽然能够激发质检人员的工作热情及认真负责的态度，但执行过程中由于考核制度与考核标准的不完善，致使罚款随意性大，部分人员为了罚款而罚款，抛弃了质检人员解决问题及培训指导的功能与环节,考核流程不明确,公司在2004年6月份出台的绩效考评方案中对考核程序的规定：由人力资源部组织下发考评表主考人（上级领导、服务对象）考核打分人力资源部汇总结果报总经理反馈到被考核人公示进行奖惩，并作为提升、调整干部的依据考核流程的规定没有体现“目标设定跟踪反馈绩效考核考核结果应用”等良性循环的管理原则,问题三：目标设定缺乏统一,部门与员工绩效考核目标的设立与公司目标缺乏一致性，且过于关注细节,目标设立没有考虑从公司到部门到个人目标之间的衔接及相互支撑,考核过于关注细节，使员工不敢承担责任，产生扯皮现象多,考核政策的过于复杂，可操作性差，致使政策的执行力度大打折扣,对不可控项目的考核，造成员工对考核麻木，没有起到调动员工积极性的作用,考核内容的不全面导致员工只关注结果，无人考虑长远发展,目标设立没有考虑从公司到部门到个人目标之间的衔接及相互支撑,总部各职能部门还在沿袭老任务，老班子，各干各的，没有随着公司组织结构的变化，发展战略的调整，作为业务管理与支持部门辅助生产一线共同实现公司战略目标,集团目标“2004年科隆集团的奋斗目标是：销售收入达到5亿元，利润达到4000万元”,部门的目标,员工个人的目标,企业的目标,人力资源部经理主要工作（招聘、人员稳定及工资分析、绩效考核及培训）；月工作计划；临时工作,人力资源部门员工静态指标（是否称职）；工作计划完成情况；能力态度,？,？,考核过于关注细节，使员工不敢承担责任，产生扯皮现象多,1、参与分厂试验，解决相关问题，每次加1-3分。2、试验新的试验方法，改进检测方法，每次加1-5分。3、维修仪器，每次加1-3分。4、主动接收临时任务并完成，每次扣1-5分。5、工作态度不好，不服从工作安排，每次扣1-5分。6、工作时间做与工作无关的事情，每次扣1-5分。7、工作出现错误，每次扣1-5分。8、不能及时完成检测工作，不能及时出具测试结果，每次扣1-3分。,示意,88%的管理者感觉自己的大量工作时间花费在繁杂的事务上,“我觉得一些繁杂的事务花费了我大量的工作时间”,有效样本数：62,考核政策的过于复杂，可操作性差，致使政策的执行力度大打折扣,据访谈了解，公司目前绩效考核政策200多份，缺乏统一规划，相互间矛盾，可操作性差，有的政策下发后从公司角度就未按规划执行,考核内容不全面导致员工只关注结果，无人考虑长远发展,注：图中绿色字体为科隆电器公司质量管理部部长当前考核项目，红色字体部分为新华信初步认为该岗位考核内容缺乏部分。,问题四：考核关系混乱,考核关系混乱,多头考核的无序使技术人员无法将主要精力集中在主要工作上,连带考核使绩效压力上传，而非各级承担相应责任,普遍性的重复考核严重影响员工的工作热情,多头考核的无序使技术人员无法将主要精力集中在主要工作上,革新？培训？制定标准？,出图量？卫生？考勤？,连带考核使绩效压力上传，而非各级承担相应责任,新华信访谈摘录：“分厂厂长平均下来每月剩不到800元（应该1800元左右），还没有工段长拿的多，承包不如当职能部长，工作量大，风险大”“工段长罚的比代班长还要多，基层管理者工资不如员工”“销售经理的工资没有业务员高：业务员考核指标少，完成计划高；经理考核指标多，考核重”,科隆公司原始数据摘录：销售经理赵武军八月份考核1343元，其中：市场部7月12日通知明确要求：丰隆销售公司必须在7月底将3月7日以前的未入库金额压缩32.4万无，但直到8月2日仍未有任何进展，为此，处理如下：对冰箱市场主管蒋波、冷柜市场主管秦秀海分别考核200元，连带销售经理赵武军50元截至2004年8月24日，物资科统计超出规定时间未办理入库手续的型号、数量及责任人如下表；同时连带考核销售经理赵武军24元,信息来源：新华信访谈记录,普遍性的重复考核严重影响员工的工作热情,技术人员/生产人员事业部长公司高层,月度考核没完成-扣分单项考核-扣钱,例如某事业部部长：生产任务没完成扣分548管理模式产量未上去罚款,问题五：考核周期不能结合各类人员的工作特点,行政管理人员的工作特点是持续性的，而非周期性的，其工作业绩表现不是短期内能够体现的，同时能力和态度的进步也不是一蹴而就的，需要长期的努力和积累。另对行政管理人员的开发也是一项长期的工作，而非短期激励而能出现明显效果。目前的每月考核大多流于形式，据被访谈员工反映，每月考核都是上级的印象分，同时多数管理者也承认，为了保持员工工作的积极性，多采用轮流坐庄的方式，由此失去了考核的真正意义。,问题六：考核结果运用片面，挫伤员工工作积极性,考核结果运用片面，挫伤员工工作积极性,缺乏绩效改进机制，错误重复发生,没有体现多劳多得的原则，挫伤员工积极性,缺乏培训与选拔机制，管理后继无人,65%的被调查者很少与上司就绩效考核结果进行沟通,随时,每月至少一次,每季度至少一次,极少,“您与您上司就绩效考核结果进行沟通并提出改进意见的时间频率是”,有效样本数：181,从总体趋势看，基层管理人员和技术人员认为上司在对自己或部门的工作指导方面做的还不够,“上司在技术或业务方面对我们的工作指导不够”,同意,基本同意,比较不同意,不同意,随着工龄的增长，上级对下属在技术或业务方面的指导呈递减趋势,“上司在技术或业务方面对我们的工作指导不够”,同意,基本同意,比较不同意,不同意,绩效考核没有体现多劳多得的原则,“技术人员工作越多，出力越多，失误越多，工资越低。强制分布法的使用永远都是管理人员工资高，致使技术科长分配不下去工作”,信息来源：新华信访谈记录,75%被调查的管理者认为，集团中基层管理人员缺乏工作积极性的主要原因是干得越多，罚的越多，不如不干,“您认为集团中基层管理人员缺乏工作积极性的主要原因是什么？”,有效样本数：60,干得越多受罚越多,部门之间缺乏配合,干多干少一个样，没有激励,管理制度和计划缺乏可操作性,工作目标难以达到,科隆集团薪酬管理主要存在以下三大主要问题：,问题一：1/3的管理人员认为目前集团薪酬激励制度中最严重的问题是薪酬结构不合理,薪酬结构不合理,薪酬整体偏低,薪酬与绩效相关度低,薪酬调整随意,缺乏股权期权等长期激励方式,有效样本数：57,各层次员工都认为集团的薪酬模式欠缺公平合理性,“我认为集团的薪酬模式是公平合理的”,同意,基本同意,比较不同意,不同意,技术部门对集团的薪酬模式意见比较大,“我认为集团的薪酬模式是公平合理的”,同意,基本同意,比较不同意,不同意,文化程度越高，对集团的薪酬模式满意度越低,“我认为集团的薪酬模式是公平合理的”,同意,基本同意,比较不同意,不同意,在科隆工作时间越短，对集团的薪酬模式满意度越低,“我认为集团的薪酬模式是公平合理的”,同意,基本同意,比较不同意,不同意,“我认为集团的薪酬模式是公平合理的”,同意,基本同意,比较不同意,不同意,年龄越小，对集团的薪酬模式满意度越低,问题二：各类岗位的薪酬层级差距小，无法合理体现岗位价值，超过半数的员工认为公司现在的工资差距太小，因而起不到激励作用,有效样本数：178,半数以上的员工认为现在的工资有一定的层级差别，但是不太合理,有效样本数：180,70%的员工认为自己的收入与付出不成比例,有效样本数：176,问题三：薪酬管理制度化薄弱、薪酬调整欠缺规范，薪酬与绩效关联度低；71%的员工认为集团在薪酬分配上尚未完全体现“按劳取酬”的原则,有效样本数：175,在岗位工资制定依据的问题上，员工之间的分歧较大,有效样本数：173,有效样本数：177,在集团薪酬制度是否严格执行的问题上，员工之间的分歧较大,超过半数的管理人员认为管理者和员工之间的工资差距还是比较大的,有效样本数：62,70%的员工对自己过去一年获得的涨幅工资是不满意的,有效样本数：169,97%的员工认为科隆大部分员工的辞职是与薪酬有或多或少关系的,有效样本数：180,80%的员工认为集团目前的计件工资定额还不够均衡、准确,“我认为目前的计件工资定额还不够均衡、准确”,同意,基本同意,比较不同意,不同意,大部分员工认为按照月度或季度发放业绩奖金是比较合适的,“您认为多长时间发放业绩/项目奖金比较合适？”,月度,季度,半年,年度,近半数的专业技术人员认为“浮动收入/收入总额”的合理比例应该控制在20以下,“您认为“浮动收入/收入总额”的合理比例应该是多少？”,20以下,20-40,40-60,60-80,80以上,除中高层管理人员以外，其余人员构成中的大部分对集团目前的福利项目并不满意,“总体来讲,您对集团提供的福利项目是否满意？”,非常满意,基本满意,不满意,非常不满意,目录,一、项目阶段回顾二、核心问题总结三、公司内部诊断1、公司战略管理问题诊断2、公司经营管理问题诊断3、公司组织管控问题诊断4、公司人力资源问题诊断5、企业文化等其他问题诊断四、初步解决思路五、后期工作安排,企业文化和组织沟通方面存在以下两大问题：,重新提炼企业核心价值观，加强组织内部的沟通与交流,重新提炼企业核心价值观,高层与基层及部门间的沟通与协调不够顺畅,问题一：半数以上的员工认为科隆集团目前的企业价值观主要是领导满意、强调奉献和客户满意,有效样本数：179,半数以上的员工普遍认为科隆集团应该重新提炼企业核心价值观，倡导以团队精神、追求创新、以人为本为主导的企业文化,有效样本数：178,问题二：公司的组织沟通效果较差，本次调查中多数被调查者认为集团高层与基层员工没有足够的接触,“集团高层与基层员工有足够的接触”,同意,基本同意,比较不同意,不同意,而管理人员自认为每月至少对下属反馈一次其工作表现的看法，且2/3的管理人员认为会对下属工作表现随时进行反馈,有效样本数：57,对于基层人员在工作上面对的问题，中高层与基层之间存在一些认识上的偏差,“集团高层一般都明白我们在工作上面对的问题”,同意,基本同意,比较不同意,不同意,60%以上的员工主要通过工作汇报的方式与自己的上司沟通,有效样本数：177,从统计数字反映各部门领导与员工的沟通方式呈现多样化，基本是以口头沟通为主，书面报告方式较少,“您通常以什么形式与您的员工进行沟通？”,每周或每月通气会,员工在定期小组会汇报,定期进行书面报告,有问题时专门沟通,非正式沟通,有效样本数：55,大部分领导能够及时指出并纠正下属在工作中出现的失误,有效样本数：56,65%的员工认为自己在工作中的良好表现并没有得到上司的肯定,有效样本数：177,在组织沟通中，各部门都认为集团的职能部门对业务部门的服务还达不到业务部门的要求,“您认为集团的职能部门对业务部门的服务如何？”,非常满意,达到要求,达不到要求,比较差,总体,职能部门,生产部门,技术部门,非常满意,达到要求,达不到要求,比较差,非常满意,达到要求,达不到要求,比较差,非常满意,达到要求,达不到要求,比较差,17%,58%,25%,5%,58%,37%,24%,53%,23%,15%,70%,15%,0,0,0,0,目录,一、项目阶段回顾二、核心问题总结三、公司内部诊断1、公司战略管理问题诊断2、公司经营管理问题诊断3、公司组织管控问题诊断4、公司人力资源问题诊断5、企业文化等其他问题诊断四、初步解决思路五、后期工作安排,初步解决思路,集团战略分解,集分权明晰后的集团总部定位,组织结构（部门和编制设置）,部门职责与岗位职责,相关制度及流程整理,绩效管理与薪酬管理,按照集分权程度的大小，母子公司的管理分为财务、战略和操作三种基本模式，以及由此衍生出来的财务战略型、战略操作型两种混合模式,管理类型,财务管理型,财务战略型,战略管理型,战略操作型,操作管理型,分权,集权,按照公司战略规划和集分权程度的具体要求，首先需要明确公司总部的定位,战略研究中心,控股企业,控股企业,投资中心,决策中心,信息中心,业务组合战略/参股组合投资回报财务管理/财务审计/预算监控,集团战略计划/控制参股计划/收购兼并项目业务单元计划的协调核心骨干的培训/管理能力的发展,操作控制/预算管理中央管理功能/系统产品发展的协调经营的协调大宗采购的协调信息的管理,主要管理职能,参股企业,参股企业,总部定位,为了设计更加切合集团实际的组织模式和组织结构，新华信将从以下三个步骤设计集团的组织模式和结构,明确母子公司定位,明确总部管控重点,明确职能调整计划,1,2,3,要实现战略发展目标，科隆集团需要系统规划资源与提升管理能力,资源能力平台,运营能力,重要资源,技术研发,生产制造,市场运作,成长能力,无形资产,战略管理,资本运营能力,人力资源储备,技术专利,品牌,政府关系,战略伙伴,集团总部资源能力定位,专业性的生产经营能力基层人力资源管理能力营运相关特殊资产营运相关政府及战略合作伙伴,下属公司资源能力定位,实现持续增长能力重大事项决策控制能力核心人才梯队建设能力关键核心资产关键政府关系,科隆集团管控模式遵循从操作管理型向战略操作型过渡，近期及远期总部的管控重点为：,企业发展规划：两步走：近期调整工作重点为企业管理体系维护，公司重要政策支撑远期加强年度规划能力、企业发展战略及策略的制定与推进能力人力资源储备：两步走：近期加强绩效、薪酬管理、员工培训与发展、中高层人员招聘使用；日常人事事务下放远期提高一层：战略性人力资源管理经营管理：逐步强化运营监控职能将市场信息收集分析职能调整至企业发展规划部门技术发展规划：行政综合管理：,通过对原有组织结构的有关部门和职能进行分析，新华信建议近期仅对组织结构内部的部门职责进行调整：,资金项目部,审计监察办,资产资金部,物资管理处,市场部,法律风险办,企管部,经营部,财务处,技术发展部,总经理,董事会,副总经理,保卫处,全质办,企管办,人力资源部,办公室,内部银行,总工程师,总师办,技改办,近期需调整的