施工总承包中的分包界面管理186285521ppt课件

.,施工总承包中的分包界面管理,.,0.引言,上海最大的建筑企业：上海建工（集团）总公司，站在企业发展、国际接轨、挑战市场，服务客户、做大做强的高度，正在更深一步进行项目管理总承包、总集成的战略分析。面对巨大的市场、巨大的顾客要求，如何在建筑产业链的不断加大和延伸中加强对项目管理的力度和深度是当前我们面临的现实问题。现在的项目管理已从最原始的劳务管理发展到覆盖各方要素，各个环节的施工总协调，进度总控制、安全文明施工总管理，项目总责任的施工总承包管理，并要求向真正的PM（项目管理）发展。建筑业发展空间是很大的。我们集团总公司去年产值已达700亿元的目标，要更上一个台阶，一定要加强每位项目经理对施工管理深度的理解，更重要的是如何来认识项目管理中的分包要素。,.,施工总承包中分包要素的重要性,施工管理的内涵，就是施工界面的管理，界面管理的重要内容就是分包的管理，因此分包管理是建筑企业上等级、上台阶、抓管理、促发展、提升核心竞争力的必然。1.1建筑市场向发达建全的分包体系发展是必然方向提高企业核心竞争力需求，大型企业必然集中优质资源，提高项目管理水平，提高专业技术水平，社会生产力发展总是向更高的生产方式发展，项目管理的专业化最终会提高项目建设效率。企业产业链延伸的需求施工总承包的内涵越来越扩大，企业产业链越来越广必定要依赖外部资源，提高效率、扩大产业面，利用我们项目总承包、总集成项目管理的优势，从原以土建产值为主，发展成复盖建设全领域、所有施工界面产业链的更精更强的企业。与目标接轨的需求国外建筑业的特点之一就是发达的分包体系。总承包企业专门从事项目管理工作，将所有的具体施工分包出去，做好项目集成，做好顾客需求，做好分包管理，做好企业的不断提升，员工素质不断提升，管理效益的不断提升。国家政策法规的需求新建筑业资质划分，说明了政府把施工企业的划分推向二个层次：高端：专业管理型建筑综合承包企业低端：各专业化的分承包企业,.,2.施工总承包对指定专业分包的协调管理现状,施工总承包商对指定分包单位的协调管理，长期以来，无论是国外还是国内，在理论还是实践方面均是一个薄弱点。理论方面：由英国土木工程师学会（ICE）编制的新工程合同（NEC）没有指定分包商的条款。他们认为工程施工合同的原则是总承包商对管理其承包工程的各个方面负完全责任。对分包商的指定会与此原则相矛盾，而且会引起许多实际问题。实践方面：尽管在工程量清单计价形式中，增加了总承包服务费。但目前许多项目工程量清单和签订的施工合同条款却难以企及和达到合同履约所必要的深度，特别是施工总承包对指定专业分包单位的协调管理范围和内容缺乏详细的约定。部分施工企业把“土建主承包收取专业分包配合费”理解为就是项目管理，从而引起诸多业主的不满，也妨碍了总承包管理的健康发展。最根本的原因就是，部分施工企业将项目管理的任务与项目本身的任务混淆在一起，他们忘记了项目管理的五项工作，即计划、组织、实施、激励、控制；也忘记了一个简单的常识：项目管理就是程序管理，而不是一种简单的经营手段。部分项目经理把分包管理简单化，理解为：合同签签，管理费收收，就是分包管理，造成：对分管界面划分不问不闻，造成工作界面混乱协调对专业分包管理的特点专业与协作理解不够变成分包就是分家。疏与对包分的管理，疏与对专业业务的学习、分包管理失控。,.,总包管理中的界面划分,当前总承包管理的复盖范围起来越多，工作界面从合同内条款约定到顾客合同外需求，政府的强制性要求，都将作为工作界面划分与管理的范围，所以界面的划分是每个项目经理重要工作，这也是总包管理与一般施工管理的重大区别。.施工界面划分的要素是多方面的：1、界面划分的最大化原则企业利益的最大化顾客利益的最大化管理复盖的最大化2、界面划分的依据合同约定专业能力（资质要求）工程进度顾客需求政府强制性要求,.,界面划分的要点（见图一）保证界面之间的相容性，使项目系统之间有良好的接口。保证界面之间的完整性，不失掉任何工作、设备数据等。防止发生工作内容、成本和质量责任归属的争执。保证系统界面的不相互重叠（或相交）会造成工作界面的混乱以及成本的多支出与扯皮。相切是最好的界面混乱增加造成管理真空界面划分成本与扯皮界面完整性差（图一）分包界面的类别分包界面由总承包管理能力范围不断提升。总包企业的服务意识社会责任性的加强，分包界面的类别更加繁多，我们对包分界面的理解是：只要对项目有影响，顾客有需求必须做的工作即作为界面管理的范围，这是对总包工作的新要求。,.,界面划分,合同内分包（以工程为主）,专业分包商（含指定）,专业供应商（含指定）,主营分包商,主营供应商,设计协调、深化,合同外分包（以服务为主）,社会化需求,顾客需求（一种重要分包）,服务外包（协助做其他界面工作管理服务输出）,.,施工总承包中的分包管理,4.1总包对分包的管理对一个工程顺利实施至关重要，要求总承包有丰富的项目管理经验，对分包界面的计划、技术、质量、安全管理好，才能有效地控制住整个工程的进展。制定单位工程的分包划分（进场）计划。总承包必须明确各承包单位之间的责任关系，主要是指总承包商与各分包商及各专业分包商之间的责任关系，划分、明确各承包的工作范围和工作界面等（见附表一）制定单位工程分包准入及内部招投标程序，使分包准入规范化、程序化（资质、注册资金、业绩、报价等）。（见附表二）,.,附件上海港国际客运中心专业工程分包内部招议标管理方案上海建工股份有限公司2005.4,上海港国际客运中心专业工程分包划分汇总表上海建工股份有限公司国际客运项目经理部,附表一附表二,.,4.2分包合同管理一些项目经理认为使用了分包商是转嫁了风险和责任，减轻了自己的压力，实际上FIDIC合同条款规定，不管是否使用分包商总包的风险和责任都未减少。总承包是唯一与业主有施工合同关系的一方。从市角度看，总承包商既是买方又是卖方，他即要对业主负全部的法律和经济责任，又要根据分包合同对分包商进行管理并履行有关的业务。4.2.1、合同管理的主要流程与内容合同订立之前工作分解，合同策划工作分解项目前期应认真做好项目结构分解合同策划合同策划在各层次上保持项目内容上的完整性，避免遗留和增项。各专业分包合同文件在总体上构成一个完整体系;各专业公包合同文件之间的协调，将各专业分包纳入总包的管理范围。合同订立之后界面管理控制详细调查并分析处理内外部环境条件，以确定影响界面管理目标实现的各种有利和不利因素。,.,4.3、分包的进度管理对分包进行进度控制的目的，是要按照承包合同规定的进度和节点要求完成，工程建设任务，整合、监督、检查、引导和纠正的过程，是一项系统工程，具有阶段性和不均衡性，是一个动态的管理过程。总包商对界面要划清，对进度要推进。4.3.1、协调与沟通在我们的分包管理思路中、计划、协调、进度的关系是：计划60%协调25%进度15%沟通是以良好的管理理念与经验为前提，综合各方面的信息经验，建设并与分包单位相关人员问题所在可能出现结果的过程。4.3.2、预防分包商的进度拖延严格进行分包商关于项目进度控制方法和业绩的资格预审明确分包商的进度管理是体系和进度控制的要求进度款支付：采用里程碑付款方法4.3.3、重点关注分包关键线路的关键活动长周期设备的采购关键专业分包商的实际施工周期重大设计修改功能调整知识产权、不可抗力等,.,4.、需重点关注的分包商内部界面（供参考，不限于）以下界面在各分包范围内的工作，但总包商要在这些界面中要做以下工作：提前分析重点关注要注重协调要断然决策要积极推进桩基工程各类桩形，加固施工流程，桩承载测试的结果工程桩与围护、地墙界面的关系土建地下室基坑围护方案的审定结构与机电预埋、市政预留、基墙预埋、钢结构预埋专项施工方案,.,钢结构大型机械配制方案（与其他分包商配置的关系等）构件外协厂商工艺评定第三方检测特殊测量方案与土建幕墙界面的衔接特殊工况的审定超大型机械的专项方案构件单元大小、重量的核审,.,四、幕墙：科技委评审四性试验材料封样防雷接地与机电界面的协调排烟排风与机电消防界面的协调与装饰界面的划分局部界面与钢结构划分五、电梯：机房井道验收、移交中心线标高与装饰界面的协调政府验收局部数量电梯提前使用电梯精装界面协调,.,六、精装：深化设计材料封样审价与机电分工界面的划分洁具镶接的划分电梯中心线的移交平顶施工与机电开孔的协调与粗装、电梯幕墙、土建二结构界面分割,.,七、机电：设备的ABC分类采购分类内部专业界面的划分情况与精装界面的划分设备采购流程与分工与机房、管弄井的关系弱电界面划分的情况涉及知识产权与总进度的关系设备调试各系统的流程设备联动与授电、送气、送水、排水、配套的协调,.,八、厨房：业主与管理公司的要求厨具设备与土建二结构机电的协调厨房流程的审定厨房对水、电、气容量的配置政府部门的验收九、景观绿化：造坡堆载（景观小品等）对结构的影响浇灌、照明、机电的预留土壤的PH值测试河道驳岸与土建界面的协调划分景观与市政配套、水处理的协调绿化树种对四周环境建筑的影响,.,分包管理中的总包要素,分包界面的管理需要有强有力的总包团队的管理与支撑，从而对总承包商的管理、队伍建设，项目经理个人要素，都会有更高的要求。5.1、前瞻性的总包管理前瞻性的工作是总承包商工作的重中之重一）、决策上的前瞻性，总包的工作必须要有超前思维，超前决策，决定在工作之前，前瞻性进行项目的全过程策划，分包界面的划分，计划节点的制定。二）、经营上的前瞻性合同管理的前瞻性分析、把关。企业产业链延伸的前瞻性加入。三）、技术的前瞻性提前防止界面分工之间造成的技术风险引领技术发展方向，提升技术的技术含量前期制定项目的技术大纲四）、界面划清进度推进,.,5.2总承包队伍建设,集团总公司提出的施工项目的总承包部集成是想提高一步步和建工的核心竞争力