企业战略管理第四章ppt课件

.,1,1,战略群体分析,.,何为战略群体？何为战略群体分析？,战略群体是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业（在一个产业中，如果所有的企业都执行着基本相同的战略，则该产业中只有一个战略集团）。行业内战略群体的分析，是按照行业内各企业战略地位的差别，把企业划分成不同的战略群体，并分析各群体间的相互关系和集团内的企业关系，从而进一步认识行业及其竞争状况。一般情况下，每一个群体内的企业，同样或类似战略，一个行业的竞争本质就是由少数几个重要的战略群体所决定的。,.,高,美国制药行业中的战略群体,.,同一战略群体内的企业通常有以下2个至多个竞争特征：同样的价格或质量同样的地理区域同样的分销渠道提供类似的服务相同的技术方法,.,为什么要进行行业内的战略群体分析？,原因1.行业分析存在一定的局限性难以分析具体公司的特殊因素。能够说明过去，但很难预测间断的变化。原因2.现实的需要：一个行业内的企业，在战略上会有许多共同点，但也会有许多不同点。战略的不同点主要表现在以下几个方面：（1）纵向一体化的程度不同。有的企业自己生产原材料和零部件，有的则完全从外部采购；有的企业有自己的销售渠道和网点，有的则全靠批发商和零售商。（2）专业化程度不同。有的企业只经营某一种产品和服务项目，有的则生产多品种多规格的产品和服务，有的甚至是跨行业经营。,.,（3）研究开发重点不同。有的企业注重争取开发新产品的领导地位，不断投放新产品；有的企业把研发重点放在生产技术上，力争在质量和成本上取得优势。（4）营销的重点不同。有的企业重视维持高价产品，有的企业则采取低价策略展开竞争；有的企业特别重视对最终用户的推销活动，有的企业主要以为销售者的服务来巩固和扩大疏通渠道。在这种情况下，如果仅满足于行业分析，得出的战略决策极有可能会产生偏差。原因3.进一步识别企业面临的机会和威胁（识别直接竞争对手）。,.,7,?,?,?,?,?,?,?,怎样进行战略群体分析？,.,1.认识战略群体的划分标准,对于战略群体划分，波特作了细致的研究。根据他的观点，可以考虑以下特性的组合来划分战略群体：产品（或服务）的差异化程度；各地区交叉的程度；细分市场的数目；所使用的分销渠道；品牌的数量；营销的力度（如广告覆盖面，销售人员的数目等）；纵向一体化的程度；产品的服务质量；技术领先程度（是技术领先者不是技术追随者）；研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）；成本定位（为降低成本所作的投资大小等）；能力的利用率；价格水平；装备水平；所有者结构；与政府、金融界等外部利益相关者的关系；组织的规模。为了清楚地识别不同的战略群体，通常在上述特性中选择两项有代表性的特性，绘制两维的坐标图。,.,2.学会战略群体图的绘制,四个步骤：1.辨析行业中将各个企业区分开的因素;2.按照第一步选出的差别变量，把每个企业画在一个双变量图上；3.把大致落在相同战略空间内的企业归为同一个战略群体；4.给每一个战略群体画一个圆，使其半径与各个战略群体所占整个行业的份额成正比；,价格,产品线宽度,高,中,低,窄,中,宽,.,.,战略群体的概念对行业分析有几个方面的意义，并且可以帮助企业确定环境的机会和威胁。（1）识别直接的竞争对手。一般来说，同一战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体中的企业。通常，在图上相距很远的两个企业几乎没有多少竞争。（2）识别存在的移动壁垒，并从移动壁垒中获取相关有用的信息。转移壁垒是限制企业在一个行业内不同的群体之间转移的因素。转移壁垒也可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较低，其他群体企业的进入威胁就大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多的利润。,3.学会获取战略群体图给出的信息,.,思考,为什么说移动壁垒的存在是战略群体存在的基础？,.,华纳一兰伯特苏州)公司(简称WLS)在投入运营的十年间(1989-1998)业绩骄人。销售数量由89年23.3亿粒，增加到98年的88亿粒，平均每年增长16%;销售额山89年的2,237万元递增到98年的2.24亿元，平均每年增长29%，利润也十分可观。由于商业原因在此不便披露具体利润数目，但大致税后利润率在30%以上。也正因为如此，WLS在短短的10年间历尽三次增资扩产。公司董事会也根据以往的业绩、对未来市场的预测和股东的期望，提出了一套未来5年(1999-2003)的战略规划。其战略目标是:以98年为基数，在五年计划时限内使销售童和销售额同步翻番，即在2003年度内，销售量达到176亿粒，销售额达到人民币4.48亿元。这一战略目标意味着在保持现有销售价格不变的前提下，销售量和销售额的年平均增长率必须达到或超过15%。,案例1.华纳-兰伯特(苏州)公司竞争战略研究,.,中国空心胶囊行业生产厂家概况,.,.,客户在决定空心胶囊供应商时最为重视的要素分别是:空心胶囊的质量、服务质量和价格。考虑到平面坐标的二维性，我们把质量和服务合一，价格作为另外一维。根据高质量服务)、高价格战略，低质量(服务)、低价格战略这一思路，整个中国的空心胶囊行业里的企业可以分为5大战略集团:即战略集团A,B,C,D和E。如下图所示：,.,.,1.战略集团A该集团提供优质的产品和服务，同时向客户收取空心胶囊行业的最高价，企业的利润水平也大大高于行业的平均水平。98年的平均价格高达RMB25.5/千粒。目前该集团只有一个企业，即WIs。其年生产能力为100亿粒。设备为美国华纳一兰伯特胶囊部制造。2.战略集团B该集团出现与1995年前后。这是因为1994年前中国空心胶爽供不应求，加上WLS巨额利润的示范作用。而战略集团C的空心胶囊生产厂家又无法提供市场可接受质量水平的产品。在这种情况下，有台资企业进入大陆设立空心胶囊厂。他们在进入大陆前，已经有相当时间的生产销售空心胶囊的经验，故来到大陆后，很快就占领了市场，并紧跟WLS的价格获得了高于行业平均水平的利润。这一集团的代表企业为上海广得利胶囊有限公司，无锡长江胶囊有限公司。这两家企业均属台资企业，设备主要来自台湾。年生产能力合计为3)90亿粒左右，1998年的产品平均价格为RMB21.00/千粒。,.,3.战略集团C这一战略集团的出现时间与战略集团B基本相同。他们主要是一些乡镇企业，设备主要来自加拿大，质量可以接受，加只体制上的灵活性也有部分国产设备。由于产品大的弹性。均价格为该集团的年生产能力总计为使之在拓展市场的时候有较80亿粒左右，1998年的平RMB18.00/千粒，这是行业平均价格。该集团的代表企业有浙江大之胶囊有限公司，江西长青胶囊有限公司，浙江绿球胶囊有限公司。4.战略集团D这一集团的出现时间与WLS基本相同，同为中国最早的第一代空心胶囊生产厂家，均为国有企业。但由于没有专业技术，产品质量不稳定，营销手段落后，自投产以来在市场竞争中一直处于艰难困苦的境地，只能获取低于行业平均价格水平的价格。该集团的设备主要来自加拿大，年生产能力总计为220亿粒.1998年的平均价格为RMB16.00/千粒。该集团的主要企业有青岛胶囊公司。广州药用包装材料厂，北京第三制药厂，广东开平金益胶囊公司等。,.,5.战略集团E该集团在中国制造空心胶囊的历史最为悠久。中国引进机制胶囊生产线之前，中国市场对空心胶囊的需求少量靠进口，大部分靠手工胶囊。由于这一集团所属企业规模小，均为劳动密集型企业，生产设备和工艺均十分落后，卫生条件差，产品质量低劣。但由于市场仍有部分对手工胶囊的需求，故他们仍能勉强生存。但2000年后，这一集团面临一个生死枚关的考验。因为国家计划在医药行业全面强制实施GMP标准，这一集团企业只能被迫关闭。目前该集团的年生产能力为120亿粒左右，1998年的平均价格为RMB8.0/千粒。这一集团的代表企业有浙江新昌胶囊集团和潮洲龙湖胶囊厂等。,.,事实上空心胶囊行业的五个战略集团中的企业也不是一成不变的，企业集团的界限有的时候往往发生交叉。尤其是在现在市场总体供大于求的情况下，集团之间的竞争十分激烈。特别是战略集团B和战略集团C的企业，均对WLS所占据的战略集团A的客户群虎视耽耽。这也不足为奇，因为这部分客户是整个市场上最有利可图的客户群体。尽管在战略集团之间仍有一些壁垒存在，但由于行业内部差异化程度的降低，相关壁垒要比以前容易克服得多。所以可以预见，在今后几年内，战略集团之间的竞争，及同一战略集团内企业间的竞争，将日趋白热化。竞争者的竞争战略有的时候影响到整个行业的竞争布局。WLS要维持其在市场上的主导地位，必须对主要竞争对手的策略了如指掌，这是在竞争中采取正确的应对战略的基础。,.,100%,地区覆盖率%,营销力度（营销成本占销售额的百分比）,0,15%,案例2.欧洲食品战略群体分析,.,地区覆盖率%,营销力度（营销成本占销售额的百分比）,100%,15%,C3低成本生产；专有方法；零售商转移成本；本地知识和制度,B2成本生产低；技术先进；有一些专有方法与知识；零售商转移成本,A3制造过程的有着知识；对品牌的忠诚性；本地知识；营销能力,A1顾客品牌认定；专有的方法与知识；研究开发能力；合适的经济规模；营销与组织能力,移动障碍汇总,0,.,地区覆盖率%,营销力度（营销成本占销售额的百分比）,100%,15%,C3国家自有品牌供应商,B2地区性的自有标志供应商,A3国内主要品牌,A1跨国著名品牌,C1跨欧洲自有品牌供应,C2地区性的自有品牌,B1跨欧洲品牌,B3国内较小的品牌,A2地区主要品牌,战略区间分析,0,.,25,2,主要竞争对手分析,.,主要竞争对手是指那些对企业现有市场地位构成直接威胁或对企业目标市场地位构成主要挑战的竞争者。如果一个企业不去监测其主要竞争对手的各种行动，不去理解它们的战略，不去预测它们下一步最可能采取的行动，它就不可能战胜竞争对手。从这一点上说，力求更加深刻地理解你的竞争对手甚至比了解你自己更加重要。,.,现在，谁是主要的竞争对手，这一点通常很明显。但是，在今后一段时间内，情况可能会有变化。有些企业可能会失去锐气，有些新的竞争者可能会加入进来，有些企业可能会快速成长。所以，要注意下列潜在的竞争对手：可以轻易克服进入壁垒的企业；进入本行业后可产生明显协同效应的企业；其战略的延伸必将导致加入本行业的企业；可能通过一体化进入行业的客户或供应商；可能通过购并而快速成长的企业等。对于主要竞争对手，要进行有效的信息收集和分析活动。企业进行战略决策所需要的信息中，有95%都可以从公开渠道得到。一些竞争信息的来源包括行业杂志、招聘广告、报纸、政府文件、行业资料、用户、供应商、分销商和竞争者本人。,识别主要竞争对手,.,主要竞争对手分析内容,对主要竞争对手的分析包括四个方面：主要竞争者的目标、战略假设、现行战略、资源和能力。如图所示。大部分企业至少对于他们对手的现行战略、优势和劣势有一定的直观感觉，即能够大致了解竞争对手在做什么和能够做什么。而对图左边的关注要少得多，他们对竞争对手的未来目标和战略假设知之甚少，因为对这两个因素的观察要比对竞争对手的实际行为的观察难得多，但这却是确定竞争对手将来行动的主要因素。,.,波特竞争对手分析模型,竞争对手的反应概貌竞争对手对其目前的地位满意吗？竞争对手将作什么行动或战略转变？竞争对手那里易受攻击？什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？,竞争对手在做什么和能做什么现行战略该行业现在如何竞争,什么驱使着竞争对手未来目标存在于各级管理层和多个战略方面,竞争对手的战略意图自我假设关于其自身和产业的设想,反应的可能性、时间、性质和强度企业实力竞争对手的强项和弱项,.,主要竞争者的目标分析,了解竞争者的目标就可以了解每位竞争对手对其目前的地位和财务状况是否满意，推断出竞争者的战略发展方向和可能采取的行动，从而在战略管理一开始就能针对主要竞争者的可能采取的行动设计应付方法。对竞争对手目标的了解也有助于预测它对战略变化的反应（从容型竞争者、选择型竞争者、凶狠型竞争者和随机型竞争者），从而帮助企业避免那些会招致引发激烈战争的战略行动。竞争对手的公开战略目标可以通过各种公开资料获得，如上市公司的公告。即使是通过不公开的途径来获得，也不太困难。因为，战略目标总是要让很多人知晓。困难的是，竞争者不愿公开的目标，以及各种目标的权重。,.,从容竞争型：一个竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈。竞争者缺少反应的主要原因有：他们可能感到顾客是忠于他们的；对竞争者主动行动的反应迟钝；他们也可能没有作出反应所需的资金等，公司一定要弄清楚竞争者从容不迫行为的原因。选择型竞争者：竞争者可能只对某些类型的攻击作出反应，而对其它类型的攻击则无动于衷。竞争者可能经常对降价作出反应，为的是说明对手的降价行为是枉费心机的，奈何它不得。但它对广告费用的增加可能不作任何反应，认为这些并不构成威胁。了解主要竞争对手会在哪方面作出反应可为公司提供最为可行的攻击类型。随机型竞争者：有些竞争者并不表露可以预知的反应模式。这一类型的竞争者在任何特定情况下可能会也可能不会作出反击。而且根据其经济、历史或其它方面的情况，都无法预见竞争者会做什么事。许多小公司都是随机型竞争者，当他们发现能承受这种竞争时就站在前沿竞争；而当竞争成本太高时，他们就躲到后面去。凶狠型竞争者：这类公司对向其所拥有的领域所发动的任何进攻都会作出迅速而强烈的反应。例如：宝洁公司决不会听任一种新的洗涤液轻易投放市场。,.,主要竞争者的假设分析,竞争者的目标是建立在其对环境和对自己的认识之上的，这些认识就是竞争者的假设。竞争者的战略假设有两类：第一类是竞争者对自己的力量、市场地位、发展前景等方面的假设，称为竞争者自我假设。第二类是竞争者对自己所在行业及行业内其他企业的假设，包括竞争者对产业构成、产业竞争强度和主要产业威胁、产业发展前景、产业潜在获利能力等方面的认识和判断。对假设的分析不是一件容易的事，但是仍旧可以从竞争对手的公开宣传、领导层和销售队伍的言论、价值观念、过去的战略行动和现行战略等信息中体察到这些假设。,.,应分析竞争对手的战略假设是否正确，错误的或过时的假设常常会使企业找到战略契机。例如，假如某竞争对手相信它的产品拥有极高的顾客忠诚度，而事实并非如此，则刺激性地降价就是抢占市场的好办法。这个竞争对手很可能拒绝作相应降价，因为它相信该行动不会影响它的市场占有率，只有在发现已丢失一大片市场时，它才会认识到其假设是错误的。了解竞争对手的战略假设，不但可以理解竞争对手当前的战略，进而推断它可能采取的战略行动，还可以了解它的认识方式，针对其特定的认识方式选择自己针对它的竞争方式。,.,竞争对手的现行战略分析对竞争者现行战略进行分析的重点在于，通过竞争者的产品和市场行为来推断它的现行战略，预计目前战略的实施效果，分析竞争者现行战略对本企业的影响。分析该企业当前的业绩，分析它继续实施当前战略的前景，竞争者改变目前战略的可能性。对当前业绩及前景持满意态度的企业可能会继续实施现行战略，当然，它也可能做一些调整，这与它的目标和假设有关。但是，业绩很差的竞争对手则一般会推出新的战略行动。,.,竞争实力分析最后，要对竞争对手的资源和能力做实事求是的评估，把握它的优势和劣势。竞争对手的目标、假设和现行战略会影响它反击的可能性、时间、性质和强度。而它的优势和劣势将决定它发起战略行动的能力以及处理所处环境中突发事件的能力。,.,预测竞争对手下一步行动,在对以上四方面因素进行分析的基础上，应对各个竞争对手可能发动的战略行动和防御能力做出判断。1、预测竞争对手的下一轮行动（1）可能采取的行动。根据竞争者的目标、假设、资源和能力，它最有可能做出什么样的战略变化？（2）行动的强度和严肃性。对某个竞争者的目标、资源和能力进行的分析，能够被用来评估这类可能采取的行动的预期强度。,.,2、分析竞争对手的防御能力竞争者最易受到攻击的是哪些战略行动和哪些事件？什么行动或事件将会挑起竞争者们之间的报复？报复的有效性。报复会不会迅速进行？报复可能以什么形式展开？采取何种行动能使竞争者的报复的有效性下降？,.,3、选择战场假设竞争对手们要对某公司发动的进攻进行报复，则该公司的战略要点就是选择最佳战场(bestbattleground)与之作战。这个战场是竞争对手们准备不足、热情不足或最感别扭的细分市场或战略方面。理想的情况是找到一个令竞争对手在当前条件下无法报复的战略。,.,39,3,企业成功关键因素分析,.,在同一个行业中，或同一行业生命周期的不同发展阶段，在竞争中胜出的企业往往有着共同的优势特征。我们把企业在特定行业或特定时期内获得竞争优势和骄人业绩所必须集中精力搞好的一些因素称为成功关键因素（KeySuccessFactor简称KSF）。寻找成功关键因素的目的是为了集中企业的资源，投入到这些因素中去，以便形成竞争优势。,.,在不同的产业中，企业的成功关键因素各不相同。例如，石油、矿山等资源采掘产业中，资源的保有储量是企业获得持续竞争优势的关键因素；而在计算机网络设计与软件开发行业，稳定的、高素质的技术人才队伍是企业竞争制胜的关键因素。在啤酒行业，其KSF是充分利用酿酒能力（以使制造成本保持在较低的水平上），强大的批发分销网络（以尽可能多地进入零售渠道），上乘的广告（以形成忠诚的顾客群），低成本制造效率（以便定出吸引人的价格和获得很高的利润率）。,.,如何确认行业关键成功因素回答下面三个问题有助于确认行业的关键成功因素：（1）顾客在行业内各个竞争产品之间选择的依据是什么？（2）行业内一个公司要想取得成功必须做什么？-需要什么资源和能力？（3）行业内一个公司要想取得持久的竞争优势必须采取什么样的措施？,.,不同产业中的KSF,.,确定行业的成功关键因素应该具有很高的优先性。一个公司如果能够深刻地洞察行业的KRF，就可以通过将公司的战略建立在行业的KSF之上，然后竭尽全力在这些因素的一个或多个之上比竞争对手做得更好，以便获得持久的竞争优势。一个健全的战略应该包括这样一种努力：在所有的行业成功关键因素上有能力，并且在至少一个行业成功关键因素上拥有卓越的能力。成功关键因素随着行业的不同而不同，甚至在相同的行业中，也会因行业驱动因素和竞争环境的变化而随时间变化。对于某个特定的行业来说，在一个特定的时期，极少有超过三、四个成功关键因素。甚至在这三、四个成功关键因素中，也有一两个占据较重要的地位。因此，公司管理者不能将那种不够重要的因素列为成功关键因素的清单之上，这会干扰管理层的视线，破坏管理层对这些关键因素的注意力。,.,45,45,内部条件分析,CHAPTER3,.,46,1,企业的内部条件,.,企业内部条件是企业能够加以控制的因素（资源、能力）。企业的竞争优势来源于外部与内部条件，但是相对而言，企业的内部条件是竞争优势的根本来源。战略的分析与制定需要依据有效的内部条件分析，“知彼知己”才能“百战百胜”。如果说外部环境分析的结果明确了企业可能的选择，即可能做什么，那么内部条件分析的结果则明确了企业能够做什么。企业内部条件分析的目的就是通过对企业资源和能力的分析，找出自身的优势和弱点，特别是明确作为企业竞争优势根源和基础的特异能力。,.,内部条件分析的原因20世纪70-80年代，由于行业之间的利润差别明显大于行业内部的利润差别，企业的战略制定往往更加重视外部因素，特别是行业的选择和定位。随着时间的推移，人们慢慢发现，行业之间的差别并不是永恒的。行业内部的差别逐步显现出来，在同一行业内的企业，利润水平的差别往往比行业之间的差别更大。因此，竞争优势并不仅仅来自企业的外部环境因素，处于近乎同样外部环境中的企业，利润水平差距也很大，企业内部条件成为关注的焦点。,.,内部条件的构成企业的内部条件包括企业的人员、技术、地理位置、资金、客户资源、品牌、组织等各要素。这些要素的组合构成了企业的内部条件，使本企业区别于其它企业。企业的内部条件虽然包括很多的内容，但归纳起来，不外乎企业资源、企业能力和企业组织三个方面。,.,一、企业资源企业资源是企业所拥有的有形和无形资源的总和。有些资源是可见的，或者是具有实体形态的资源。如：企业的固定资产、流动资金、人力资源、信息系统等。无形资源是没有具体形态的资源，很多甚至很难测量，它往往是企业不可能从市场上直接获得，不能用货币直接度量，也不能直接转化为货币的那一类经营资产。如：技术资源、品牌、声誉、文化等。资源基础理论认为，企业的竞争优势来源于企业的资源，特别是独特的、难以复制的资源。不过需要注意的是，资源本身并不一定就能直接形成竞争优势，竞争优势往往来源于若干资源的恰当组合。,.,相对于有形资源，无形资源是竞争对手更加难以了解、购买和模仿的。企业更有可能以无形资源作为竞争优势的基础。此外，无形资源不会因使用消耗，反而会因使用而增加其价值。研究表明，无形资产对美国经济增长的贡献率大幅上升。1929年，无形资产和有形资产的贡献率分别为30%和70%，而1990年则分别为63%和37%。李嘉图的经济学：传统的经济学假定生产要素都是同质的，李嘉图则假定用于种植小麦的不同土地肥沃程度不同。企业拥有不同的资源，可以带来不同的竞争优势。,.,资源的种类,.,2010年全球最佳品牌100强排行榜,.,前10名情况,.,企业资源向竞争优势转化的条件在外部环境基本相似的情况下，企业资源向竞争优势的转化也需要一定的条件才能实现。具体来说，以下条件必须满足：（1）独占性（稀有性）。企业所拥有的资源是竞争对手无法获得或很难获得的。这些在某些资源紧缺或垄断行业中比较普遍，如采矿业、电力企业、公用事业单位等。这些企业先天获取的独占性资源而享受着竞争优势。竞争对手和很难与之竞争，甚至根本就没有竞争对手。,.,.,.,阅读材料：资源的稀缺性与竞争优势,依云是个只有7300居民的法国小镇，它背靠阿尔卑斯山，面临莱芒湖，湖对面是瑞士的洛桑。依云是法国人休闲度假的好去处，夏天作疗养，冬天来滑雪。依云最著名的是依云水。依云镇背后雄伟的阿尔卑斯山是依云水的源头，来自高山融雪和山地雨水在阿尔卑斯山脉腹地经过长达15年的天然过滤和冰川砂层的矿化形成了依云水。然而，阿尔卑斯山的雨水流到依云变成了依云矿泉水，流到日内瓦、洛桑却什么也不是了。依云水的发现是一个传奇。1789年夏，法国正处于大革命的惊涛骇浪中，一个叫MarquisdeLessert的法国贵族患上了肾结石。当时流行喝矿泉水，他决定试一试。有一天，当他散步到附近的依云小镇时，他取了一些源自Cachat绅士花园的泉水。,.,饮用了一段时间，他惊奇地发现自己的病奇迹般痊愈了。这件奇闻迅速传开，专家们就此专门做了分析并且证明了依云水的疗效。此后，大量的人们涌到了依云小镇，亲自体验依云水的神奇，医生们更是将它列入药方。Cachat绅士决定将他的泉水用篱笆围起来，并开始出售依云水。拿破仑三世及其皇后对依云镇的矿泉水情有独钟，1864年正式赐名其为依云镇（Evian来源于拉丁文，本意就是水）。Cachat家的泉边一时间是衣香鬓影，名流云集，享受依云水。现在，依云镇70%的财政收入和依云矿泉水相关；矿泉水厂900多名工人中，3/4来自当地。因为依云矿泉水的水源在这里，它成为一个非常有名的旅游城市。靠水吃水的依云人对水源地自然是无比珍惜。依云矿泉水的制造商将水源地周围的村庄组织起来，组成一个叫APM的协会，由协会出资保护土壤，鼓励多植树，尽量不使用化肥。在依云小镇上有4个公共饮水点，Evian矿泉水长年累月地流淌着供镇上的人饮用。其中最有名的就是Cachat绅士花园。,.,清晨或黄昏，镇上的居民排着队在这里免费装饮用水，17秒就可以装满2升容量的空瓶，之后他们乐颠颠地回家。要知道，镇上商店里的200毫升瓶装依云水要卖2.3欧元呢。在镇上，依云水的第二个传奇是SPA(依云水平衡中心)。1824年，第一家温泉疗养院在依云镇建立；1902年，专门的依云水治疗中心成立，并于1984年改建为SPA，即依云水平衡中心。水疗一天的费用是57欧元，一个完整的疗程需要3周。这个SPA所用的水都是依云水，所用的护理产品如护肤水雾也是依云水。在婴儿出生后的3至9月，妈妈们带着宝宝来到SPA，宝宝在依云水泳池里游泳，产后的母亲在此迅速恢复体形。全世界97%的水是盐水，2.1%的水来自地球南北两极的冰山融水，只留下0.84%的水能供人类饮用，而这其中只有0.00000004%是依云矿泉水，它拥有高达10.8%的全球市场占有率。,.,这就是依云的品牌战略：卖的是天然纯净，赢的是高端市场。八国峰会把世人的目光聚焦在这个法国小镇，当我们对它行注目礼的时候，也会有一点点的惆怅：市场上，一瓶依云矿泉水卖得比牛奶还要昂贵。它甚至成为一部分人追求生活品质的象征物。当中国水同行打得不亦乐乎之际，依云水在中国的目标市场正像它的阿尔卑斯山水源一样逐年渗透。思考：除了稀缺性外，依云水的竞争优势是怎么获取的？,.,.,.,首先是它的稀缺性。据有关资料介绍，目前全世界的水97%都是盐水，我们根本无法直接饮用，能直接饮用的只剩下3%了。在这3%里，有2.1%的水在地球南北两极的冰山地带，实际能被我们直接饮用的水只有0.84%，而这其中，只有0.00000004%是依云矿泉水。稀缺吧？物以稀为贵，不贵才怪呢！其次是产地的唯一性。依云水号称来自阿尔卑斯山。阿尔卑斯山是当今世界上少有的无污染地区,在海拔2000米以上，常年的平均气温都在0C以下。在海拔3200米以上，终年积雪，有丰富的无污染的水资源。这个地域的唯一性和独特性，造就了产品的唯一性和独特性。不是所有的矿泉水都能产自阿尔卑斯山，这就是优势，真正的是人无我有，能不贵吗？最后是它不仅能喝，还可以美容。直接用它喷雾面部，可以即时有效地给面部补充水分，让皮肤保持湿润。还可以帮助抹去脸上的尘埃污垢,让你精神百倍。而且长期使用，还可以增加皮肤弹性。它既可以当作爽肤水用,也可以用于洁面后补充水分，是女士人见人爱的美容佳品。据说，日本歌坛天后宇多田光就非常喜欢用它保持面部水分。明星的加入，更是增加了它的神奇效果。,依云水贵的原因分析,.,重新认识农夫山泉：农夫山泉的三大理念,1.环保理念农夫山泉从不使用城市自来水，每一滴农夫山泉都有其源头。农夫山泉农夫山泉认为，只有好的天然水源才能生产出优质的瓶装饮用水。含有天然矿物元素的饮用水，最符合人体需求，目前任何人工水都难以比拟。2.天然理念坚持水源地建厂，水源地生产。每一瓶农夫山泉都清晰标注水源地，确保消费者知情权。农夫山泉坚持在远离都市的深山密林中建立生产基地，全部生产过程在水源地完成。您喝的每一瓶农夫山泉，都经过了漫长的运输线路，从大自然远道而来。目前，农夫山泉占据四大优质的天然饮用水源浙江千岛湖、吉林长白山、湖北丹江口、广东万绿湖。,.,3.健康理念农夫山泉只生产天然弱碱性的健康饮用水，坚决反对在水中添加任何人工矿物质。世界卫生组织饮用水水质准则表明，不论饮食结构丰富与否，人体必需从饮用水中摄取一定比例的矿物质和微量元素。因此，农夫山泉认为，饮用水中应该含有人体所需的全面、均衡、天然的矿物元素，并反对在水中添加任何人工矿物质。农夫山泉目前拥有四个主要水源基地,除了广为大众所知的浙江千岛湖以外,还有南水北调基地湖北丹江口,广东万绿湖,以及吉林省白山市靖宇县错草泉,前三者均为地表水库水水源,第四个为天然矿泉水水源。而农夫山泉四个字与一般所认知的山泉水也没有关系,山泉二字只是一个共通性的商标。,.,2009年中国十大矿泉水品牌,.,2010年中国十大矿泉水品牌,.,注：即使一种资源或能力是有价值的，但是如果为众多的企业所拥有，也不可能为任何一家企业带来竞争优势。即有价值且稀有的资源和能力可以成为竞争优势的来源，而有价值但普遍（即不稀有）的资源和能力只能是竞争均势的来源。例如，计算机系统能帮助企业处理大量的信息，应对复杂多变的市场需求，提高生产和管理效率，显然是有价值的资源。但是，现在几乎每家企业都有自己的计算机系统，仅仅依靠计算机本身是不能创造竞争优势的。,.,（2）持久性。有些资源并不是能够长期保持的。比如，一些煤矿在开采了对年以后，面临枯竭的局面；而一些高科技企业，人才是其重要的资源，保持人员流动率不超出一定的范围也是其保持其资源持久性的重要举措。（3）不可模仿性。有些资源是可以模仿的，如企业拥有良好的地理位置可能被竞争对手模仿，在相似的地方建立自己的领地；企业拥有的生产设备也是可以模仿的，对于某些产品的生产来说，关键的设备能够保证其良好的品质，当竞争对手很容易获得同样的设备时，这些设备带来的优势也就不存在了。,.,二、企业能力在资源基础理论提出后，人们发现具有相同或相近资源的企业，在竞争优势上仍有差距，能力理论由此产生。该理论认为，企业的能力是竞争优势的来源。企业能力是指对企业资源的运用、转换与整合，是企业资产、人员和组织投入产出过程的复杂的结合，表现为企业分配和使用资源的效率。,.,企业能力的构成,.,企业基本能力是使企业获得平均利润的基本保障；企业核心能力能使企业获得持续的竞争优势；企业基本能力分析主要包括：财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能、企业文化等多方面的分析；,.,企业竞争优势之源-核心能力,核心能力的概念是由普拉哈拉得（Praharad）以及哈默（Hamel）在1990年“哈佛商业评论”上发表的公司的核心能力一文中提出来的。核心能力具有三个明显的特征：(1)能够为用户带来巨大的价值；(2)能够支撑多种核心产品；(3)竞争者难以复制或模仿。,.,要素（资源）,无形资源技术声誉人脉,核心能力,竞争优势,有形资源人力物力财力,企业竞争优势的根基是核心能力,.,张维迎谈核心竞争力是：偷不走，买不来，拆不开，带不去。,.,核心能力、核心产品及最终产品的关系,最终产品,各业务单位,核心产品,核心能力,.,讨论：花边饼干是核心能力吗？,一家国际性食品制造公司的高层管理者们正在参加一个战略研讨会，讨论公司各个战略业务单位的竞争优势基础。会上提出竞争优势需要建立在对客户感知需求的了解上。一位来自饼干公司、负责质量保证的高层管理者说到：“我完全赞同。在我们公司，我们了解客户想要什么，并且已经做出了投资，以提供相应的产品。研究表明，客户很在意饼干边缘的皱褶，他们喜欢整齐常规的皱褶。我们刚刚投资100万英镑购买了新设备，新设备生产出的饼干刚好能满足客户的这种需求，并且很少有浪费。我们是这个领域的领导者。”,.,案例思考,面对国内家电企业一轮又一轮的价格战，大家都会听到这样一个声音，要把竞争的焦点转向技术，转向创新。但是，由于国内许多企业生产的产品，其核心技术都掌握在国外大型跨国公司手中，而且在技术投入方面，国内也存在着极大差距。所以对于这些企业来说，不进行技术投入，竞争力就不能提高，这是在等死；而进行大规模的技术投入，虽然技术水平有了一定提高，却难以在产品和市场上超越竞争对手，技术投入往往得不偿失，这是俗称的找死。,.,问题一,在这种情况下，我国的家电企业应该如何做出选择呢?,.,同时，我们也应该看到另外一种现象，虽然许多产品如电视机、冰箱、计算机、手机等的核心技术，掌握在国外企业手中，但是我国仍有许多企业在竞争中胜出，如海尔、联想、格兰仕等都成为世界的佼佼者，不但在国内获得很高的市场份额，其产品也打入国际市场。,.,问题二,根据上述案例谈谈你对企业核心能力的理解。,.,到底什么是核心能力？在技术方面，核心能力主要是对多种技术和功能进行调整和整合。如卡西欧把收音机功能放置在一个芯片上，从而生产出名片大小的微型收音机。这种生产就必须有机地结合多种技术流，包括微型化技术、微处理技术、微处理器设计、材料科学以及超薄精密装盒技术等，缺一不可。在组织方面，核心能力强调组织的整个协调。在卡西欧公司中，微型化只形成了公司的竞争能力，但把这种能力转化为畅销的卡西欧商品，则必须确保技术、工程、营销等各个环节和功能能够整体协同。,.,英特尔公司：研发；索尼公司：研发+产品（将零部件与产品进行微小化）；松下公司：仿制；微软公司：产品；假日集团：管理理念+管理体系；思科集团：对网络的理解；麦当劳：服务；耐克公司：渠道与品牌。,企业的核心竞争力,.,三、企业组织一个企业如果拥有价值、稀有且难以模仿的资源和能力，就具有取得竞争优势的潜力。但要充分实现这一潜力，该企业必须进行有效的组织来利用这些资源和能力。组织是利用资源和能力以创造竞争优势的管理框架，包括组织结构、管理控制体系和报酬政策等。,.,例如，在20世纪60年代，施乐公司建立了施乐帕罗奥托研究中心，研究开发了系列令人吃惊的技术产品，包括个人计算机、鼠标、激光打印机等，如果当时施乐公司能够抓住其中任何一种产品都会为其带来巨大的竞争优势。但是，由于施乐公司缺乏有效的组织来管理和利用这些资源，使得该企业的高层管理人员直到70年代中期还不知道这些技术的存在。不恰当的组织妨碍了施乐利用任何一种可以为其带来竞争优势的资源。,.,2,企业内部条件分析的主要方法,.,企业内部条件分析过程,.,企业资源分析（VRIO模型）在对企业的内部条件进行分析时，即对企业所拥有的资源或能力进行分析时，可以应用内部分析框架VRIO模型。VRIO，就是价值（value)、稀缺性（rarity）、难以模仿性（inimitability)和组织（organization）。VRIO模型最早由杰恩巴尼（JayB.Barney,1991）提出。巴尼在从内部寻求竞争优势（1995）一文中概括了该模型的核心思想：可持续竞争优势不能通过简单地评估环境机会和威胁，然后仅在高机会、低威胁的环境中通过经营业务来创造。可持续竞争优势还依赖于独特的资源和能力，企业可把这些资源和能力应用于环境竞争中。为了发现这些资源和能力，管理人员必须从企业内部寻求有价值的、稀缺的、模仿成本高的资源，然后经由他们所在的组织开发利用这些资源。,.,VRIO框架针对企业所拥有的某种资源或能力，提出了四个问题，通过四个问题的回答反映企业的优势或劣势。来判断这种资源或能力是否可能成为企业可持续竞争优势的一个来源。四个问题分别是：价值问题、稀有性问题、可模仿性问题和组织问题。,.,西班牙国家古堡有限公司,这是一个专门从事旅馆业的西班牙公司的例子。这家公司的特点是它的饭店富有情感，因为由城堡、宫殿和修道院所构成的住宿选择，从废墟和被西班牙放弃的古迹文化遗产中抢救出来。该公司结合了现代社会的舒适服务提供给客户，融合自然环境与以历史为特点的百年建筑及丰富的遗产的为主轴。全国各地共有九十间旅馆，该公司满足以下目标：,.,促进几乎没有旅游或经济活动的地区发展，使其持续发展，并尊重该地区的自然环境及其设施，并作为私人娱乐服务的获利工具。促进传统地方美食，以及钻研食谱及其配方和烹饪方法，并鼓励大众消费本土商品。促进自然和文化旅游，从而促进西班牙旅游业的多样化，并吸引外国游客前来，并将西班牙丰富的印象带上国际。以最可能获利的方式发展这些活动，以满足作为西班牙社会唯一股东的角色，并使全体员工同时受益，并且满足国家利益的期望。,发展一个高品量的旅游产品，是西班牙国际旅馆及旅游国家政策工具的形象。以观光的目的促进历史遗产的养护和维修，力求後人亦可享受该遗迹。,.,该公司所拥有的资源，与它的设施及独特的风格相关，藉以实现竞争优势，因此完全符合VRIO资源的定义：Value价值。该公司的设施有很大的历史价值，并且位於自然环境之中。Rarity稀少性。该公司的旅馆很罕见，迄今为止与其他大型跨国连锁的现代酒店相当不同。该公司的旅馆包含城堡、修道院等，位处地中海和大西洋边缘的位置是相当稀少的。Inimitability难以模仿性。竞争对手无法模仿。Organization组织。因为所有旅馆都遵循同样的路线，这点使该公司成为不同的公司。,.,价值链分析,由波特在竞争优势一书中提出；波特认为：企业的各项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，所以企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动就构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。,.,.,价值链,基本活动：进料、后勤、生产、发货、后勤、销售、售后服务；支持性活动：企业基础设施（财务、计划等）、人力资源管理、技术开发、采购等；分析时注意三个方面：1、明确企业价值链基本活动和支持性活动；2、分析时要集中精力处理关键活动（对企业的独特优势的形成起主要作用的活动）；3、再从关键活动入手，形成特有的价值链；,.,案例：青岛海尔公司的价值链分析,原材料供应商,库设库采计产产产售技存与品存品品后术工生营配服支保程产保销送务持购化与持持,顾客,保证供应可靠：有价值，不稀有,交货快而灵活：有价值，稀有，模仿不昂贵,差异化营销：有价值，稀有且昂贵,.,差异化营销：海尔已经经过初期的经销商分销的模式，通过建立海尔产品专卖店建立起了自己的营销网络，拥有销售网点15000多个。利用海外经销商和代理商，成功地打进美国和欧洲市场，遍及全球100多个国家，迅速提升了海尔的知名度和信誉度。具体营销中，海尔采用小批量，多品种，针对性强的差异化营销策略。海尔的这种差异化营销策略是有价值的（满足了不同顾客的不同需求，提高了市场占有率，增加了收入）；这种策略同时又是稀有的（很少有家电企业采用这种策略）；最后这种策略的模仿成本也是昂贵的（很少家电企业能达到海尔的多样化程度并采用这种策略）。,.,SWOT分析,SWOT分析方法是由美国哈佛商学院率先采用的一种经典方法。它是一种最常用的企业内外环境因素综合分析方法，SWOT分析思想是由安索夫于1956提出来的，后来经过多人的发展而成为一个用于战略分析的实用方法。它根据企业拥有的资源，分析企业内部优势与劣势以及企业外部环境的机会与威胁，进而选择适当的战略。SWOT中的S（Strengths）是指企业内部的优势；W（Weaknesses）是指企业内部的劣势；O（Opportunities）是指企业外部环境的机会；T（Threats）是指企业外部环境的威胁。,.,SWOT分析矩阵,.,分析SWOT矩阵的时候，需要对所列出的各项优势、劣势、机会和威胁因素打分，然后按照因素的重要性加权，算出其代数和（其中，劣势和威胁的分值为负值）。再建立一个两维的分析模型，将获得的数据在SWOT分析图上定位，确定企业的战略竞争能力，从而给出战略决策上的参考依据。,.,机会扭转型战略增长型战略内部劣势内部优势防御型战略多种经营战略威胁,.,在右上角定位的企业，具有很好的内部条件和丰富的机会，应该采取增长型的战略；处于左上角的企业，面临巨大的外部机会，却受到内部劣势的制约，应采取扭转型的战略，充分利用外部环境带来的机会，设法清除劣势；在左下角定位的企业，内部存在劣势，外部面临着巨大威胁，必须采用防御型战略；处于右下角的企业，具有一定的内部优势，但外部环境存在威胁，应采取多种经营战略，利用自己的优势，在多元化经营上寻找发展的机会。,.,注意事项先将SWOT因素排序，明确重点；增长型战略应扩大优势，发展本行；扭转型战略应集中突破或者与人合作；防御型战略应该与对手合作；多种经营型战略应该进行多样化经营,.,案例分析1998年杭州“娃哈哈”集团的新产品“非常可乐”横空出世，给国内饮料界带来了巨大的震动。20世纪80年代以来，中国自己的可乐公司纷纷倒下，在碳酸饮料的国内市场竞争中，可口可乐占了可乐市场57.6%的份额，百事可乐达到21.3%。它们在我国已经有二十多年经营历史，建立了21个分装厂和完整的销售体系。1997年，在很多企业发展缓慢之时，这两家可乐生产商却能够保持30%左右的发展速度。娃哈哈集团从创立至今仅有10余年，但已成长为中国最大的食品生产企业，生产营养液、八宝粥、纯净水等，成长为中国人心中的名牌。10余年的经营使娃哈哈拥有稳定而庞大的国内销售网络。,.,娃哈哈为了进入国内市场准备了两年。它与可口可乐控股装瓶厂的生产方式不同，购进了全球最先进的制瓶和灌装生产线。非常可乐原浆配方改进了几千次，适合国人的口味。“非常可乐”推出产品与广告同步，据有关部门1998年1月9月对“饮料十强”的最新统计，娃哈哈非常可乐碳酸饮料的销量达到19.96万吨，相当于可口可乐在中国市场份额的六分之一。要求：应用SWOT分析法，从优势、劣势、机会、威胁四个方面评估娃哈哈进入可乐市场的情况，并分析娃哈哈现在应该选择哪一种类型的总体战略。,.,解析1、机会：可乐市场广，潜力大，尤其是农村购买势力在增强。可乐市场已经培育多年，消费者容易接受。2、威胁：可口可乐控制销售渠道（比如自动售货机）对非常可乐进行排斥。消费者在尝试新口味之后可能不会持续购买。3、优势：娃哈哈是国人心目中的名牌。销售网络较为完整，能够保证供货与广告同步。自主生产，技术先进，产品质量可靠。4、劣势：初期投资和广告投入巨大，存在财务风险。娃哈哈采用自己生产，虽然技术高，但是包袱大，在市场变化时灵活性低。5、采用的战略：增长型战略。,.,课堂作业应用SWOT分析法进行大学生就业形势分析。要求：从机会、威胁、优势、劣势四个方面进行分析；即目前你在找工作过程中自身具备怎样的优势？你的劣势表现在哪些方面？现阶段作为我校某专业的毕业生在找工作过程中将遇到哪些主要的竞争对手？他们会在哪些方面对你造成威胁？你的机会又在哪里？根据分析结果有针对性地提出进行改进的措施；,.,109,109,企业使命、愿景与战略目标的确定,CHAPTER4,.,例：在外部因素分析和内部因素分析中，对外部机会与威胁和内部优势与劣势关键因素的判断、选择，建立一所农业高校的SWOT分析矩阵，如图所示。,一所农业高校的SWOT分析矩阵,.,比如说，我想在我的居住小区门口开一个卖菜点，我经过思考和调查后发现如下事实：,.,通过上面初级感性的分析，我得出结论，尽管我和其他小贩可能面临同样的挑战，但我的优势和机会要多于对手的，所以我决定马上支摊开业，否则就要错过机会了。,.,1.根据SWOT分析图,第四象限的企业内部存在优势,外部面临强大威胁,应采取（）A扭转型战略B多元化战略C增长型战略D防御型战略2.关于价值链的下列说法中，错误的是()。A.企业各项活动之间都有密切联系B每项活动都能给企业带来有形或无形的价值C价值链不仅包括企业内容各链式活动，还包括企业外部活动D不是每项活动都能给企业带来价值的,第四章复习题,.,3.内部资源和外部环境相匹配的技术分析方法主要有战略要素评估矩阵和()两种。A核心能力分析BSWOT分析C财务分析D生命周期分析法4.以下属于价值链中基本活动的是()。A采购B人力资源管理C技术开发D服务5.SWOT分析的目的是()。A提供企业在市场中所处的地位分析B是一种用于检测公司运营与公司环境的工具C清楚的确定公司的资源优势和缺陷D了解公司所面临的机会和挑战,.,6.内部分析主要确定企业的()。A优势B劣势C优势与劣势D机会7.进入21世纪，金融已经成为现代经