薪酬设计与薪酬管理

,薪酬设计与薪酬管理,SinOccidentConsulting,人/财/物,岗位设置；A市人才,供求状况；薪酬水平,远景战略目标长期目标短期目标,商业活动(1),开拓X产品在,A城市的市场,资源,十年内成为国内市场上的三甲五年内在国内市场上的市场占有率15%三年内销售额增长一倍本年度产品X在市场上的份额增长两倍,如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？HowtolinkbusinessstrategywithHRstrategytogether?使命,人力资源管理为业务部门提供的支持招聘培训激励,业绩管理职业发展,薪酬技能提升离职管理.SinOccidentConsulting,你是你下属唯一的激励因上级应该成为下级的教练,SinOccidentConsulting,人力资源管理人员的角色演变,警察,服务人员顾问伙伴商人,SinOccidentConsulting,工作分析-职位说明,岗位评,薪酬激人力资源开发培训体系职业生涯规划,业绩管,人力资,源管理核心,人力资源框架战略规业务流程、组织结,薪酬的目的-薪酬推动行为/结果PurposeofCompensationCompensationdrivesbehavior/result,吸引Attract,保留Retain激励Motivate,加入Tojoin,工作Towork改善企业绩效,ToimproveorganizationperformanceSinOccidentConsulting,商业目标BusinessObjectives,完成,商业活动,便利的通讯,经济的,非经济的,直接的,基本工资业绩奖金股权红利各种津贴,间接的,保险福利补助优惠,工作,有趣的工作挑战性责任感褒奖的机会成就感发展的机会,合,工作环境理的政策,称职的管理意气相投的同事恰当的社会地位标志舒适的工作条件弹性时间工作制缩减的周工作时数共担工作自助食堂式报酬SinOccidentConsulting,报酬体系报酬,SinOccidentConsulting,薪酬方案的目标,CompensationProgramObjectives,1.对内公平性2.对外竞争性,3.企业支付能力,4.容易管理者掌握5.符合法规,6.便于员工理解,对外竞争性,ExternalCompetitive成本$SinOccidentConsulting,平衡(1)Balance企业支付能力,Affordable,争SinOccidentConsulting,平衡(2)Balance对内公平性,InternalEquity公平,对外竞争性ExternalCompetitive竞,SinOccidentConsulting,薪酬系统的构成,RewardSystemComponent,薪酬策略：如何支付,薪酬支付哲学：公司支付什么，为什么要支付,岗位分析：岗位描述,岗位价值：岗位评估,工资幅度职级划分,薪酬支付体系,SinOccidentConsulting,薪酬哲学,四个基本问题：Why,What,How,Who,Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？,What:我们支付什么？付酬的因素是什么？,How:我们如何支付？用什么样的支付方式,Who:哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？,SinOccidentConsulting,薪酬的理念（续）,Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？,Attract吸引:,Motivate激励：Retain保留：Align一致：,Recognize承认：,ProvideSecurity提供保障：,SinOccidentConsulting,薪酬的理念（续）,Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？,Attract吸引:从适当的人才市场招聘“合适”的人才Motivate激励：激励并引导组织所期望的行为,Retain保留：保留最好的员工（并不意谓保持零离职率）Align一致：使员工个人业绩与组织目标和价值保持一致,Recognize承认：认可并感激员工的良好业绩和（组织）期望的行为ProvideSecurity提供保障：平衡员工与公司之间的财务需求；为员,工提供安全舒适的工作环境,SinOccidentConsulting,薪酬的理念（续）,What:我们支付什么？付酬的因素是什么？,OrganizationalObjectives组织的目标（关键业绩指标）Departmental/TeamObjective部门/团队目标PersonalObjective个人目标,RoleRequirements职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等）PersonalDevelopment个人发展（教育、培训和发展）,SinOccidentConsulting,薪酬的理念（续）How:我们如何支付？用什么样的支付方,DirectCompensation直接薪酬:1、固定薪酬：基本工资+（津贴）2、变动薪酬：短期激励或奖金（与业绩相联系）长期激励(略）IndirectCompensation间接薪酬：1、福利：2、Perquisites临时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特别津贴）OtherCompensation其他方面薪酬：,延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付计划）,RoleofTotalRewardsComponents各种支付方式的作用,支付方式,吸引,保留,承诺,激励,高：中：低：SinOccidentConsulting,RoleofTotalRewardsComponents各种支付方式的作用,支付方式,初创期成长期成熟期收获期,高：中：低：SinOccidentConsulting,SinOccidentConsulting,薪酬计划的有效性取决于：,员工的价值期望：员工对自己劳动回报的预期,平衡：平衡员工与雇主之间不同的需求（通常情况下是不致的）劳动力市场：技能、职业素质、供求、地理因素风险导向：公司的决策和意愿负担能力：,沟通：公司是否有能力让所有员工都明白和理解,SinOccidentConsulting,薪酬因素,固定薪酬：基本工资,反映职位的水平、职责和角色反映任职人的技术和能力反映公司的风险承担能力,SinOccidentConsulting,薪酬因素,变动薪酬：短期激励,以业绩为基础的付酬,将短期目标的完成和薪酬相联系将员工的业绩与公司的业绩相联系提供变动的薪酬结构,强调业绩结果和业务流程,SinOccidentConsulting,薪酬因素,变动薪酬：长期激励,以业绩为基础的付酬,将长期目标的完成和薪酬相联系将高管的历史贡献联系起来联系员工和股东的利益基于资产收益的工具,SinOccidentConsulting,薪酬因素,直接薪酬：津贴,作为薪酬的一种补充形式主要为高管层支付,短期地“弥补”性支付,未来的趋势：逐渐减少,SinOccidentConsulting,关于付薪理念的讨论,(我们为什么付薪?),3P工资,Payfor.,Payfor.,Payfor.,SinOccidentConsulting,Payfor.,职位,SinOccidentConsulting,什么是工作？什么是岗位？什么是职位？,工作：组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织,最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。,岗位：一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计,的结果。,职位：组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。,工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗位的特征。,岗位独立于岗位任职者而存在。,关于职位的定义,SinOccidentConsulting,工作分析（jobanalysis）也可称之为职位分析。它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格、职位关系、工作环境等。,工作分析的产出-职位说明书,什么是工作分析/职位分析,SinOccidentConsulting,西三角人事资讯网W,zxhelen,SinOccidentConsulting,对职位的任务和性质加以说明明确职位的职责,明确工作权限和责任大小明确对任职者的要求,任职者与上级的沟通和承诺过程,职位说明书是：,SinOccidentConsulting,SinOccidentConsulting,两个桌子一样吗?,上级对职位的期望,共识区域,上级对职位的期望,共识区域,任职者本人的理解任职者本人的理解SinOccidentConsulting,职责澄清与职位共识,分配工作责任澄清责任SinOccidentConsulting,期望/要,理,沟通,承诺,接受,职责分配与澄清,争者比较的基础,benchmark，确,职业生涯发展规划的依据,组织发展OD调整组织,架构适应组织发展加强组织变化。,设备、技能需求,上下间督导权限,职位评估及级别认识各岗位的价值对比业绩管理目标、晋升、考核的基础SinOccidentConsulting,定机构需要的技能、知识职位说明书确保岗位设置与业务目标一致,人际关系上级签字：任职者签字：,日,期：,日期：文件编号：,职位名称:任职者姓名：,部门名称：汇报上级:,职位说明书是人力资源管理的基础招聘新设职位设置岗位的必要性，人员编制的依据，与外部竞,职位价值人的价值,职位价值实际贡献,按承担“职位价值”的大小确定工资额必须弄清“职位价值”按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估法”，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位价值的大小职位价值人的价值职位价值实际贡献SinOccidentConsulting,职位评估职位工资-岗位职级划分-职位评估,SinOccidentConsulting,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L-2,L-2,评估前的职级结构L,评估后清晰的职级结构LL-1L-2,职位评估的应用（一）宏观了解职位的相互关系,SinOccidentConsulting,职位评估的应用（一）宏观了解职位的相互关系（续）,销售代表,8,行政代表,人事代表,会计,商务代表,7,销售助理,级别,行政部,人力资源部,财务部,销售部,商务部,培训部,15,14,市场总监,人力资源部经理,财务经理,市场部经理,1312,商务部经理,11,行政经理,招聘经理薪酬福利经理,培训部经理,109,高级人事代表高级会计,高级销售代表,SinOccidentConsulting,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,0,GRADE80,00060,00040,00020,000,Grades,职位评估的应用（二）作为一个公平的工资结构的可靠依据100,00080,00060,000$40,00020,0000,SinOccidentConsulting,职位评估的应用（三）员工职业发展和继任的数据库,VIVIII,III,290220170,公司等级,标准工资,承认,挑战,风险,乌托邦,130100提升的进度依照公司等级而定标准工资随公司等级变化而变化,提升是由技能决定，而非仅由绩效而定,定性的,定量的,市场定价全部工作配对比较因素比较,点值法,多元回归,职位评估方法,排序多元回归职位评估是一种用多元回归统计的方法，将一个组织的职位对知识、技能和职责因素的要求，与市场的标准职位的价值进行比较分析，得出职位级别的评估模式SinOccidentConsulting,SinOccidentConsulting,排序法举例,因素比较法举例,SinOccidentConsulting,因素比较法举例,SinOccidentConsulting,评分法,资格/证书要求,专业知识,电脑/软件应用知识,沟通能力,培训,计划能力,解决问题能力,决策能力,决策能力,下属人数与类型,工作跨度,知技职,识能责,点值评估法-评估系统因素确定教育背景经验,资格/证书要求专业知识电脑/软件应用知识沟通能力培训计划能力解决问题能力下属人数与类型工作跨度SinOccidentConsulting,SinOccidentConsulting,82个可参考级别,SinOccidentConsulting,职位评估练习,固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问非固定成员：业务部门负责人,职位评估由上至下评估是对职位而不是个人任职者本人不可评估自己职位静态评估，不参杂人为因素客观、公正、不持偏见掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等）SinOccidentConsulting,职位评估的建议成立评估委员会,SinOccidentConsulting,关于点值评估系统的讨论,1.选择哪些付酬因素进行评估2.如何设定每个评估因素的分值,3.如何运用每个职位在评估后的分值结果4.如何划分分数段,SinOccidentConsulting,RegressionAnalysis回归分析,反映职位价值趋势反映市场价值趋势可以建立预测关系,便于薪酬数据的管理和控制,MedianByJobSize选取所有序列的中点,$,JobSizeSinOccidentConsulting,35302520151050,0,50,100,150,200,250,300,350,最大拟合线LineofBestFit,$,JobSizeSinOccidentConsulting,4035302520151050,0,50,100,150,200,250,300,350,SinOccidentConsulting,指数回归ExponentialRegressionRateofPayincreasesbyGeometricProgression,$,y=a*(1+i)n-1Pay=a*(1+i)jobsize-1JobSize,标准工资职级SinOccidentConsulting,基本工资,例如：基本工资市场供求,造成,中点增加率Mid-PointProgression,35302520151050,40,0,50,100,150,200,250,300,350,$,IncreasebythesameXpercente.g.21%,JobSizeSinOccidentConsulting,10%渐进适用职级较多的大公司,15%稳健a陡峭适用职级较少的办事处IncreasebyXpercente.g.21%,SinOccidentConsulting,外部竞争性分析,了解市场薪酬水平,政府公布的工资指导线行业统计、媒体公布同行相互了解,面试竞争对手人员市场调查,SinOccidentConsulting,Survey,外部竞争性分析,确定职级薪酬水平-薪酬调查Salary薪酬调查的一般步骤：,1.2.3.4.5.6.7.,选择有代表性的职位设计调查问卷选择有代表性的样本企业行业相近规模相近地域相近性质相近样本量足够职位匹配JobMatching数据检查checkdata数据分析统计趋势分析,SinOccidentConsulting,外部竞争性分析,职位匹配JobMatching,1、收集整理职位信息,整理职位说明书,收集被调查方信息,2、选择需要调查的职位Identifybenchmarkjobs,Benchmarkjobs应该具有大多数公司的特性，而且覆盖全面Benchmarkjobs应该具备一个组织所应该具有的基本功能,3、针对职位说明书的职责进行匹配,被调查的职位的职责必须与benchmarkjobs7080%相符“不要以貌取人”，不要被职位名称所迷惑,确定职级薪酬水平-薪酬调查,SalarySurvey,基本术语1.Mean2.Median3.Quartiles(75th,50th,25th)4.RegressionAnalysisSinOccidentConsulting,SalaryContinuumSinOccidentConsulting,Low,High,Mean,MeanVs.MedianMedianisnormallylessthantheMean.（一般情况先，中位值低于平均值）Median,SinOccidentConsulting,Meanisbetterwhen:samplesizeissmall,computingyear-to-yearchanges,Medianisbetterwhen:,asamplehaswidelyvaryingvaluesyouwanttoidentifya“typical”pay,rate,Inmostcases,themedianisthebestvaluetouse.,SomeConsideration:,SinOccidentConsulting,Quartiles(75th,50th,25th)Formula:P(n+1)n=23,25thpercentile=(0.25)(23+1)=(0.25)(24)=6thdatapoint=420,75thpercentile=(0.75)(23+1)=(0.75)(24)=18thdatapoint=462,270,000,SinOccidentConsulting,参考市场薪酬水平,Grade,Grade,BaseSalary,基本工资,TotalCash,全部现金收入,$270,000230,000190,000150,000110,00070,00030,000,50,$20,000230,000190,000150,000110,00070,00030,000,50,MedianQ1ReferenceSalary(Midpoint)Grade,ReferenceSalary标准工资Q3标准工资线,市场调查SinOccidentConsulting,SinOccidentConsulting,3P工资之二,Payfor为？付薪,SinOccidentConsulting,如何建立能力模型,动机,社会角色,意愿技能,知识特性,行为,SinOccidentConsulting,EI能力模型,SinOccidentConsulting,我们需要哪些能力？,SinOccidentConsulting,如何把能力转换成行为BARS行为锚定法BOS行为观察法,BES,行为期望法,完成:优秀:杰出:,不必等候任务或者指令;可以独立完成工作;只有在复杂情况下才需要指导。自己主动寻找任务;可以独立完成工作;只有在复杂,超出常规的情况下才需要指导。能够预测变化,准备备用方案,即使在复杂,超出常规的情况下,也基本不用指导;能够给别人提供指导。SinOccidentConsulting,能力行为举例主动性没有完成:一直等候上级主管的指令,即使在时间压力下也是这样;对于业务产生负面作用。部分完成:有时等候上级主管的指令,即使在时间压力下也这样;需要详尽指令才能完成工作。,SinOccidentConsulting,期望目标设定,技能差距分析,培训和知识转移,职业发展和继任者计划,职位分析提升与薪酬能力模型招聘选拔业绩评估,能力模型的应用定岗定编与,能力模型在薪酬设计中的应用,最高工资中点工资（标准工资）最低工资Grade,薪酬结构设计Q1Developed达到能创造和,有贡献阶段Q2Developing合格能胜任本岗位Q3Learning在学习阶段SinOccidentConsulting,幅宽=Max-MinX100%,SinOccidentConsulting,薪酬结构设计,MinMid=Max+Min,2由中点开始(或标准工资),Q1Developed达到能创造和有贡献阶段,Q2Developing合格能胜任本岗位,决定幅度Q3Learning定最低工资在学习阶段定最高工资,幅宽Max,Min,Mid,SinOccidentConsulting,幅度重叠RangeOverlap,过度重叠,适度重叠,没有重叠,SinOccidentConsulting,幅度重叠,RangeOverlap,超过三个或四个级别的重叠应该被避免。,Overlappingmorethanthreeorfourpaygradegenerallyshouldbeavoided.,SinOccidentConsulting,Compa-Ratio=,举例：,实际工资,=13,500,工资中点,=15,000,Compa-Ratio=,=0.90or90%,or90,实际工资标准工资（中点工资,13,50015,000,中点工资,实际工资,Compa-Ratio,能力,以客户为导向,团对协作,业务技能,培训与辅导,变革与思考,标准,评估结果,平均,2.8,SinOccidentConsulting,能力以客户为导向团对协作业务技能培训与辅导变革与思考平均,标准333333333333,评估结果22333322442.8,通过能力评估决定工资水平评估结果/标准,=93%其工资水平为标准工资的93%=1500X93%=1395Compa-Ratio=93%,能力模型在薪酬设计中的应用,SinOccidentConsulting,P50Q2,Median,P75Q3“Upperquartile”,P25Q1,“Lowerquartile”1stquartile,2ndquartile,3rdquartile,4thquartile,Max,Min,Mid为100%,Max为120%,Min为80%,Q3为110%,Q1为90%,幅度分区假设幅宽为50%,薪酬增长矩阵假设薪酬增长比例为10%、假设幅度分为3个区间SinOccidentConsulting,幅度分区与能力评估结果的应用,SinOccidentConsulting,职级,职级基本工资,基本工资,一个完整的工资结构市场供求造,成,关于宽幅薪酬结构的介绍弱化岗位评估减少付薪层级,强调任职人的能力弱化任职人的职责强调团队合作适合于研发机构或项目小组SinOccidentConsulting,最高工资最低工资将三级合并为一级Grade,以客户为导向团队合作沟通协调专业技术分析和解决问,积极影响他人变革与创新自我发展,发展培养下决策与授权,技术员,以结果为导向发现并解决问高级技术员,技术负责人,特点有限的几个级非常宽的级很大重叠度没有象职级结构那样的中点每个工作可能根据市场确定“目标价”,优点增加组织灵活度通过按能力付酬，更直接与员工个人发展挂钩,鼓励发展通才及无界组织允许组织奖励横向发展和持续学习缺点晋升机会似乎减少员工担心结构的不精确,员工可能过估工资的变动,控制不好，工资成本可能递增SinOccidentConsulting,一个典型的宽幅薪酬结构模型战略性思考前瞻性的革商业性思维,SinOccidentConsulting,3P工资之三,Payfor为？付薪,张三李四王五赵六,绩效较好，能力较强，态度一般绩效好，能力一般，态度一般绩效一般，能力一般，态度较好绩效较差，能力一般，态度好,10,000元奖金如何分配给他们？SinOccidentConsulting,管理奖励案例练习：,SinOccidentConsulting,基本工资,基本工资,目标支付的绩效奖金绩效奖金的作用,目标总现金收入,绩效奖金机制,实际支付总现金高于目标激励的奖金低于目标激励的奖金,绩效优良绩效较差,业绩奖金分配示意图,个人业绩SinOccidentConsulting,公司业绩部门业绩,业绩权重分配示意图讨论不同类人员的奖金,组成比例(PerformanceMix)100%,奖金分配矩阵,假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为7:3假设每级分为5个区间SinOccidentConsulting,SinOccidentConsulting,奖金分配练习：,有张三、李四、王五、赵六四人，在经过岗位评估后均在同一个职级里，该职级的中点工资为3000，幅宽为50%；该级分为5个区间；,张三的基本工资为2500；李四为2800；王五为3000；赵六为3300；,上诉四人的工作性质相近，所以其基本工资和浮动工资的比例均为7:3,上诉四人的考核结果分数分别为B等，及“超过要求”；,请各组计算出他们四人应该得到多少工资？,SinOccidentConsulting,销售人员薪酬设计,SinOccidentConsulting,销售人员薪酬设计常见的普通销售代表薪酬激励方式,方式一：,直接佣金,9%12%,5%8%,3%5%,0100%超过100%,产品C,产品B,产品A,%的销售额奖励4%7%的销售奖励,%的销售任务/目标0100%超过100%变动佣金%的销售任务/目标,基本工资：无佣金：月计目标收入：60000无封顶方式二：基本工资：30000,佣金：月计目标收入：60000,无封顶,SinOccidentConsulting,销售人员薪酬设计常见的普通销售代表薪酬激励方式,方式三：,奖金计划,%的月销售任务/目标70%80%90%100%110%120%130%,%的月目标激励（）0%50%75%100%120%140%160%,基本工资：42000奖金：月计目标收入：60000封顶,方式四：,佣金提取比例0%10%25%,毛利15%20%25%,LinkedPlan季度利润激励,基本工资：42000,佣金：月计目标收入：60000无封顶以销售额的6%为计算基数,SinOccidentConsulting,复合销售人员薪酬设计,1、该计划包括哪些人员？,销售人员薪酬设计,市场市场调研产品策划广告促销传媒公关培训潜在客户,销售JobA谈判直接销售合同签定联系客户,客户服务客户咨询产品技术支持售后服务CallCenterJobC,JobB为销售人员，其所负职责不同，所担风险和直接创造的价值也不尽相同SinOccidentConsulting,激励形式:报酬组合,工资100%/0%,奖金50%/50%,佣金0%/100%,(固定/变动)SinOccidentConsulting,薪酬结构比例与激励程度销售需要说服的程度高激励程度现金报酬可变工资100%固定工资低,SinOccidentConsulting,5/5：4,组合和杠杆组合：销售员在劝说客户购买决策过程中越重要，销售激励奖金与固定工资比例应该越大。杠杆：风险越大，收益越大。常见的杠杆作用比例：1/9：12/8：23/7：34/6：4,举例:销售员的目标薪酬收入:RMB45,000/年薪酬构成:70/30封顶,上限:37,800中位数：31,500下限:25,200,基薪：31,500固定收入,目标奖金,40,500(放大3倍)13,500基薪：31,500目标总收入,13,500基薪：31,500优秀者薪酬,优秀者的薪金总收入？SinOccidentConsulting,SinOccidentConsulting,举例：销售经理的奖金矩阵,某销售经理的基本工资为64000,目标收入为80000（其固定收入和浮动收入比例为8:2)有封顶,SinOccidentConsulting,薪酬政策,SinOccidentConsulting,制定薪酬方案的考虑因素（1）,ConsiderationinCompensationDesign,宏观影响因素MacroFactor,经济因素EconomicIssue:,例如GDP、Inflation、CPI、RPI、Unemploymentrate,政府因素GovernmentIssue:,例如什么行业受政府支持、国家税收政策变化等,人口统计学因素DemographicIssues:,劳动力市场结构(青年、老年、妇女等比例)、老龄化趋势,社会因素SocialIssue:,工会今后的地位,制定薪酬方案的考虑因素（2）ConsiderationinCompensationDesign微观影响因素MicroFactor公司所处行业Industry例如High-Tech公司工资水平远远高于消费品行业,竞争对手Competitor:例如竞争对手Marketposition,Growthrate,Profitability,Laborcost,Employeerelations,Mixofcompensationandbenefits公司商业计划和所处生命周期Businessplanandlifecycles公司财务状况FinancialCondition例如利润率，支付能力公司内员工关系,外部内部SinOccidentConsulting,制定薪酬方案的考虑因素（3）ConsiderationinCompensationDesign,1.企业文化(例如,是否企业总是寻找最优秀的员工？),2.市场供求3.机构规模(例如雀巢、HP、IBM、Motorola等)4.工作性质（例如经常性出差）5.工作地点(北京/天津/深圳？)6.机构类别(国有/外资/民营)7.员工期望8.激励的因素(员工需要什么，不需要什么)SinOccidentConsulting,SinOccidentConsulting,薪酬支付理念的比较(1),ComparisonofPayPhilosophy,惠普公司的支付理念,市场上领先的薪酬,支付绩效工资,薪酬管理中注重公平性原则,让员工了解公司的薪酬制度,SinOccidentConsulting,霍尼韦尔公司的支付理念,每家子公司的薪酬在市场上必须有充分的竞争力,同一家子公司内部，每个人的薪酬必须相对公平,薪酬必须被沟通。沟通时必须解释总的支付原理，,详尽的薪酬制度和其本人工资的组成,每家子公司基本上自己负责建立和维护自己的薪酬体系,薪酬支付理念的比较(2),ComparisonofPayPhilosophy,SinOccidentConsulting,使用薪酬范围意味着并不是同一职级的所有任职者都在同一水平,XXX的薪酬支付理念(1)岗位工资岗位评估的分数决定岗位价值PayforPosition!指定分数段中所有岗位被放入同一职级所有同一职级的岗位在同一个薪酬范围每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定,基本工资,标准工资职级SinOccidentConsulting,基本工资,SinOccidentConsulting,XXX的薪酬支付理