2016年《公司战略与风险管理》主观题背诵要点

2016年公司战略与风险管理主观题背诵要点空军第一章空军二、红军战略变革管理（掌握）水军空军（二）水军战略变革的动因变化可能来自外部环境或内部环境。空军战略变革的主要动因红军空军1、红军外部环境的变化。空军2、红军技术和工作方法方面的变化。空军3、红军产品和服务方面变化。空军4、红军管理及工作关系的变化。空军5、红军组织结构和规模的变化。空军6、红军并购后。空军空军（三）水军战略变革的种类空军1、红军技术变革。空军2、红军产品和服务变革。空军3、红军结构和体系变革。空军4、红军人员变革。空军空军（七）水军战略变革的实现空军在战略变革中对人的行为的掌控是最重要也是困难的。空军变革的支持者、红军抵制者两个方面入手做好工作，海军克服变革的阻力，海军以保证战略变革的实现。空军空军2、红军变革受到抵制的原因与实现障碍。空军空军变革会对人们的境遇甚至下列领域的健康产生重要的影响红军陆军空军（1）水军生理变化。空军（2）水军环境变化。空军（3）水军心理变化。空军迷失方向。空军不确定性可能导致无安全感。空军无力。空军空军陆军陆军陆军陆军基于上述的不同因素，海军变革会面临如下障碍红军空军陆军陆军陆军陆军1水军文化障碍。空军结构惯性（惰性）水军是企业确保一贯性和质量的累积效果。空军空军陆军陆军陆军陆军2水军私人障碍。空军习惯变革对个人收入的影响可能相当大。空军对于未知的恐惧降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣，海军因为他们可能缺乏自信去迎接新的挑战。空军选择性的信息处理导致员工去选择应当听什么和忽略什么来判断他们的处境，海军从而忽略管理层对于变革的要求。空军空军陆军陆军陆军陆军3克服变革阻力的策略。空军空军陆军陆军陆军陆军在处理变革的阻力时，海军管理层应当考虑变革的三个方面红军陆军空军陆军陆军陆军陆军1水军变革的节奏。空军空军陆军陆军陆军陆军2水军变革的管理方式。空军对话是有效控制抵制的方法。空军鼓励个人参与也是减少抵制情绪的方法。空军空军陆军陆军陆军陆军3水军变革的范围。空军可以考虑采用变革范围比较小的方式空军第二章陆军陆军战略分析空军一、红军宏观环境分析（熟悉）水军空军关键要素可以分为四个方面红军PEST分析红军图21，海军空军陆军陆军1水军陆军政治和法律因素（POLITICAL）水军红军陆军陆军2水军陆军经济环境因素（ECONOMICAL）水军红军陆军陆军3水军陆军社会和文化因素（SOCIAL）水军红军陆军陆军4水军陆军技术环境（TECHNOLOGICAL）水军红军空军（一）水军政治和法律因素红军空军1、红军政治环境因素分析空军（1）水军陆军所在地区和国家的政局稳定状况。空军空军（2）水军陆军政府行为对企业的影响。空军空军（3）水军陆军执政党所持的态度和推行的基本政策，海军及连续性和稳定性。空军空军（4）水军陆军各政治利益集团对企业活动产生的影响。空军陆军陆军空军3、红军政治法律环境因素对企业影响的特点红军不可测性。空军直接性，海军不可逆性。空军空军（四）水军技术环境（TECHNOLOGICAL）水军红军空军技术环境对战略所产生的影响包括红军空军（1）水军陆军能对市场及客户进行更有效的分析。空军空军（2）水军陆军使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加，海军从而扩大经营。空军空军（3）水军陆军可创造竞争优势。空军空军（4）水军陆军导致现有产品被淘汰，海军或大大缩短产品的生命周期。空军空军（5）水军陆军可更多关注环境保护，海军企业的社会责任及可持续成长问题。空军空军二、红军产业环境分析空军一水军产品生命周期（掌握）水军4个阶段红军导入期、红军成长期、红军成熟期和衰退期。空军以产业销售额增长率曲线的拐点划分。空军陆军阶段特点导入期规模可能会非常小，海军企业的战略目标是扩大市场份额，海军争取成为“领头羊”。空军空军主要战略路径是投资于研究与开发和技术改进，海军提高产品质量。空军经营风险非常高。空军成长期企业的战略目标是争取最大市场份额，海军并坚持到成熟期的到来。空军空军主要战略路径是市场营销，海军此时是改变价格形象和质量形象的好时机。空军空军成长期的经营风险有所下降。空军但是，海军经营风险仍然维持在较高水平。空军成熟期经营战略的重点就会转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。空军成熟期的主要战略路径是提高效率，海军降低成本。空军空军成熟期的经营风险进一步降低，海军达到中等水平。空军衰退期经营战略目标首先是防御，海军获取最后的现金流。空军空军战略途径是控制成本，海军以求能维持正的现金流量。空军如果缺乏成本控制的优势，海军就应采用退却战略，海军尽早退出。空军进入衰退期后，海军空军经营风险会进一步降低，海军主要的悬念是什么时间产品将完全退出市场。空军二水军产业五种竞争力（掌握）水军空军1、红军五种竞争力分析空军（1）水军潜在进入者的进入威胁。空军进入行业的难易程度陆军“结构性障碍”，海军陆军“行为性障碍”。空军空军结构性障碍。空军七种主要障碍，海军归纳为三种主要进入障碍红军规模经济、红军现有企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势。空军空军行为性障碍（或战略性障碍）水军。空军行为性障碍是指现有企业对进入者实施报复手段所形成的进入障碍。空军报复手段主要有两类红军空军第一，海军限制进入定价。空军低价。空军第二，海军进入对方领域。空军空军（2）水军替代品的替代威胁。空军性价比。空军价值工程中的一个基本公式红军价值功能成本。空军价值高的产品获得竞争优势。空军空军（3）水军供应者、红军购买者讨价还价的能力。空军空军（4）水军产业内现有企业的竞争。空军空军2、红军对付五种竞争力的战略。空军空军寻求几种战略来对抗这些竞争力量。空军首先，海军自我定位成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离。空军其次，海军集中战略。空军最后，海军去改变这五种竞争力。空军空军第六个要素互动互补作用力。空军哈佛商学院教授大卫亚非提出了第六个要素，海军即互动互补作用力。空军空军亚非认为，海军任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）水军的产品或服务业务。空军企业认真识别具有战略意义的互动互补品，海军并采取适当的战略（包括控制互补品、红军捆绑式经营或交叉补贴销售）水军会使企业获得重要的竞争优势。空军空军第二节陆军陆军企业内部环境分析空军一、红军企业资源与能力分析空军基准分析练习。空军一个企业进行基准分析的成败主要取决于高层管理人员的行为，海军他们必须清楚地认识到企业需要改革的地方。空军空军选择作为基准对象的过程责任分配确定潜在的合作伙伴交流分析实施评价。空军空军A水军陆军管理人员在明确基准对象时需要尽可能地精确。空军空军B水军陆军下一步要做的就是建立工作小组，海军小组成员需要包括涉及每项活动的战略上、红军功能上及战术上的代表成员。空军空军C水军陆军接下来要做的就是决定需要进行基准分析的问题，海军以及哪家企业需要做这样的分析。空军借助专家顾问、红军产业协会以及行业杂志的力量，海军可以让企业的分析朝着正确的方向发展。空军空军D水军陆军收集对方的数据进行分析，海军把本企业的业绩与对方的业绩进行比较，海军以帮助自己找到可以改进的地方。空军分析小组通过衡量消除自身与对方差距的收益与成本来决定企业所要付出的努力水平。空军空军价值链的两类活动基本活动和支持活动两大类。空军空军三、红军业务组合分析（掌握）水军空军一水军波士顿矩阵空军四个区域中，海军分别为红军空军1水军高增长强竞争地位的“明星”业务。空军需要大量的投资。空军空军适宜战略是红军积极扩大经济规模和市场机会。空军管理组织最好采用事业部形式，海军由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。空军空军2水军高增长低竞争地位的“问题”业务。空军最差的现金流量状态。空军对问题业务应采取选择性投资战略。空军重点投资或扶持的对策。空军空军最好是采取智囊团或项目组织等形式，海军选拔有规划能力、红军敢于冒风险、红军有才干的人负责。空军空军3水军低增长强竞争地位的“现金牛”业务。空军能为企业提供大量资金，海军用以支持其他业务的发展。空军空军可采用收获战略。空军对于这一象限内的市场增长率仍有所增长的业务，海军应进一步进行市场细分，海军维持现存市场增长率或延缓其下降速度。空军空军适合于用事业部制进行管理，海军其经营者最好是市场营销型人物。空军空军4水军低增长弱竞争地位的“瘦狗”业务。空军撤退战略。空军最好与其他事业部合并，海军统一管理。空军空军3波士顿矩阵的运用。空军空军通常有4种战略目标分别适用于不同的业务。空军战略目标对应业务发展问题类业务想尽快成为“明星”，海军就要增加资金投入。空军保持“现金牛”收割处境不佳的“现金牛”类业务及没有发展前途的“问题”和“瘦狗”类业务放弃无利可图的“瘦狗”类和“问题”类业务二水军通用矩阵空军1基本原理。空军首先，海军坐标轴上都增加了中间等级；红军其次，海军多个指标。空军空军产业吸引力和竞争地位的值决定着企业某项业务在矩阵上的位置。空军矩阵中圆圈面积的大小与产业规模呈正比，海军圈中扇形部分画线部分水军，海军表示某项业务所占有的市场占有率。空军空军企业中处于左上方三个方格的业务最适于采取增长与发展战略，海军企业应优先分配资源；红军空军处于右下方三个方格的业务，海军一般就采取停止、红军转移、红军撤退战略；红军空军处于对角线三个方格的业务，海军应采取维持或有选择地发展的战略，海军保护原有的发展规模，海军同时调整其发展方向。空军空军2通用矩阵的局限。空军空军1水军综合指标在一个产业或一个企业的表现可能会产生不一致，海军评价结果也会由于指标权数分配的不准确而带来偏差。空军空军（2水军分划较细，海军方法比较繁杂。空军空军SWOT分析（掌握）水军增长型战略（SO）水军（I）水军多元化战略（ST）水军陆军IV水军扭转型战略（WO）水军陆军II水军防御型战略（WT）水军陆军III水军第I类型的企业具有很好的内部优势以及众多的外部机会，海军应当采取增长型战略，海军如开发市场、红军增加产量等。空军空军第类企业面临着巨大的外部机会，海军却受到内部劣势的限制，海军应采用扭转型战略，海军充分利用环境带来的机会，海军设法清除劣势。空军空军第类企业内部存在劣势，海军外部面临强大威胁，海军应采用防御型战略，海军进行业务调整，海军设法避开威胁和消除劣势。空军空军第类企业具有一定的内部优势，海军但外部环境存在威胁，海军应采取多种经营战略，海军利用自己的优势，海军在多样化经营上寻找长期发展的机会；红军或进一步增强自身竞争优势，海军以对抗竞争对手的威胁。空军空军第三章战略选择空军最最重要的一章，海军多看几遍一定有回报。空军空军第一节总体战略空军一、红军总体战略的主要类型（掌握）水军空军企业总体战略的主要类型可分为三大类红军发展战略、红军稳定战略和收缩战略。空军空军（一）水军发展战略。空军企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，海军充分发掘企业内部的优势资源，海军以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展。空军空军发展战略主要包括3种基本类型红军一体化战略、红军密集型战略和多元化战略。空军空军1一体化战略红军一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，海军沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，海军扩大经营规模，海军实现企业成长。空军分为纵向一体化和横向一体化。空军空军（1）水军纵向一体化战略。空军是指企业沿着产品或业务链向前或向后，海军延伸和扩展企业现有业务的战略。空军空军好处红军有利于节约与上、红军下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本；红军控制稀缺资源；红军保证关键投入的质量；红军获得新客户。空军空军弊端红军可能增加企业的内部管理成本。空军空军分为前向和后向一体化战略。空军空军A陆军前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战略。空军空军前向一体化战略的好处红军通过控制销售过程和渠道。空军有利于企业控制和掌握市场水军增强对消费者需求变化的敏感性水军提高企业产品的市场适应性和竞争力。空军空军前向一体化战略的主要适用条件包括红军空军企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要水军空军企业所在产业的增长潜力较大；红军空军企业具备前向一体化所需的资金、红军人力资源等；红军空军销售环节的利润率较高。空军空军B陆军后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加强对其控制权。空军后向一体化战略在汽车、红军钢铁等产业采用得较多。空军空军后向一体化战略的好处红军空军有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、红军质量及供应可靠性确保企业生产经营活动稳步进行。空军空军后向一体化战略主要适用条件包括红军空军1水军陆军企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、红军零件等的需求；红军空军2水军陆军供应商数量较少而需求方竞争者众多；红军空军3水军陆军企业所在产业的增长潜力较大，海军空军4水军陆军企业具备后向一体化所需的资金、红军人力资源等；红军空军5水军陆军供应环节的利润率较高；红军空军6水军陆军企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，海军后向一体化有利于控制原材料成本，海军从而确保产品价格的稳定。空军空军企业采用纵向一体化战略的主要风险包括红军空军不熟悉新业务领域所带来的风险；红军纵向一体化，海军尤其是后向一体化，海军一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，海军加大了企业在该产业的退出成本。空军空军（2）水军横向一体化战略。空军是指企业收购、红军兼并或联合竞争企业的战略。空军空军主要目的红军减少竞争压力；红军实现规模经济；红军增强自身实力以获取竞争优势。空军空军比较适宜采用横向一体化战略红军空军企业所在产业竞争较为激烈；红军空军企业所在产业的规模经济较为显著；红军空军企业的横向一体化符合反垄断法律法规，海军能够在局部地区获得一定的垄断地位；红军空军企业所在产业的增长潜力较大；红军空军企业具备横向一体化所需的资金、红军人力资源等。空军空军2密集型战略（掌握）水军空军（1）水军市场渗透现有产品和现有市场。空军“坚守阵地”，海军强调发展单一产品，海军试图通过更强的营销手段而获得更大的市场占有率。空军空军（2）水军市场开发现有产品和新市场。空军空军主要途径包括开辟其他区域市场和细分市场。空军空军采用市场开发战略可能有几个原因红军空军难以转而生产全新的产品，海军希望能开发其他市场。空军市场开发往往与产品开发结合在一起。空军现有市场或细分市场已经饱和。空军空军市场开发战略主要适用于以下几种情况红军空军存在未开发或未饱和的市场；红军可得到新的、红军可靠的、红军经济的和高质量的销售渠道；红军企业在现有经营领域十分成功；红军空军企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；红军企业存在过剩的生产能力；红军企业的主业属于正在迅速全球化的产业。空军空军（3）水军产品开发新产品和现有市场。空军空军开发新产品可能会极具风险，海军合理的原因红军空军充分利用企业对市场的了解；红军保持相对于竞争对手的领先地位；红军空军从现有产品组合的不足中寻求新的机会；红军使企业能继续在现有市场中保持安全的地位。空军空军产品开发战略适用于以下几种情况红军空军企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；红军企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；红军企业所在产业正处于高速增长阶段；红军空军企业具有较强的研究与开发能力；红军主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。空军空军3多元化战略陆军（掌握）水军空军采用多元化战略的3大原因红军空军在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。空军提高资金使用效率和效益；红军与在现有产品或市场中的扩张相比，海军多元化战略意味着更高的利润。空军空军企业采用多元化战略具有如下优点红军空军分散风险，海军当现有产品及市场失败时，海军新产品或新市场能为企业提供保护。空军空军能更容易地从资本市场中获得融资。空军空军在企业无法增长的情况下找到新的增长点。空军空军利用未被充分利用的资源。空军空军运用盈余资金。空军空军获得资金或其他财务利益，海军例如累计税项亏损。空军空军运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，海军而在另一个产业或市场中要取得成功，海军企业形象和声誉是至关重要的。空军空军企业必须充分认识实施多元化战略的风险红军空军来自原有经营产业的风险。空军市场整体风险。空军产业进入风险。空军产业退出风险。空军内部经营整合风险。空军空军（二）水军稳定型战略（掌握）水军空军稳定战略，海军又称为维持战略，海军是指限于经营环境和内部条件，海军企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。空军空军稳定战略的适用条件红军对战略期环境的预测变化不大，海军前期经营相当成功的企业，海军采用这种战略的风险比较小。空军空军稳定战略的风险红军空军外部环境发生较大变动，海军企业战略目标、红军外部环境、红军企业实力三者之间就会失去平衡，海军将会使企业陷入困境。空军空军容易使企业减弱风险意识，海军甚至会形成惧怕风险、红军回避风险的企业文化，海军降低企业对风险的敏感性和适应性。空军空军（三）水军收缩型战略（掌握）水军空军收缩战略，海军也称为撤退战略，海军是在那些没有发展或者发展潜力很渺茫的企业应该采取的战略。空军空军1收缩战略的原因。空军大致可分为主动和被动两大类。空军空军（1）水军主动原因。空军大企业战略重组的需要。空军小企业的短期行为。空军空军（2）水军被动原因。空军外部原因。空军产业走下坡路。空军企业（或企业某业务）水军失去竞争优势。空军空军2收缩战略的方式。空军具体做法紧缩与集中战略机制变革。空军财政和财务战略。空军削减成本战略。空军转向战略重新定位或调整现有的产品和服务。空军空军调整营销策略，海军在价格、红军广告、红军渠道等环节推出新的举措。空军放弃战略1特许经营2分包3卖断4管理层与杠杆收购5拆产为股/分拆6资产互换与战略贸易3收缩战略的困难。空军空军收缩战略对企业主管来说，海军是一项非常困难的决策。空军困难主要来自以下两个方面。空军空军（1）水军对企业或业务状况的判断。空军空军（2）水军退出障碍。空军几种主要的退出障碍红军固定资产的专用性程度。空军退出成本。空军内部战略联系。空军感情障碍。空军政府与社会约束空军二、红军发展战略的主要途径（掌握）水军空军一）水军发展战略可选择的途径空军发展战略一般可以采用三种途径，海军即外部发展（并购）水军、红军内部发展（新建）水军与战略联盟。空军发展战略的途径说明外部发展（并购水军是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。空军内部发展（新建）水军指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。空军内部发展的狭义内涵是新建战略联盟战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。空军合并或兼并就意味着战略联盟的结束。空军二）水军并购战略空军2并购的动机。空军空军1水军避开进入壁垒，海军迅速进入，海军争取市场机会，海军规避各种风险。空军（2）水军获得协同效应。空军陆军3水军克服企业负外部性，海军减少竞争，海军增强对市场的控制力。空军空军3并购失败的原因。空军主要原因有以下几种红军空军1水军决策不当的并购（买错了）水军。空军理想的收购，海军波特提出了两项测试红军“进入成本”测试“相得益彰”测试空军2水军并购后不能很好地进行企业整合。空军空军3水军支付过高的并购费用（买贵了）水军空军（4）水军跨国并购面临政治风险。空军考虑以下几点红军空军加强对东道国的政治风险的评估，海军完善动态监测和预警系统。空军空军采取灵活的国际投资策略，海军构筑风险控制的坚实基础。空军空军实行企业当地化策略，海军减少与东道国之间的矛盾和摩擦。空军空军三内部发展战略空军内部发展，海军也称内生增长，海军是企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、红军利润、红军活动等内部资源来实现扩张。空军动因1水军陆军开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品；红军空军2水军陆军不存在合适的收购对象；红军空军3水军陆军保持同样的管理风格和企业文化，海军从而减轻混乱程度；红军空军4水军陆军为管理者提供职业发展机会，海军避免停滞不前；红军空军5水军陆军可能需要的代价较低，海军因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额；红军空军6水军陆军收购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，海军而内部发展不太可能产生这种情况；红军空军7水军陆军这可能是唯一合理的、红军实现真正技术创新的方法；红军空军8水军陆军可以有计划地进行，海军很容易从企业资源获得财务支持，海军并且成本可以按时间分摊；红军空军9水军陆军风险较低。空军空军内部发展的成本增速较慢，海军这可能有助于将战略发展对其他活动的干扰降至最低。空军缺点（1）水军与购买市场中现有的企业相比，海军在市场上增加了竞争者，海军这可能会激化某一市场内的竞争；红军空军（2）水军企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，海军可能会更具风险；红军空军（3）水军从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；红军空军（4）水军当市场发展得非常快时，海军内部发展会显得过于缓慢；红军空军（5）水军可能会对进入新市场产生非常高的障碍。空军应用条件1水军产业处于不均衡状况，海军结构性障碍还没有完全建立起来。空军进入成本可能会比较低。空军空军（2）水军产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。空军空军（3）水军企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，海军或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。空军空军克服进入障碍的能力往往表现在以下几个方面红军空军企业现有业务的资产、红军技能、红军分销渠道同新的经营领域有较强的相关性。空军空军企业进入新领域后，海军有独特的能力影响其行业结构，海军使之为自己服务。空军空军企业进入该经营领域后，海军有利于发展企业现有的经营内容。空军四）水军企业战略联盟1基本特征1水军从经济组织形式来看，海军战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”。空军空军（2）水军从企业关系来看，海军组建战略联盟的企业各方是在资源共享、红军优势相长、红军相互信任、红军相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。空军联盟企业之间的协作关系主要表现为红军相互往来的平等性。空军遵循自愿互利原则合作关系的长期性。空军整体利益的互补性。空军组织形式的开放性。空军空军3水军从企业行为来看，海军联盟行为是一种战略性的合作行为。空军2动因（1）水军促进技术创新。空军（2）水军避免经营风险。空军（3）水军避免或减少竞争。空军（4）水军实现资源互补。空军（5）水军开拓新的市场。空军（6）水军降低协调成本。空军3企业战略联盟的主要类型。空军空军从股权参与和契约联结的方式角度来看红军合资企业将各自不同的资产组合在一起进行生产，海军共担风险共享收益陆军股权参与相互持股投资交换彼此的股份而建立起一种长期的相互合作的关系。空军契约联结功能性协议契约式的战略联盟，海军与前面两种有股权参与的方式明显不同，海军有人称为无资产性投资的战略联盟。空军第二节陆军陆军业务单位战略（掌握）水军空军业务单位战略，海军也称竞争战略，海军业务单位战略涉及各业务单位的主管以及辅助人员。空军空军一、红军基本竞争战略（掌握）水军空军（一）水军成本领先战略陆军优势1形成进入障碍。空军2增强讨价还价能力。空军3降低替代品的威胁。空军4保持领先的竞争地位。空军空军总之，海军企业采用成本领先战略可以获得高于其行业平均水平的利润。空军实施条件1市场情况。空军从市场情况考察，海军成本领先战略主要适用于以下一些情况红军空军产品具有较高的价格弹性，海军市场中存在大量的价格敏感用户水军空军产业中所有企业的产品都是标准化的产品，海军产品难以实现差异化；红军空军购买者不太关注品牌，海军大多数购买者以同样的方式使用产品；红军空军价格竞争是市场竞争的主要手段，海军消费者的转换成本较低。空军2资源和能力空军规模经济。空军空军降低各种要素成本。空军空军改进产品工艺设计。空军空军提高生产能力利用程度。空军空军选择适宜的交易组织形式。空军空军重点集聚。空军陆军风险1水军技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、红军工艺革新等）水军与积累的经验一笔勾销。空军空军（2）水军产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力，海军用较低的成本进行学习。空军空军（3）水军市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，海军使得企业原有的优势变为劣势。空军（二）水军差异化战略（掌握）水军优势1形成进入障碍。空军2降低顾客敏感程度。空军3增强讨价还价能力。空军4防止替代品威胁。空军实施条件1市场情况。空军空军（1）水军产品能够充分地实现差异化，海军且为顾客所认可；红军空军（2）水军顾客的需求是多样化的；红军空军（3）水军企业所在产业技术变革较快，海军创新成为竞争的焦点。空军2资源和能力空军具有强大的研发和产品设计能力，海军具有很强的研究开发管理人员；红军空军具有很强的市场营销能力，海军具有很强的市场营销能力的管理人员；红军空军有能够确保激励员工创造性的激励体制、红军管理体制和良好的创造性文化；红军空军具有从总体上提高某项经营业务的质量、红军树立产品形象、红军保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。空军陆军风险1、红军企业形成产品差别化的成本过高。空军空军2、红军市场需求发生变化。空军空军3、红军竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。空军（三）水军集中化战略（掌握）水军含义集中化战略针对某一特定购买群体、红军产品细分市场或区域市场，海军采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略。空军集中化战略一般是中小企业采用的战略，海军可分为两类红军集中成本领先战略和集中差异战略。空军优势（1）水军由于采用集中化战略是企业在一定的目标市场上实施成本领先或差异化战略，海军所以，海军成本领先和差异化战略抵御产业五种竞争力的优势也都能在集中化战略中体现出来。空军空军（2）水军集中战略的实施可以增强中小企业相对的竞争优势。空军空军（3）水军即使是对于大企业来说，海军采用集中战略避免与竞争对手正面冲突，海军使企业处于一个竞争的缓冲地带。空军实施条件（1）水军陆军购买者群体之间在需求上存在着差异。空军空军（2）水军陆军目标市场在市场容量、红军成长速度、红军获利能力、红军竞争强度等方面具有相对的吸引力。空军空军（3）水军陆军在目标市场上，海军没有其他竞争对手采用类似的战略。空军空军（4）水军陆军企业资源和能力有限，海军难以在整个产业实现成本领先或差异化，海军只能选定个别细分市场。空军风险1狭小的目标市场导致的风险。空军空军2购买者群体之间需求差异变小。空军空军3竞争对手的进入与竞争。空军（四）水军基本战略的综合分析“战略钟”空军空军二、红军中小企业竞争战略空军（一）水军零散产业中的竞争战略空军产业集中度很低，海军没有任何企业占有显著的市场份额，海军也没有任何一个企业能对整个产业的发展产生重大的影响。空军空军1造成产业零散的原因。空军主要来源于产业本身的基础经济特性。空军空军（1）水军进入障碍低或存在退出障碍。空军（2）水军市场需求多样导致高度产品差异化。空军（3）水军不存在规模经济或难以达到经济规模。空军空军如果再考虑其他的因素，海军如政府政策和地方法规对某些产业集中的限制，海军以及一个新产业中还没有企业掌握足够的技能和能力以占据重要的市场份额等因素，海军也是导致产业零散的原因。空军空军2零散产业的战略选择。空军三类红军空军（1）水军克服零散获得成本优势。空军连锁经营或特许经营。空军克服零散最好的办法。空军技术创新以创造规模经济。空军尽早发现产业趋势。空军空军（2）水军增加附加价值提高产品差异化程度。空军空军（3）水军专门化目标集聚。空军产品类型或产品细分的专门化。空军顾客类型专门化。空军地理区域专门化。空军空军3谨防潜在的战略陷阱。空军空军（1）水军避免寻求支配地位。空军（2）水军保持严格的战略约束力。空军（3）水军避免过分集权化。空军（4）水军了解竞争者的战略目标与管理费用。空军空军（5）水军避免对新产品做出过度反应。空军空军（二）水军新兴产业中的竞争战略空军新兴产业是新形成的或重新形成的产业。空军其形成的原因是技术创新、红军消费者新需求的出现、红军或其他经济和社会变化将某个产品或服务提高到一种潜在可行的商业机会的水平。空军从战略制定的观点看，海军新兴产业的基本特征是没有游戏规则。空军缺乏游戏规则既是风险又是机会的来源。空军空军1新兴产业的内部结构环境。空军空军（1）水军共同的结构特征。空军技术的不确定性。空军战略的不确定性。空军成本的迅速变化。空军萌芽企业和另立门户。空军首次购买者。空军空军（2）水军早期进入障碍。空军专有技术；红军获得分销渠道；红军得到适当成本和质量的原材料和其他投入（如熟练劳动力）水军；红军经验造成的成本优势；红军风险。空军空军2新兴产业的发展障碍。空军（1）水军原材料、红军零部件、红军资金与其他供给的不足。空军（2）水军顾客的困惑与等待观望。空军（3）水军被替代产品的反应。空军空军3新兴产业的战略选择。空军空军（1）水军塑造产业结构。空军（2）水军正确对待产业发展的外在性。空军（3）水军注意产业机会与障碍的转变，海军在产业发展变化中占据主动地位。空军空军（4）水军选择适当的进入时机与领域。空军当下列基本情况具备时，海军早期进入是适当的红军企业的形象和声望对顾客至关重要，海军企业可因先驱者而发展和提高声望。空军产业中的学习曲线很重要，海军经验很难模仿，海军并且不会因持续的技术更新换代而过时,早期进入企业可以较早地开始这一学习过程。空军顾客忠诚非常重要，海军那些首先对顾客销售的企业将获益。空军通过早期对原材料供应、红军分销渠道的承诺可带来绝对成本利益。空军空军而在下列情况下，海军早期进入将是非常危险的红军空军早期竞争细分市场与产业发展成熟后的情况不同，海军早期进入的企业建立了竞争基础后，海军面临过高的转换成本。空军空军陆军为了塑造产业结构，海军需付出开辟市场的高昂代价，海军其中包括顾客教育、红军法规批准、红军技术开拓等，海军而开辟市场的利益无法成为企业专有。空军空军技术变化使早期投资过时，海军并使晚期进入的企业因拥有最新产品和工艺而获益。空军空军三、红军蓝海战略空军“红海”战略主要是立足当前业已存在的行业和市场，海军采取常规的竞争方式与同行业中的企业展开针锋相对的竞争。空军空军“陆军蓝海”战略是指不局限于现有产业边界，海军而是极力打破这样的边界条件，海军通过提供创新产品和服务，海军开辟并占领新的市场空间的战略。空军空军（一）水军蓝海战略的内涵。空军避开竞争，海军创造新的市场空间。空军空军（二）水军蓝海战略制定的原则。空军空军（三）水军重建市场边界的基本法则空军蓝海战略的第一条原则，海军就是重新构筑市场的边界，海军从而打破现有竞争局面，海军开创蓝海。空军空军1路径一红军审视他择产业。空军空军2路径二红军跨越战略群体。空军空军3路径三红军重新界定产业的买方群体。空军空军4路径四红军放眼互补性产品或服务。空军空军5路径五红军重设客户的功能性或情感性诉求。空军空军6路径六红军跨跃时间。空军陆军空军第三节职能战略（熟悉）水军空军职能战略，海军又称职能层战略，海军主要涉及企业内各职能部门，海军如何更好地配置企业内部资源，海军为各级战略服务，海军提高组织效率。空军空军三、红军生产运营战略空军质量管理空军1质量管理的概念。空军质量管理是指确定质量方针、红军目标和职责，海军并通过质量体系中的质量策划、红军质量控制、红军质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动。空军空军2质量成本。空军空军质量成本又称质量费用。空军是指将产品质量保持在规定的质量水平上所需的有关费用。空军质量成本是由两部分构成，海军即运行质量成本（或工作质量成本，海军或内部质量成本）水军和外部质量保证成本。空军企业内部损失成本又称内部故障成本，海军是指产品出厂前因不满足规定的质量要求而支付的费用。空军主要包括红军废品损失费用、红军返修损失费用和复试复验费用、红军停工损失费用、红军处理质量缺陷费用、红军减产损失及产品降级损失费用等。空军鉴定成本指评定产品是否满足规定的质量水平所需要的费用。空军预防成本用于预防产生不合格品与故障等所需的各种费用。空军运行质量成本外部损失成本指成品出厂后因不满足规定的质量要求，海军导致索赔、红军修理、红军更换或信誉损失等而支付的费用。空军为提供特殊附加的质量保证措施、红军程序、红军数据所支付的费用。空军产品的验证试验和评定的费用。空军外部质量保证成本满足用户要求，海军进行质量体系认证所发生的费用。空军3全面质量管理。空军其所含要素红军（1）水军内部客户和内部供应商。空军（2）水军服务水平协议。空军陆军（3）水军公司的质量文化。空军（4）水军授权。空军空军五、红军人力资源战略空军二）水军人力资源规划。空军人才规划包括4个主要阶段红军空军（1）水军分析现有的员工资源。空军（2）水军估计资源可能发生的变化。空军空军（3）水军估计企业未来的人才需求。空军（4）水军确定人才供需之间的缺口，海军并制定消除该缺口的政策和计划。空军空军第四节陆军国际化经营战略空军六、红军新兴市场的企业战略空军（一）水军按产业特性配置资源。空军1认识不同行业面临的不同压力。空军陆军2评估企业自身的优势资源。空军空军（二）水军本土企业的战略选择陆军空军1“防御者”。空军2“扩张者”。空军3“躲闪者”。空军4“抗衡者”。空军空军（三）水军“防御者”的战略红军利用本土优势进行防御空军具体作法可以考虑红军空军（1）水军把目光集中于喜欢本国产品的客户，海军不考虑崇尚国际品牌的客户。空军空军（2）水军频繁地调整产品和服务，海军以适应客户特别的甚至是独一无二的需求。空军空军（3）水军加强分销网络的建设和管理，海军缓解国外竞争对手的竞争压力。空军空军在面临跨国竞争对手的挑战时应当注意红军空军（1）水军不要试图赢得所有顾客。空军空军（2）水军不要一味模仿跨国竞争对手的战略。空军陆军空军四）水军“扩张者”战略红军向海外延伸本土优势空军不仅可以增加企业收入，海军还能促进规模经济，海军同时也能获得颇有价值的国际化经营的经验。空军空军五）水军“躲闪者”战略红军避开跨国公司的冲击空军如果企业资源仅仅在本土才有价值，海军最好的选择可能是以下几个红军空军（1）水军与跨国公司建立合资、红军合作企业。空军空军（2）水军将企业出售给跨国公司。空军空军（3）水军重新定义自己的核心业务，海军避开与跨国公司的直接竞争。空军空军（4）水军根据自身的本土优势专注于细分市场，海军将业务重心转向价值链中的某些环节。空军空军（5）水军生产与跨国公司产品互补的产品，海军或者将其改造为适合本国人口味的产品。空军空军“躲闪者”战略可能是4种战略中最难付诸实施的一种，海军因为必须要对其战略进行大手术。空军空军六）水军“抗衡者”战略红军在全球范围内对抗空军（1）水军不要拘泥于成本上竞争，海军而应该比照行业中的领先公司来衡量自己的实力。空军空军（2）水军找到一个定位明确又易于防守的市场。空军空军（3）水军在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口。空军空军（4）水军学习从发达国家获取资源，海军以克服自身技能不足和资本的匮乏。空军空军第四章陆军陆军战略实施空军第一节陆军陆军公司战略与组织结构空军2纵向分工结构组织内部的管理问题。空军空军（1水军集权与分权。空军（2）水军中层管理人员人数。空军（3）水军信息传递。空军（4）水军协调与激励。空军空军二）水军横向分工结构空军1横向分工结构的基本类型。空军从横向分工结构考察，海军企业组织结构有8种基本类型组织结构优缺点创业型弹性较小并缺乏专业分工，海军其成功主要依赖于该中心人员的个人能力。空军职能制优点如下红军空军1能通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济。空军空军2有利于培养职能专家。空军空军3由于任务为常规和重复性任务，海军因而工作效率得到提高。空军空军4董事会便于监控各个部门。空军空军缺点如下红军空军1由于对战略重要性的流程进行了过度细分，海军在协调不同职能时可能出现问题。空军空军2难确定各项产品产生的盈亏。空军空军3导致职能间发生冲突、红军各自为政，海军而不是出于企业整体利益进行相互合作。空军空军4等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。空军区域事业部制红军按照特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类。空军优点如下红军一是在企业与其客户的联系上，海军区域事业部制能实现更好更快的地区决策。空军二是与一切皆由总部来运作相比，海军建立地区工厂或办事处会削减成本费用。空军比如，海军可以削减差旅和交通费用。空军三是有利于海外经营企业应对各种环境变化。空军空军缺点红军空军一是管理成本的重复。空军二是难以处理跨区域的大客户的事务。空军产品/品牌事业部制红军以企业产品的种类为基础设立若干产品部。空军可以将总体业务划分为若干战略业务单位。空军优点红军空军1生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合。空军空军2各个事业部可以集中精力在其自身的区域。空军这就是说，海军由于这种结构更具灵活性，海军因此更有助于企业实施产品差异化。空军空军3易于出售或关闭经营不善的事业部。空军空军缺点是红军空军1各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦。空军空军2各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费。空军空军3若产品事业部数量较大，海军则难以协调。空军空军4若产品事业部数量较大，海军事业部的高级管理层会缺乏整体观念。空军事业部制客户细分或市场细分事业部制红军陆军将不同类型的市场按照客户进行划分，海军比如企业客户、红军零售客户或个人客户等。空军M型企业组织结构（多部门结构）水军优点红军空军1便于企业的持续成长。空军空军2首席执行官所在的总部员工的工作量会有所减轻。空军这样，海军首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置。空军空军3职权被分派到总部下面的每个事业部，海军并在每个事业部内部进行再次分派。空军空军4能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。空军空军缺点红军空军1为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性。空军空军2由于每个事业部都希望取得更多的企业资源，海军因此经常会在事业部之间滋生功能失调性的竞争和摩擦。空军空军3当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，海军确定转移价格也会产生冲突。空军战略业务单位组织结构（U水军优点红军空军1降低了企业总部的控制跨度。空军空军2控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况。空军空军3这种结构使得具有类似使命的产品、红军市场或技术的事业部之间能够更好地协调。空军空军4由于几乎无须在事业部之间分摊成本，海军因此易于监控每个战略业务单位的绩效。空军空军缺点红军空军1多了一个垂直管理层，海军总部与事业部和产品层的关系变得更疏远。空军空军2战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，海军而这些竞争会变成功能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。空军矩阵制优点红军空军1项目经理直接地参与到与其产品相关的战略中来，海军从而激发其成功的动力。空军空军2避免职能型结构对产品和市场的关注不足。空军空军3能够作出更有质量的决策。空军空军4实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融。空军空军5双重权力使得企业具有多重定位，海军这样职能专家就不会只关注自身业务范围。空军空军缺点红军空军1可能导致权力划分不清晰（比如谁来负责预算）水军，海军并在职能工作和项目工作之间产生冲突。空军空军2双重权力容易使管理者之间产生冲突。空军空军3管理层可能难以接受混合型结构，海军并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，海军从而产生危机感。空军空军4协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，海军从而导致制定决策的时间过长。空军第二节陆军陆军公司战略与企业文化空军三、红军文化与绩效空军（一）水军企业文化为企业创造价值的途径空军企业文化可以通过以下三个途径为企业创造价值红军文化简化了信息处理；红军文化补充了正式控制；红军文化促进合作并减少讨价还价成本空军第三节战略控制空军二、红军战略控制方法空军（一）水军预算与预算控制空军2预算的类型。空军编制预算最常用的方法有增量预算和零基预算。空军预算类型说明优点缺点增量预算指新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，海军在此基础上增加相应的内容。空军资源的分配是基于以前期间的资源分配情况。空军这种方法并没有考虑具体情况的变化。空军这种预1、红军陆军预算是稳定的，海军并且变化是循序渐进的；红军空军2、红军陆军经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门；红军空军3、红军陆军系统相对容易操作和理解；红军空军1、红军陆军它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去；红军空军2、红军陆军不能拥有启发新观点的动力；红军空军3、红军陆军没有降低成本的动力；红军空军4、红军陆军它鼓励将预算全算关注财务结果，海军而不是定量的空军业绩计量，海军并且和员工的业绩并无联系。空军4、红军陆军遇到类似威胁的部门能够避免冲突；红军空军5、红军陆军容易实现协调预算。空军部用光以便明年可以保持相同的预算；红军空军5、红军陆军它可能过期，海军并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关。空军零基预算指在每一个新的期间必须重新判断所有的费用。空军零基预算开始于“零基础”，海军需要分析企业中每个部门的需求和成本。空军无论这种预算比以前的预算高还是低，海军都应当根据未来的需求编制预算。空军空军零基预算通过在企业中的特定部门的试行而在预算过程中实施高层次的战略性目标。空军此时应当归集成本，海军然后根据以前的结果和当前的预测进行计量。空军1、红军陆军能够识别和去除不充分或者过时的行动；红军空军2、红军陆军能够促进更为有效的资源分配；红军空军3、红军陆军需要广泛的参与；红军空军4、红军陆军能够应对环境的变化；红军空军5、红军陆军鼓励管理层寻找替代方法。空军1、红军陆军它是一个复杂的、红军耗费时间的过程；红军空军2、红军陆军它可能强调短期利益而忽视长期目标；红军空军3、红军陆军管理团队可能缺乏必要的技能。空军第五章风险与风险管理空军第三节风险管理基本流程空军中央企业全面风险管理指引指出，海军风险管理基本流程包括以下主要工作红军空军（1）水军收集风险管理初始信息；红军空军（2）水军进行风险评估；红军辨识分析评价三个步骤空军（3）水军制定风险管理策略；红军承担、红军规避、红军转移、红军转换、红军对冲、红军补偿、红军控制。空军空军（4）水军提出和实施风险管理解决方案；红军空军（5）水军风险管理的监督与改进。空军空军第四节风险管理体系空军四、红军风险理财措施（掌握）水军空军3风险理财的特点。空军（了解）水军空军1水军陆军陆军陆军陆军陆军不改变风险事件发生的可能性，海军不改变风险事件可能引起的直接损失程度。空军空军2水军陆军陆军陆军陆军陆军需要判断风险的定价，海军因此量化的标准较高，海军即不仅需要风险事件的可能性和损失的分布，海军更需要量化风险本身的价值。空军空军3水军陆军陆军陆军陆军陆军风险理财的应用范围一般不包括声誉等难以衡量其价值的风险，海军也难以消除战略失误造成的损失。空军空军4水军陆军陆军陆军陆军陆军风险理财手段技术