生产运作管理笔记整理

CHAPTER1概述一、基本概念生产与生产管理二、生产管理的目标、原则和基本内容11生产概念的扩展12生产的分类13生产管理11生产概念的扩展过去把原材料转化成有形产品的过程现在生产的概念扩大到非制造领域，把提供服务的过程也称为生产表现（服务业兴起、苹果产品捆绑服务、中印经济发展模式）生产与生产产品提供服务直接关联的一组活动，包括产品制造过程和提供服务的过程。是一切社会组织将其输入转化增值为输出的过程生产的地位1生产是人类从事的最基本的活动2社会财富是制造出来的3生产是社会组织三大基本职能之一生产、理财、营销（理财为社会组织筹集资金并合理利用资金的过程。融资、投资、合理利用营销发现发掘顾客需求，让顾客了解企业的产品和服务，将产品服务送到顾客手中）三项基本职能相互依存，生产管理是最企业最基本也是最重要的管理工作，是每个组织的核心职能之一。社会组织其他职能会计、采购、公共关系、维修、人力资源管理、研究与开发。生产系统人和设施构成的，达到生产目标的系统狭义的生产系统企业内部的生产运作系统广义的生产系统由合作企业组成的系统12生产的分类制造型生产按工艺过程特点流程式生产（工艺过程连续造纸、食品、冶金）特点加工装配式生产（工艺过程离散计算机、汽车）特点按满足需求的方式备货型生产MTS（家用电器）订货型生产MTO（船舶、大型锅炉）两者比较提前期按生产的重复程度大量生产成批生产单件生产特点比较提高效率的方法减少零件变化推行三花产品系列化、零部件标准化、零部件通用化提高生产系统的柔性数控机床、成组技术服务型生产生产过程中存在客户投入的针对已知客户需求量身定做的无形活动分类PS（任何组织提供的产品实际上都是产品服务，只不过比例不同）服务型生产与制造型生产的比较13生产管理对生产所涉及的资源进行计划、组织和控制的过程计划需求预测确定品种和产量设置交货期编制生产计划编制物料需求计划编制生产作业计划人员班次安排统计生产进展组织空间组织时间组织合理组织生产要素，充分利用资源控制接受订货控制投料控制生产进度控制库存控制成本控制如何才能投入/产出MAX合理配置企业资源、高效管理业务流程、产品服务最大程度满足顾客需求生产的三大决策生产什么、如何生产、用什么生产OEMODMOBM附加值微笑曲线二、生产管理的目标、原则和基本内容生产管理三大功能产品开发（产品设计（需求系统结构）产品发展（项目成本工艺）流程设计与管理（流程设计库存系统生产控制运作优化）供应链管理（战略供应链设计供应链管理）生产管理的目标高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品或提供满意服务竞争要素时间质量成本服务柔性供需协调供需不匹配流程分析生产运作管理课程的作用战胜低效率找到运营平衡点评估拟定的流程再造和新技术CHAPTER2运作战略运作战略的提出运作战略的构造运作战略的四个阶段小结运作战略一项长期规划，最有效利用企业关键资源，支持企业企业长期和总体竞争战略一种总体决策模式，在市场需求和运作资源间协调竞争战略企业在特定商务环境下，通过与众不同的竞争方式取得优势的竞争。波特三大竞争战略全面成本领先战略（有效运营规模经济减少生产分销成本）差异化（独特产品高质量新产品高端市场广告）集中焦点（特定产品满足特定需求特定市场）绩效目标成本生产制造劳动力原料能源机器管理物流存货质量一致性、表现性、可靠性、耐用性、名牌（内部外部顾客满意度故障率）交付期按时按量送达新产品推出频率柔性对产品数量和种类改变的反应能力（新产品推出时间）服务售前销售售后环保运营战略为运营决策指明远景及总体方向的蓝图。它来源与公司战略，支持公司竞争战略包括企业绩效目标和决策领域运作战略的构造构建核心竞争力以顾客为中心的运作IP（价格）C（成本）顾客价值V功能F/成本C质量、成本、交货期、柔性、服务以产品为中心的运作PCI订单资格要素订单赢得要素运作战略的四个部分与之不同的能力客观的数字语言表述目标达到目标的指南策略选择运作效力的四个阶段内部中立（纠正最差的问题，停止妨碍组织）外部中立（采用最佳实践，与竞争者一样好）内部支持（连接战略与运营，在行业中显然是最好的）外部支持（提供一个运营优势重新定义行业期望值）CHAPTER3生产管理需求预测1为什么要做需求预测2需求预测方法3预测误差与监控对未来可能发生的事情的估计和预测是运作管理的需要意义为下一步计划做准备，是营销、生产、人力资源的基础预测主要步骤影响因素经济状况产品特征过去需求计划的广告、价格折扣或营销策略竞争对手行动需求预测衡量标准稳定性（反应稳定需求的能力）响应性（反应变化需求的能力）需求预测方法定量预测方法简单移动平均（时间加权移动平均序列一次指数平滑平滑）时间序列分解模型（加法、乘法）因果模型定兴预测方法德尔菲法部门主管集体讨论法销售人员意见汇总法顾客期望法时间序列的构成趋势成分季节成分周期成分随机成分预测误差与监控预测精度预测误差平均绝对偏差平均平方误差平均预测误差平均绝对百分误差预测监控跟踪信号CHAPTER4新产品开发复合基础观普通资源的创造性复合使用，较少注重品牌资源基础观占有有价值的核心资源，注重品牌设计阶段成本决定因素高，实际成本占有少新产品开发压力费用高成功率低，风险大时间长，回报下降新产品开发过程现象1无潜在用户和需求2不能满足需求或功能过剩3沟通不够新产品开发现象技术推动能生产出的产品市场拉动能卖得出的产品跨职能合作既生产得出又卖的出并行工程串行设计特点“各部分缺乏沟通，开发周期长可制造性和可装配性差成本高制造业环境变化产品生命周期缩短，交货期成为主要竞争因素，用户需求多样化多品种小批量生产比例增大并行设计要考虑的因素功能可制造性可装配性质量保证可靠性顾客满意环境保护并行工程的主要内容过程重构功能重构构建技术支持环境（三要素协作过程技术）集成产品开发团队过程管理CHAPTER5流程能力与流程选择流程概述流程能力流程选择流程一组将输入转化为输出的相互关联联系的活动六要素输入输出活动活动的相互作用顾客价值企业流程经营流程管理流程业务流程特点目的性动态性整体性层次性业务流程一组跨职能部门的，与其他流程相辅相成的任务或活动逻辑序列（举例、关键指标、订单业务流程）竞争力基础生产能力企业的设施设备在一定时间内，在合理的技术组织下，能生产出的一定种类的最大数量。但实际上，由于计划损失（维修，交接，转产），有效能力会低一些。能力利用率实际产出/设计能力产品同质时用产出，不同质时用投入能力利用率实际所用时间/可用时间能力效率实际产出/有效能力生产率产出/投入单要素生产率（劳动生产率（数量/工时），机器生产率，资本生产率，能量生产率）多要素生产率（产出（数量）/总成本（元）总生产能力出发点客户需求要素质量，成本，速度，柔性，服务，环保瓶颈，面包生产流程图符号工序或任务检查库存区或等待队列延迟决策点物流、顾客留、信息流工艺流程的分类线性流程大量生产，连续生产（高度标准化自动化，低成本低柔性）间歇性流程成批生产项目流程独特产品的生产CHAPTER6选址与设施布置选址影响选址因素投资，成本，劳动力市场原材料交通文化法律税收选址内容选择地区选址地点评价决策选址评价量本利分析法（固定成本和可变成本）评分法（简单，最低门槛，加权）线性规划法（运输问题不考）选址的定量模型例录像带制作选址1按大小排列，求X按X坐标大小排列2按顺序依次累加权数与坐标无关3得出最终值除于2为中间值4第一次超过中间值的权数对应的坐标值就是所求坐标直角距离MINISUM选址问题MINISUM目标函数寻求整个设施选址的总和最小，目的是优化整体或平均性能。被称为网络上的中值问题MINIMAX目标由已存在设施的单个成本最大的组分组成，目标是优化最坏情况。被称为网络上的中心问题FF1F2F1WXCF2WYC厂区平面布置运输短，灵活，有效的面积利用，工作环境，发展余地物料运作图作业相关图（不考）车间平面布置按一定原则，正确确定车间内部各组成单位及工作地，设备之间的相互位置。生产组织形式工艺专业化机群式对象专业化产品式，流水线式成组单元布置固定式布置间歇式布置工艺专业化从至表试验法作业相关图法和选址模型仓库布置方法线性规划法P161计算机辅助布置（构建型，改进型N（N1）/2）从至表试验法1把移动次数与移动成本对应相乘2把相互运输的两种设备成本相加3选择前N1大的成本关联的设备4有N种可能，试算法计算仓库布置线性布置流水生产劳动对象按照一定的工艺路线，顺利通过各个工作地，并按统一的速度连续完成工序作业的生产过程特点工艺流程封闭；工作地专业化程度高；生产具有明确的节奏；高度连续性优点生产率高，周期短，成本低，质量高，便于管理缺点人的创造性、单次投资大、缺乏柔性装配线平衡装配线是流水生产组织最为广泛的一种。需要做到在确定节拍的情况下给工人分配工作。平衡目的、原则装配线平衡的步骤1确定流水线的节拍R计划有效工作时间/实际出产合格数量（大于工序最大，小于工序和）2计算最小工作地数SMINTI/R把每一道工序时间相加除于节拍，向数值大方向取整3组织工作地数4计算评价指标三轮车工序练习装配线的摆放CHAPTER7年度生产计划计划管理生产能力MTS企业年度生产计划的制定计划管理计划是管理的首要职能计划是组织的前提，是指挥的依据，是协调的工具，是控制的标准。计划管理过程（PDCA）制定计划执行计划检查计划完成情况改进计划的层次长期计划战略层中期计划战术层短期计划作业层年度生产计划是一个中期计划，处理的对象以产品级为主。企业从三方面来制定综合计划产品族，劳动力，时间计划期限的平衡1有限的决策点数减少计划的复杂性2,当需求预测出现季节性波动时，灵活调整生产率和劳动力水平。年度生产计划的层次厂级生产计划产品级车间生产计划零件级班组生产计划工序级生产计划指标体系产品品种、数量、质量、产值、出产期制定生产计划的一般步骤确定目标评估当前条件预测未来的环境条件确定计划方案实施计划评价结果生产能力企业的设施与设备，在一定时期内，在先进合理的技术组织条件下，所能生产一定种类产品的最大数量。代表产品结构、工艺具有代表性，产量较大假定产品实际上并不存在的产品，是为了结构与工艺差异大的产品有一个统一的计量途径2生产能力的计算MFES/T计划期内单台有效工作时间台数/产品台额3能力与负荷的平衡目的衡量生产计划的可能性工时平衡负荷计划产量单位产品台时定额与能力设备年有效工作时数比较3MTS企业年度生产计划制定程序确定每时期需求每时期能力确定库存策略确定正常工作时间、加班时间，库存维持、缺货等成本方案进行成本计算A处理非均匀需求的策略1改变库存水平（优将内部生产与外部需求隔开，维持内部生产均衡；充分利用设备和人力；利于产品质量稳定；利于生产管理）（缺库存大，占用资金多）2改变生产率（增减劳动人数，加班，临时工，转包外购）（优市场适应性好；库存费用低）（缺生产不均匀；不利于产品质量稳定；要经常调整设备和人力）3混合策略B产品生产进度的安排方法均匀需求（全年计划平均分配或均匀递增分配）非均匀需求（混合策略）CHAPTER8库存分析与控制库存的基本概念与分类库存分析与控制多周期库存模型单周期库存模型库存暂时闲置的用于将来目的的资源目的预防不确定性为了生产和采购的的规模积极性弥补需求或供应中遇到的变化运输产生的库存功能快速满足顾客需求，缩短交货期稳定生产需求防止缺货形成经济规模，防止价格上涨或者价格折扣保证生产与运作的正常运行弊端占用大量资金增加企业费用支出腐烂变质的损失掩盖了缺陷库存分类库存形态库存形成方式周期库存安全库存在途库存库存控制单周期多周期（一次性订货（一年只订一次）和重复性订货）确定型随机型独立需求相关需求（独立性需求需要预测，相关需求可以精确预测）ABC分类意大利经济学家帕累托提出，二八原则，重点管理法通过对物料的分类，找出其中占用大量资金的少量物料加以重点管理和控制（A类品种数占1020资金占用7580）ABC分析方法数据统计作图分类应用对A类项目经常预测估价、盘点立即更新库存记录经常审查需求量、订货量和安全库存密切跟踪并催货，减少提前期对B类项目类似A但要求不那么频繁对C类项目计算机自动控制，简单维护库存记录和订货技术较大的订货批量和安全库存不需要经常清点，准确性要求较低库存分析与控制目的防止超储和缺货，在合理成本范围内达到满意的服务水平问题多久检查一次库存量何时提出补充订货每次订货量是多少典型策略定量订货系统定期订货系统最大最小系统1定量订货系统订货点和订货量固定不变，连续检查库存，当库存量下降到订货点时就发出订货，每次按相同的订货量Q来补充库存，A类物资可采用此法控制2定期订货系统按预先确定的周期检查库存水平并随后提出订货，将库存补充到预定的目标水平3最大最小系统按预先确定的周期检查库存水平，当订货量小于最小库存水平时提出订货，大于最大库存水平时，不提出订货。多周期库存模型1与库存有关的费用分析（随库存增加而增加的费用，减少的费用，年库存总费用）2经济订货批量订货批量是消耗一次订货费用采购某种产品的数量经济订货批量是按照库存总费用最小的原则确定出的订货批量经济订货批量模型年维持费用1/2QH年订货费用D/QS年总费用1/2QCHD/QSCD当1/2QH（D/Q）S时为最优订货批量Q2DS/HEOQ。订货点D/一年提前期经济生产批量EPQ年总费用CD1/2QCHD/QS最优解QEPQ根号2DSP/PRH一定要记住2报童问题易变质产品的库存控制问题机会成本超储成本期望损失最小法期望损失机会成本缺货数缺货概率超储成本库存数库存成本期望利润最大法期望利润你懂得。边际分析法如果增加一个产品订货能使期望收益大于期望成本，那么就应该在原订货量的基础上追加一个产品的订货。P（D）累计概率分布函数PD需求量大于D的概率CU做乘子正累加（机会成本）CO倒累加（超储成本）PROBYDCO/COCU后查标准正态分布求ZD均值标准差Z机票CHAPTER9制造资源计划MRP的产生与发展MRP的处理过程1MRP的产生与发展订货点法的缺陷MRP的产生与基本思想MRP和订货点系统的比较订货点法的缺陷订货点订货期量（只适合需求比较稳定的物料，实际中需求不均匀，一要要一批）需求预测盲目性（不得不保持较大的安全库存）高库存与低服务水平需要的没有，不需要的太多形成块状需求平均库存水平高，占用资金这些缺陷都是因为它没有按照各种物料真正需用的时间来确定订货日期MRP的诞生物料需求计划，最早由美国IBM公司OELICKY博士设计主要思想打破产品品种台套之间界限，把企业生产过程中涉及的所有产品在逻辑上视为相同物料。把所有物料分成独立需求和相关需求。根据产品需求时间和数量进行展开，按时段确定不同时段各种物料的需求。围绕物料转化组织制造资源，实时按需要准时生产以物料为中心组织生产MRP处理的是相关需求将产品制造过程看作是从成品到原材料的一系列订货过程MRP提出了解决物料转化过程中的关键问题何时需要需要什么需要多少它不仅在数量上解决了缺料问题，更关键的是从时间上解决了缺料问题MRP的发展阶段1MRP物料需求计算器（开环，没有反馈）2闭环MRP（能力需求计划，信息反馈，计划调整）3MRP（加财务）4ERP（供应链，现代信息技术，流程式制造业）MRP的处理过程准备MRP处理所需的各种输入，将MPS作为确认的生产订单下达传给MRP根据产品的BOM,从第0层项目起，逐层处理各个项目直至最低层输入主生产计划MPS（确定需求，计算净需求，确定MPS量，计算待分配量，MPS的滚动）物料清单BOM（产品结构文件，表示了产品的组成和结构信息）物料分为自制项目和采购项目库存状态文件常用的批量策略逐批确定法固定批量最大零件周期收益（MPG）输出信息主报告关于生产和库存的计划与控制的报告二级报告业绩控制，例外情况等系统更新信息变化MPS的滚动，其他关于物流，设备，人员等的变动信息再生系统定期集中更新生成计划净变系统随时修正计划CHAPTER10作业计划与控制基本概念两台机器的排序问题相同零件不同移动方式下加工周期的计算排序将不同工作任务安排一个执行顺序，使预定目标最优化工件服务对象机器服务者作业计划除排序外还要确定开工完工时间流水车间排序问题的基本特征每个工件的加工路线都一样，加工顺序也一样单间车间排序问题特征每个工件加工路线独特，工件没有一定的流向表示方法N（工件数）/M（机器数）/A（车间类型）/B（目标函数）两台机器的排序问题含义N个工件都必须经过机器1，机器2的加工，工艺路线是一致的最长流程时间N/2/F/FMAX问题的算法JOHNSON算法最短时间出现在M1上，往前排，最短时间出现在M2上，往后排相同零件，不同移动方式下加工周期的计算包括顺序移动方式一批零件在上道工序全部加工完毕后才整批转移到下道工序继续加工。优设备利用率高，移动次数少缺加工周期长TNTI（常用于单件或成批生产过程）平行移动方式每个零件前道工序完成后立即转移到下道工序TTI（N1）T1优加工周期短缺设备利用率低；移动次数多（常用于装配流水线，大量生产）平行顺序移动方式要求每道工序连续进行加工各道工序尽可能平行加工TNTI（N1）MINTJ，TJ1CHAPTER11精益生产与流程重构无库存生产方式的实质准时生产制组织无库存生产的方法无库存生产方式的实质1不断消除浪费，进行永无休止的改进2它是一种理想的生产方式3它是一种综合的管理技术准时生产制JIT的基本概念日本丰田公司在50年代初提出基本思想严格按用户需求生产产品按必要的时间、数量，生产必要的产品数量上不多不少，时间上不早不晚生产方式特征后工序提取零部件小批量生产、传送用最后的装配工序来调整平衡全部生产推进式系统和牵引式系统推进式系统有一个集中的计划与控制系统，各车间、各工作地按计划生产，并将加