先进制造技术导论先进管理技术资料.ppt

第5章先进管理技术,中北大学王宗彦,制造企业竞争的时代特征,信息时代的工业化及市场竞争的新特点,1、知识技术产品的更新周期越来越短,2、产品的技术含量越来越高,3、产品个性化的要求越来越普遍,4、除了产品竞争的T（交货期）、Q（质量）、C（成本）、S（服务）以外，独占性的知识产权的竞争越来越激烈,5、信息技术已经渗透到了产品的设计、制造、管理、销售的全过程,6、现代管理在竞争中的作用越来越重要,Compaq,跨国公司经济实力,大制造的概念,时间尺度：从产品的市场需求到最终的报废处理,空间尺度：从市场需求产品设计开发制造装配市场服务,地理尺度：全球化的制造,企业生产经营存在的主要问题,产品开发问题,企业结构不合理,企业管理问题,产品开发问题,企业不能适应市场开发出具有独占性技术的新产品,企业开发新产品周期长、成本高,引进国外产品的部分企业，如缺乏消化、吸收和创新，企业将再度陷入困境,企业结构不合理,建筑在封闭的经济基础上，小而全，大而全,企业产品开发和市场开拓能力弱，加工制造庞大，形成两头小、中间大的“橄榄型”,加工制造,市场开拓,开发设计,企业管理问题,部分企业依旧停留在计划经济粗放作业的传统模式上,缺乏按订单组织均衡生产、压缩在制品和库存、加快资金周转率的手段,经营决策和售后服务管理方式落后,企业生产经营活动的Y模型,设计与制造的工程链,计划与控制的管理链,企业生产经营的信息模型,企业生产经营的信息流,企业整个生产过程实质上是信息的采集、传递和加工处理的过程，最终形式的产品可以看成是物化了的数据,企业的物质流过程是由企业的信息流来控制和驱动的，应用信息技术就能将准确的信息在准确的时间，以准确的方式传送到准确的地点（人），以进行准确的处理,企业生产经营存在主要问题可供选择的解决对策,利用敏捷制造的原理对企业进行重组,利用信息化带动工业化，实现企业的跨越式发展,利用敏捷制造的原理对企业进行重组,改变企业的结构，将企业由“橄榄型”改变为“哑铃型”，使企业拥有庞大的产品开发能力及强大的市场开拓能力，将企业建筑在社会化分工、合作大生产的基础上，达到对市场的敏捷响应,不具备独立设计开发最终产品的企业，应建立具有特色的、高效的专业化生产企业,企业重组是世界范围的一种趋势,信息化带动工业化,实现企业的跨越式发展,应用信息技术和手段（CAD/CAE/CAPP/CAM）加强新产品设计开发能力，实现产品的数字化设计制造,运用先进的管理思想、理念和信息技术（ERP、CRM、SCM等）实现企业的现代化管理,综合运用现代管理技术、制造技术、信息技术、自动化技术、系统工程技术，将企业生产全部过程中有关人、技术、经营管理三要素及其信息流、物流有机地集成并优化运行实现企业整体优化,CAD/CAE：改善设计效率和质量财务管理、办公自动化：改善企业管理CAPP、CAM及NC技术：提高零件加工效率和质量快速原型制造RPM；工业机器人的应用；自动化物流系统等。,企业基础信息化,从单项应用到信息集成,工程：异构信息集成：CAD/CAPP/CAM集成及与QIS、SFC等的集成。管理：MRP-、ERP、BPR、SCM、CRM等的应用，带动企业管理制度的变革。,集成信息化,从信息集成到过程集成,全球信息化,从企业内部集成到全球信息化,能否帮助企业针对管理症结规划整体的解决方案?能否伴随企业的发展逐步完善和推进企业信息化进程?能否得到企业信息化进程中的全程服务?如何取得企业信息化的成功?,企业信息化关心的问题,应用架构,SCM供应链管理,竞争环境对企业管理者的挑战信息时代的挑战有限的资源的挑战环保压力日益增长的挑战制造全球化与贸易自由化的挑战消费观念变革的挑战电子商务：效益只发挥了15%，成本却高了15倍传统管理模式的弊端传统运作管理的主要模式,传统管理模式的主要特征,市场环境特征：以规模化需求和区域性的卖方市场为主生产方式特征：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线管理组织特征：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多管理思想和管理制度特征：集权式，以追求稳定和控制为主竞争模式：以规模求效益资本的高投入和教育、科技的低投入：大规模生产需要大量土地和设备。劳动的特点是简单重复劳动信息特征和系统特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统企业与社会的关系、企业与企业的关系：以企业为中心，企业间是纯粹的竞争关系,在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：,“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式,纵向集成(VerticalIntegration)模式如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产；或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产，就是所谓的纵向集成模式。生产集成化程度生产集成化涉及两个方面的选择：1、构成产品的全部生产过程是都集中在企业内部，还是将其中一部分委托给其它企业;2、本企业直接从事零部件生产占全部零部件的比重。这决定着对制造（服务）资源的整合程度。用一句话概括传统管理模式：就是“纵向一体化”为主导的指导思想。,传统“纵向一体化(VerticalIntegration)”管理模式的主要弊端,增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险电子商务集约化对于节省交易费用的潜力不能发挥出来电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费用管理思想与组织模式的转变,管理模式的转变,从“纵向一体化”向“横向一体化”转化VerticalIntegrationHorizontalIntegration从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。,第节供应链管理“横向一体化”的代表,供应链的含义供应链管理的含义与特点供应链管理的效果,供应链*(SupplyChain):是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流、覆盖从产品(或服务)设计、原材料采购、制造、包装到支付给最终用户的全过程。*注：国内有人将SupplyChain翻译为“供需链”，国外也有人使用Supply/DemandChain供应链管理(SupplyChainManagement):借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益。,供应链示例(IBM欧洲公司),供应链网链结构示意图,源,汇,核心企业,供应商,供应商的供应商,分销商,用户,零件供应商,制造商,分销,零售,物流,信息流,资金流,核心企业：制造商、零售商，等等,供应链界面,汽车行业供应链,食品水产行业供应链,家电行业供应链,医药行业供应链,供应链管理的特点,供应链与传统的供应系统(Logistics：后勤体系)的区别。传统的供应系统体系是“从采购到销售”，而供应链是“从需求市场到供应市场”。供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置的创新。供应链上有5种基本“流”在流动：物流资金流信息流增值流工作流供应链应是集成系统。,供应链管理导致零部件制造业发展迅速，“中场产业”正在崛起,虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽车零部件制造企业却发展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中间材料的企业。日本学者借助足球比赛中的“中场”一词，把处于最终装配企业和基础材料工业之间的中间部分，称为“中场产业”争夺“中场”的战斗越来越激烈,企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争把握先机，共创双赢,实施供应链管理的必要性,1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）;以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元;以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。在英国举办的98供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大,订货量在供应链上被逐级放大（Bullwhip）,供应链的目标,根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合；根据市场需求的多样化，缩短从生产到消费的周期；根据市场需求的不确定性，缩短供给市场及需求市场的距离；根据物流在整个供应链体系中的重要性，企业要克服各种损益，从而降低物流成本及物流费用水平，使物、货在整个供应链中的库存下降，并且通过供应链中的各项资源（人力、市场、仓储、生产设备等）运作效率的提升，赋予经营者更大的能力来适应市场的变化并做出及时反应，从而做到物尽其用、货畅其流。,供应链与传统储运的区别,将供应链看成一个整体，而不是将供应链看成是由采购、制造、分销、与销售等到构成的一些分离的功能块；要求并最终依靠对整个供应链进行战略决策，“供应”是整个供应链上各个功能部门的共同目标，坚持这上点具有战略意义，因为它对整个供应链的成本及供应链的市场份额有重大影响；供应链管理对库存有不同的看法，从角度来看，库存不一定是必需的它只是起平衡作用的最后的工具；供应链管理要求采用系统的、集成化的管理方法来统筹整个供应链的各个功能。,实现供应链管理的意义,供应链管理的实现，把供应商、制造商、物流商、分销商、零售商等在一条网链上的所有环节都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达最终消费的用户手中。降低了成本减少了社会库存使社会资源到优化配置通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。,第3节供应链管理的效益,降低成本库存下降10-15%减少削价处理的损失40-50%提高资源利用率10-20%改善客户服务水平改进交付可靠性99-99.9%缩短交付时间10-20%加快资金周转比一般企业的资金周转时间缩短40-60%增加市场占有率成为受欢迎的业务伙伴,供应链管理带来的绩效,一流的企业通过供应链管理获得了竞争优势，供应链管理总成本比一般企业少5%-6%（占销售收入的）供应链管理总成本,销售收入%,98年最好的企业98年平均值,1995/961998世界一流企业供应链管理绩效的提高情况,%1995-1998改善程度,面向用户,交货响应时间上游企业柔性,企业之间,供应链的总成本资金周转,资料来源:PMGs1999-2000Supply-ChainManagementBenchmarkingSeries,第4节供应链管理的发展阶段,零部件制造商最终装配分销中心零售商用户,1980传统的供应链,零部件制造商最终装配分销中心零售商用户,1990精细供应链,供应链管理的发展动态,eFulfillment电子实现指将通过因特网完成订货或购买的产品/服务送到企业或最终消费者手中的过程。eIntelligence电子情报鉴别、收集和使用内部和外部数据支持电子采购的活动。eKeiretsu把那些有着横向和纵向联系的企业整和起来，以达到共同的目标。,eAuctioning电子拍卖借助因特网，通过竞标以获得产品和服务的电子采购技术。eBuying电子采购通过因特网自动下达订单。eContracting电子合同直接通过Web辨别供应来源和签定合同。eDesign电子化设计基于因特网和企业内部网(Intranet)的产品设计的集成和协作。,eManufacturing电子化制造利用因特网和企业内部网实现制造过程集成以及和外部供应链的集成。eMarketplace电子集市通过因特网把具有共享采购成本和联合采购能力目标的企业组合起来。Employee-centricportal员工中心门户能够从一个集中的地方获取为企业员工使用的所有工具、信息和资源。,ePayment电子化支付通过因特网支付产品或服务的费用。eProcurement电子化采办通过因特网采购和办理产品和服务的活动。eRequisitioning电子指令通过因特网发出的订货指令。,参考书,马士华等著：供应链管理，机械工业出版社，2000（美）唐纳德.J.鲍尔索克斯等著、林国龙等翻译，物流管理，机械工业出版社，1999MichiganStateUniversity:21stcenturylogistics:MakingSupplyChainIntegrationaReality,1999AndrewJBerger,JohnLGattorna:SupplyChainCybermastery,2001B.Fleischmannetal:AdvancesinDistributionLogistics,1998,提前期的组成部分,订单接收周期计划周期加工周期物料计划与采购周期供应商的周期厂内运输周期接收检查周期装配准备周期等待时间装配时间工序运输时间发货准备时间向用户运输时间,战略性提前期管理,累计提前期（从采购到销售）,原材料储存,部件装配,半成品库存,产品装配,中心仓库库存,运输途中,地区仓库库存,顾客订货的响应周期（订货-现金）,缩小提前期的差距,采购,制造,运送,用户的订货周期,生产周期,订单生产周期,提前期差距,不断缩小企业生产周期和用户期望的订货交货周期之间的差距，是一个企业不断提高竞争力的基础，也是供应链管理追求的目标之一。,通过实施供应链管理，信息共享，缩短时间,供应链管理环境下的生产过程管理的特点,1）决策信息来源多源信息2）决策模式决策群体性、分布性3）信息反馈机制递阶、链式反馈与并行、网络反馈4）计划运行环境不确定性、动态性,集成化供应链管理的制造商、供应商、分销商信息交换与处理示意图,企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，而且都在企业内部,（1）主生产计划粗能力平衡主生产计划（2）投入出产计划能力需求分析（细能力平衡）投入出产计划（3）投入出产计划车间作业计划生产进度状态投入出产计划,供应链管理下生产计划的信息流,（1）主生产计划供应链企业粗能力平衡主生产计划（2）主生产计划外包工程计划外包工程进度主生产计划（3）外包工程计划主生产计划供应链企业生产能力平衡外包工程计划（4）投入出产计划供应链企业能力需求分析（细能力平衡）投入出产计划（5）投入出产计划上游企业生产进度分析投入出产计划（6）投入出产计划车间作业计划生产进度状态投入出产计划,供应链环境下的集成生产计划与控制总体模型,跟踪机制运行环境,制造部门,销售部门,采购部门,计划部门,制造部门,销售部门,采购部门,计划部门,制造部门,销售部门,采购部门,计划部门,本企业,下游企业,上游企业,接收看板指令,生产线排产品种、数量、时间,质量保证AQP,看板仓库管理储量、FIFO,站台管理运输批量管理运输排序装车发交登帐看板回收空容器回收,生产线消耗线边储备（满容器、空容器、面积、码放方式）,站台管理卸车储量发交登帐上线登帐看板回收看板检查异常情况报警及处理供储转运,运输管理满容器运输空容器运输看板回收运输车辆运输路线频率时刻表正常率保证运输循环时间,座椅厂内物流循环,厂际物流循环,神龙公司厂内物流循环,满容器+看板,空容器,看板,空容器,看板,满容器+看板,满容器+看板