第三章计划职能.ppt

1,第三章计划,第一节计划的内涵与职能第二节计划的类型第三节现代计划方法第四节目标管理第五节战略制定,2,第一节计划的内涵与职能,一、计划的概念人们对组织所要实现的目标和所要从事的活动进行系统、详细、周密的行动安排。,3,1、计划与非计划,4,2、计划与计划工作计划（PLan）事先安排、说明或行动方案计划工作（PLanning）：预测未来、设立目标、决定政策、选择方案的连续过程，以期能够经济的使用现有资源、有效把握未来的发展，获得最大组织成效。,5,3、计划与规划规划是在可行性论证后做出的粗线条的纲要性的导向说明，是一种构想，需要分解成计划才能执行。长期计划可视为规划。,6,二、计划的作用,为管理活动提供指导；增收节支；便于控制；减少环境变化的影响，降低风险；,1、为什么要作计划,7,赠梁任父同年书寸寸河山寸寸金，侉离分裂力谁任？杜鹃再拜忧天泪，精卫无穷填海心.,8,（1）计划工作会导致僵化计划的实施会把组织限定在某一具体的目标之中，而这个目标是有时间性的。（2）计划难以在一个动态环境中得到发展（3）正式计划不能代替直觉和创造性（4）计划使管理者关注今天的竞争，而不是明天的存亡计划注重如何最好地利用产业中的商业机会，而不是让管理者去创造产业。,2、对正式计划的批评,9,（1）组织的正式计划一般意味着更高的绩效，更高的资产回报和实实在在的财务成果豪斯调查了92家企业，17家有正式长期计划，好于其他企业（2）计划过程的高品质和计划是否得到良好执行更为重要（3）外部环境会影响计划的绩效,3、计划与公司绩效,10,第二节计划的类型,11,一、长期、中期和短期计划（时间）长期计划：长远目标；如何实现不确定性越大，短期计划更灵活,12,二、战略计划、管理计划和作业计划（计划层次）,13,三、综合、局部和项目计划（对象）,14,四、专项计划和指导性计划specificplans;directionalplans专项计划要求具备明确性和可预测条件往往不存在,15,第三节现代计划方法,一、滚动计划法滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。具体做法是，用近细远粗的办法制定计划。,16,17,二、网络分析技术1、网络分析技术是国外20世纪50年代出现的一种较新的计划方法，它包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法（CPM）、计划评审技术（PERT）、组合网络法（CNT）等。2、网络计划技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络的形式对整个工作或项目统筹规划和控制。以最少的人力、物力和财力资源，用最高的速度完成工作。,18,19,双节点网络图：,20,3、CPM网络,（1）节点的时间参数节点的最早开始时间ESi计算公式：P节点集合Tij工序（i，j）的工期ESi箭尾节点的最早开始时间ESj箭头节点的最早开始时间,21,22,节点的最迟结束时间LFi计算公式：P节点集合LFw汇点的最迟结束时间LFi箭尾节点的最迟结束时间LFj箭头节点的最迟结束时间,23,24,（2）工序的时间参数,工序的最早开始时间ESij工序的最早结束时间EFij工序的最迟开始时间LSij工序的最迟结束时间LFij,25,（3）关键路线与关键工序,关键路线：网络中从起始节点到结束节点最长的路径，它的长度就等于项目的总工期，关键路线一旦延长，总工期就会随之推迟。关键路线上的工序都是关键工序，关键工序所有的最早时间参数和最迟时间参数都相等。,26,27,（1）清晰地表明各个项目的时顺序和相互关系，并指出关键环节和路线。（2）可对工程的时间进度与资源利用实施优化。（3）可事先评价达到目标的可能性。（4）便于组织与控制。（5）简单易懂。（6）应用范围广泛。,4、网络分析技术优点：,28,三、线性规划方法,最大化问题：有限的资源条件下，如何使效果最好或完成的工作最多。最小化问题：在工作任务确定的情况下，怎样使各种消耗减至最小。,1、线性规划主要解决的两类问题,29,2、线性规划的一般形式,约束条件：,目标函数：,30,（1）变量之间是线性关系（2）问题的目标可以用数字来表达（3）问题中应存在着能够达到目标的多种方案（4）达到目标是在一定的约束条件下实现的，并且这些条件能用不等式加以描述,建立线性规划模型必须具备的基本条件,31,某工厂在计划期内要安排生产、两种产品，已知生产单位产品所需的设备台时及A、B两种原材料的消耗，如下表所示。该厂每生产一件产品可获利2万元，每生产一件产品可获利3万元，问应如何安排计划使该工厂获利最多？,例题：,32,设x1、x2分别表示在计划期内产品、的产量。设备的有效台时数可用不等式表示为：x1+2x28同理，因原材料A、B的限量，可以得到不等式：4x1+x2163x1+3x212若用z表示利润，此时z=2x1+3x2。,33,目标函数：满足约束条件：,数学模型,34,Q2(4,2)，maxZ=14,35,四、投入产出法,基本原理任何系统的经济活动都包括投入和产出两大部分。在生产活动中投入和产出之间具有一定的数量关系，投入产出法就是利用这种数量关系建立投入产出表，并对其进行分析，再利用分析结果编制计划并进行综合平衡。,36,37,用计量经济学方法解决问题的程序（1）因素分析（2）建立模型（3）参数估计（4）实际应用,五、计量经济学方法,38,第四节目标管理,一、什么是MBOmanagementbyobjectives让主管人员与员工亲自参加目标制定，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。,39,1、重视人的因素2、建立目标锁链和目标体系目标层级,40,社会经济的宗旨,任务,企业总目标,分公司目标,更多的具体目标,部门和单位目标,个人目标：业绩或人力资源开发目标,自下而上的方法,自上而下的方法,目标的层次体系,组织的层次体系,董事会,最高层主管人员,中层主管人员,基层主管人员,41,二、MBO的一般要素1、目标明确且有一定难度（1）能够衡量：如质量、成本、利润、服务标杆管理六西格玛管理（2）要有一定难度2、参与决策3、明确的时限4、绩效反馈,42,三、具体操作办法,设置目标1、高层领导预定目标2、重新审视组织结构与职责分工3、确立下级目标4、目标承诺,实现目标过程管理说服监控、支持、协助落实人的重要,总结评估下级提出书面报告，上下级一起考核，决定奖惩忌相互指责上级主动承担并启发下级,43,四、优缺点,1、注重成果而非形式,2、有利于改进组织结构和职责分工,3、调动了员工主动性、积极性,优点,MTW公司，针对政府和保险公司提供软件服务，管理者依靠MBO开发员工的工作潜能，1996-2001公司年增长率50%，员工流动率比同行业低50%（罗宾斯组织行为学）,44,1、目标难以制定,2、目标管理的哲学假设不一定存在,3、目标商定费时间，且容易滋生本位主义,缺点,4、奖惩有时难以与目标成果相配合,45,第五节战略制定,一、组织战略的重要性二、战略制定过程三、组织使命与目标四、分析外部环境五、分析组织资源六、制定战略,46,一、组织战略的重要性环境的剧烈变化,使得管理者建立一种系统化的方法来分析环境，评估组织优劣势，识别竞争机会,47,确定组织使命和目标,分析环境,识别机会与威胁,分析组织资源,识别优势与劣势,重新评估组织使命与目标,制定战略,实施战略,评估结果,战略管理过程,48,三、组织使命和目标学校：管理者：公司：确定后就可以与外部环境进行确认松下电器公司:家庭娱乐系统，音响设备系统使命陈述,49,华为的企业目标华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。福特苹果微软摩托罗拉,50,四、分析组织所处的环境,美国克劳斯公司,70年代末的人寿保险：家庭结构的变化,服装企业：时尚,蒙牛的营销,文化产业,51,北京出租车换代选型：1、绿色奥运2、价格3、维护保养成本低4、舒服,52,识别机会与威胁相同的环境可能带来机会和威胁远程交换技术,53,五、组织内部资源考察机会受到组织自身资源与技能的限制可口可乐收购哥伦比亚图片公司首钢,54,强项与弱项核心能力corecompetence,法国贝阿尔公司只有30多人，但是掌握了“连续热处理”的高技术生产工艺，每年生产250万米绳子，成为世界登山绳的霸主。,55,IBM与PC业务1982年进入PC，声望和品牌、技术诀窍、产品开发组织能力90年代发生变化顾客同样信任其他品牌品牌优势被削弱公开了PC技术标准技术领先地位消失低成本制造技能、设计能力、快速反应能力成为新的竞争优势资源英特尔和微软侵吞了PC市场大量利润,56,SWOT矩阵,根据SWOT确定竞争战略,57,优势Strengths弱势Weakenesses外部机会SO：增长型策略WO：扭转型策Opportunities极大极大极大极小可能将来最成功的为利用机会，策略,运用组织的优采取克服弱点的点，去利用机会开发策略ST:多种经营型策略WT：防御型策略外界威胁极大极小极小极小Threats使用优点去克服紧缩开支，或避免威胁清理或合资企业,58,六、制定战略战略的类型,公司层面战略成长战略维持战略收缩战略混合战略,竞争战略成本领先战略差异化战略集中战略,59,公司战略,60,成长战略growthstrategy多元化：相关多元化的协同效应：宝洁公司生产纸尿片和纸巾，分担了纸张投入、技术开发，共享销售队伍和配送运输系统非相关多元化跨国发展国别战略和全球战略：李维斯公司的广告、松下电器Amstrad英国电脑公司，柚木外科和专为英国人设计的控制面板，占据英国音像市场份额，松下被迫调整垂直一体化,61,目的：保证产品质量、获得价值增值、降低成本,可口可乐和百事可乐：买断装瓶商；,松下：开设自己的商店,麦当劳：原材料的严格标准；英国面包；俄罗斯：进口土豆种植、管理奶牛场、养殖场和蔬菜种植园；万美元，餐厅仅万,62,维持战略stabilitystrategy环境相对稳定；组织强势特征明显凯洛格公司：早餐市场,63,收缩战略retrenchmentstrategy在环境迫使下，缩减经营规模或经营范围,64,混合战略combinationstrategy,65,竞争战略,66,67,成本领先战略costleadershipstrategy,西南航空公司：在简朴的办公室里办公，避免随意性开销。二等机场和候机楼；旧飞机，座位密度大；服务员、飞行员不是工会成员，不用高学历；在市内没有售票点；托运行李收费。,空客与波音,68,差异化战略differentiationstrategy洗发水之战:,去头发屑：海飞丝；柔顺头发：飘柔；营养头发：潘婷；专业护发：沙宣（高价）,联合利华：夏士莲黑芝麻洗发水,69,步步高：步步高无绳电话，方便千万家TCL：清晰，命名美之声1、电视广告、平面广告、“无绳电话不清晰，免费换成清晰型”2、唤醒清晰需求：再细微的声音，也能清晰传递3、诉求清晰技术：六重清晰技术，四重清晰品质检验,无绳电话之战,70,2001年的保健品大战康富来血尔“补血鸡精”，比红桃K更好补血红桃K最好，强身白兰氏最好补血快持久,71,两面针,冷酸灵,高露洁佳洁士,消炎,防蛀,防过敏,7