营改增项目实施指导手册V1 1

“营改增”项目实施指导手册VER1.1工程软件事业部2016年6月,目录页CONTENTSPAGE,一、项目背景分析,二、项目规划实施,三、项目过程控制,导读,什么是“营改增”,“营改增”会带来什么风险,“营改增”信息化建设目标,了解建筑施工企业,常见工程项目类型,工程项目关联方,建设单位：建设工程的投资人，也称”业主”。行政主管单位：建设单位要进行项目建设必须对项目立项，取得申请选址意见（住建委）、土地预审（国土局）、水保批复（水利局）、环评批复（环保局）等前期工作相关文件后，项目可行性研究报告才能召开评审会且取得专家评审意见，发改部门依据评审意见才批复同意项目建设。勘察单位：通过建设行政主管部门的资质审查，从事工程测量、水文地质和岩土工程等工作的单位。设计单位：经过建设行政主管部门的资质审查，从事建设工程可行性研究、建设工程设计、工程咨询等工作的单位。施工单位：经过建筑行政主管部门的资质审查，从事土木工程、建筑工程、线路管道设备安装、装修工程施工承包的单位。监理单位：经过建筑行政主管部门的资质审查，受建设单位委托，依照国家法律发规要求和建设单位要求，在建设单位委托范围内对建设工程进行监督管理的单位。,项目施工关联方,施工单位：施工单位按照施工计划，安排采购并协调人员、材料、机械设备、分包单位等进场进行工程施工。施工单位项目经理部负责现场管理和协调工作。专业分包商：具有工程承包资质，签订工程分包合同，承担部分工程施工任务的分包企业。根据分包合同，组织和安排人、材、机进入项目现场，在施工单位项目经理部管理下进行施工。劳务分包：具有劳务资质，签订劳务分包合同，提供劳务服务的分包企业。根据劳务分包合同，组织和安排劳务班组进入项目现场，由施工单位项目经理部负责施工现场管理。材料供应商：具有合法物资供应，签订采购合同，提供材料的企业。根据材料采购合同，组织和安排材料进入项目现场，由施工单位项目经理部负责材料接收和验收、使用。设备租赁商：具有合法设备供应，签订租赁合同，提供施工设备的企业。根据设备租赁合同，组织和安排设备进入项目现场，由施工单位项目经理部负责设备接收和验收、使用。,项目过程解析,建设单位,勘察单位,设计单位,施工单位（总承包、施工总承包）,分包、劳务、材料、设备（分包、分供）,监理单位（工程监理）,项目过程解析,建设单位要进行项目建设必须对项目立项，在取得申请选址意见（住建委）、土地预审（国土局）、水保批复（水利局）、环评批复（环保局）等前期工作相关文件后，项目可行性研究报告才能召开评审会且取得专家评审意见，发改部门依据评审意见才批复同意项目建设。,建设工程勘察是指根据建设工程的要求，查明、分析、评价建设场地的地质地理环境特征和岩土工程条件，编制建设工程勘察文件的活动。建设工程勘察的基本内容是工程测量、水文地质勘查和工程地质勘查。勘察任务在于查明工程项目建设地点的地形地貌、地层土壤岩性、地质构造、水文条件等自然地质条件资料，做出鉴定和综合评价，为建设项目的选址、工程设计和施工提供科学可靠的依据。,设计单位一般负责工程的初步设计、施工图设计，向建设单位提供图纸，作为监理单位提供工程监理的依据之一，也为施工单位进行工程的建造提供依据。设计单位也对施工过程中的各项变更，设计补充，主要材料的代换通知，作为编制竣工图的依据一并提供给建设单位。,工程建设用地三通一平的规定如下：三通指的是水通、电通和路通。即业主要提供施工用水、用电和进出场地的道路。一平指的是红线范围内的土地平整。操作模式一般是建设单位到供水公司、电力公司办理开户，并施工一条进出场地的简易道路，达到三通一平和条件后，与乙方（施工方）进行三通一平验收，并报国土局建工科备案，以申请施工许可证。一般合同条件下，三通一平的费用已包含在报价中，业主负责外围协助，主要工作内容由承包商负责完成，特殊环境下可能分包出去，比如进场道路过长且业主对此有明确等级要求，现场钻井时地下水层过深，岩石等级过高等。在石油化工建设中，现场施工对此要求相对要多一点。,地基：地基是基础的地下土层，承受着基础传来的全部荷载，地基必须有足够的承载力，越靠近基础的土层应力越大。基础：建筑物的组成部分，把建筑物荷载传给地基；是建筑物埋在地面以下的最下部分，它承受着建筑物的全部荷载，并把这些荷载传给地基。故要求基础坚固、稳定、耐水、耐腐蚀、耐冰冻，防止不均匀沉降和延长使用寿命。桩基础：由基桩和连接于桩顶的承台共同组成。若桩身全部埋于土中，承台底面与土体接触，则称为低承台桩基；若桩身上部露出地面而承台底位于地面以上，则称为高承台桩基。建筑桩基通常为低承台桩基础。高层建筑中，桩基础应用广泛。,主体结构：基于地基基础之上，接受、承担和传递建设工程所有上部荷载，维持上部结构整体性、稳定性和安全性的有机联系的系统体系，它和地基基础一起共同构成的建设工程完整的结构系统，是建设工程安全使用的基础，是建设工程结构安全、稳定、可靠的载体和重要组成部分。在砖混结构中,主体结构是基础、梁、圈梁、柱、构造柱、墙、楼梯、板、屋面板叫主体结构,施工时一般叫主体封顶。在框架结构、剪力墙结构、框剪结构或框支结构工程中,主体结构是基础、梁、板、柱、砼墙、楼梯工程,对于后砌的填充墙,也叫主体部分,但不是一般说的主体封顶了。,室内上下水、电、煤气、暖通、通讯、闭路、宽带等各种管道、线路安装工程、楼地面工程、墙体抹灰喷涂贴砖、门窗安装、防水工程、屋面瓦铺设、立面及屋面造型安装等等都不属于主体结构工程，它属于一次装修也即基本装修。,工程竣工验收指建设工程项目竣工后建设单位会同设计、施工、设备供应单位及工程质量监督部门，对该项目是否符合规划设计要求以及建筑施工和设备安装质量进行全面检验，取得竣工合格资料、数据和凭证。竣工验收是建立在分阶段验收的基础之上，前面已经完成验收的工程项目一般在房屋竣工验收时就不再重新验收。,导读,什么是“营改增”,“营改增”会带来什么风险,“营改增”信息化建设目标,建筑施工企业,政策文件-参见“国家税务总局网站”,国家税务总局公告2016年第13号-19号,国家税务总局公告2016年第23号,国家税务总局公告2016年第26、47号,收入：1亿营业税：1*3%=300万,含税收入：1亿应交税金=销项税-进项税=1/(1+11%)*11%-(x*17%+y*11%+Z*6%+L*3%+)=?,总包企业：(1-x)*3%注：x指分包产值,“营”改“增”,某建筑企业XXXX年XX月确认收入1000万元，确认成本费用900万元其中：外购材料300万元(有增值税专用发票17%)，专业分包300万元(有增值税专用发票11%)，劳务200万元(有增值税专用发票3%)，外购沙石50万元(无增值税票)，其他50万元(增值税普通发票)，该企业应纳增值税额的计算为：销项税额=100011%=110（万元）进项税额=30017%+30011%+2003%=90（万元）应纳增值税=110-90=20（万元）,举例,由计算过程可以看出，取得合格的、税率高的增值税进项发票(海关进口增值税专用缴款书/农产品收购发票或者销售发票)是降低增值税税负的关键。,导读,什么是“营改增”,“营改增”会带来什么风险,“营改增”信息化建设目标,建筑施工企业,增值税进项税额抵扣要求,第二百零五条：虚开增值税专用发票、用于骗取出口退税、抵扣税款发票罪；虚开发票罪虚开增值税专用发票或者虚开用于骗取出口退税、抵扣税款的其他发票，是指有为他人虚开、为自己虚开、让他人为自己虚开、介绍他人虚开行为之一的。第二百零六条：伪造、出售伪造的增值税专用发票罪第二百零七条：非法出售增值税专用发票罪第二百零八条：非法购买增值税专用发票、购买伪造的增值税专用发票罪;第二百一十条：盗窃罪、诈骗罪;持有伪造的发票罪明知是伪造的发票而持有，数量较大的，处二年以下有期徒刑、拘役或者管制，并处罚金;数量巨大的，处二年以上七年以下有期徒刑，并处罚金。,中华人民共和国刑法,中华人民共和国刑法第二百零五条虚开增值税专用发票罪,管理严、处罚重、获刑条件低,“营改增”所带来的风险,导读,什么是“营改增”,“营改增”会带来什么风险,“营改增”信息化建设目标,建筑施工企业,项目建设目标,提升企业核心竞争力,信息化拉近空间距离，使全面生产资源协调管理变成可能，消除信息孤岛,规范企业业务流程，促进管理创新，增强执行力,信息化促进“标准化”建设，从而带动企业“工业化”进程,提升企业管理水平,企业经营集约化+项目管理精细化,应对“营改增”,虚开风险,税务统筹,业税财一体,发票管理,供方管理,采购管理,合格、税率高的进项抵扣是获利关键,“四流合一”，防范税务稽核风险,税负影响,税务管理,互联网+OCR，破解发票信息采集难题,加强供方管理，预防经济、刑事风险,价税分离，综合比价，利润最大化,预缴、差额、进项转出、申报一体化,虚拟税局管理，控制资金与税负风险,业务、税务、财务协同，管理提升,应对“营改增”,目录页CONTENTSPAGE,二、项目规划实施,一、项目背景分析,三、项目过程控制,导读,实施范围？,实施步骤、计划？,如何实施？,实施范围(以合同为准),建筑企业综合管理信息系统,承包合同管理,进度管理,技术管理,质量管理,设备管理,预算成本管理,竣工管理,物资管理,人力资源管理,采购合同管理,档案管理,其他支出合同管理,分包合同管理,即时通讯、移动APP应用、预警平台,企业基础信息平台（基础数据、权限、柔性统一平台、统一身份认证平台、万向接口平台）,办公管理,证书管理,资金管控中心,项目管控平台、企业管控平台（决策分析）,实施功能范围(上线&验收，以合同为准),安全管理,投标管理,项目信息管理,发票管理,财务管理,风险管理,税务管理,综合项目管理,内部税局,“营改增”信息化解决方案整体流程图,进项管理,进项凭证台账,合同管理,采购协议、订单,验工计价,采购入库,匹配核销三流合一,扫描认证集成,税务管理,税务预警,风险管理,项目管理,工程项目,项目预算,预算软件,项目预算,承包合同管理,验工计价,开票申请,销项发票台账,合同收款,附发票四流合一,三流合一,销项管理,财务凭证,增值税发票查询平台,纳税信用非A级,纳税信用A级,纳税信用A级,集成抓数,待抵扣专用发票,真伪、大头小尾,发票（认证）抵扣,进项转出,应付/付款,附发票四流合一,金税防伪税控开票系统,发票超预算预警,发票超合同预警,四流不合一抵扣预警,未采集抵扣预警,180天未抵扣预警,“营改增”信息化解决方案整体流程图,进项管理,进项凭证台账,合同管理,采购协议、订单,验工计价,采购入库,匹配核销三流合一,扫描认证集成,税务管理,税务预警,风险管理,项目管理,工程项目,项目预算,预算软件,项目预算,承包合同管理,验工计价,开票申请,销项发票台账,合同收款,附发票四流合一,三流合一,销项管理,财务凭证,增值税发票查询平台,纳税信用非A级,纳税信用A级,纳税信用A级,集成抓数,待抵扣专用发票,真伪、大头小尾,发票（认证）抵扣,进项转出,应付/付款,附发票四流合一,金税防伪税控开票系统,发票超预算预警,发票超合同预警,四流不合一抵扣预警,未采集抵扣预警,180天未抵扣预警,1项目信息,2承包合同管理,5分包合同其他支出采购合同采购管理,3开票接口,4发票管理,6资金/财务,7发票管理,9BOQ,10风险管理,8税务管理内部税局,项目实施范围（上线&验收，以合同为准）,2个分、子公司,集团总部,2个项目部,导读,实施范围？,实施思路、计划？,如何实施？,选择见效较快的模块先行实施，在员工尽快的感受到信息化的优越性，调动员工参与信息化建设的积极性。,分阶段、分步骤地完善和优化的实施过程，将使实施风险降低到最低的限度。坚持先试点、树立样板，再全面推广和完善。,突出信息化建设重点：一、提升企业管理能力，加强内部控制；二、应对“营改增”所带来的困难与风险；三、推动项目管理业务规范化、税务管理合规化、财务精细化，实现业务税务财务一体化。,总体规划,突出重点,分步实施,尽快见效,项目总体规划应紧扣XX集团信息化建设的总战略和总目标，遵循先进成熟的实施方法论。,项目实施总体思路,项目准备,蓝图设计,蓝图实现,上线运行,验收交付,项目启动会,项目实施五阶段,项目验收会,整体实施计划,项目准备,第一批上线,第二批上线,第三批上线,验收交付,系统部署,财务管理资金管理,内部税局,物资管理设备管理,推广应用,发票管理税务管理,收入合同分包合同,采购合同租赁合同,项目信息,APP,项目验收,蓝图设计,业务流程审批流程,编码方案蓝图方案,蓝图实现,基础数据初始化,系统培训功能验收,项目信息,项目整体实施计划,案例,导读,实施范围？,实施步骤、计划？,如何实施？,实施过程管理,项目准备,项目准备（进场交底）,1、通过项目销售业务人员了解整个销售过程，收集相关文档，了解客户方干系人情况（支持者、中立者、反对者），分析项目潜在风险，提前制定预控措施；2、实施项目经理同销售业务人员共同拜访客户，与客户方分管领导、项目经理、实施组成员召开进场见面会，安排实施进场相关事宜；3、与客户方项目经理、实施组沟通实施场地、设备、办公用品等。NG_i6P_xx（项目）_01_01销售转实施交底单NG_i6P_xx（项目）_01_02项目交底会议备忘录,项目准备（项目组织）,1、双方沟通成立项目组织，分别设立领导小组、实施小组，建立通讯录，并做好工作分工，明确在信息化建设过程中的职责；2、信息化领导小组1）企业信息化建设由信息化项目领导小组统一制定规划，并纳入企业发展战略。2）信息化项目领导小组的职责为：在企业特定发展战略目标的指引下，结合企业的管理需求、业务流程的信息化基础、信息化实施小组提交的信息化建设建议，对企业信息化建设目标、内容及资金保障进行整体规划，全面系统地指导信息化实施小组做好企业的信息化建设工作。3、信息化实施小组1）、企业信息化建设具体事务由信息化项目实施小组统一组织实施。2）、信息化项目实施小组的职责为：根据项目领导小组的信息化建设规划，制定阶段性目标，统一安排人员组织实施，并在具体实施过程中总结信息化建设经验，形成相关建议定期反馈至项目领导小组。NG_i6P_xx（项目）_02_01项目组织,项目准备（实施章程）,1、新中大项目经理与客户项目经理，就前期与领导小组（企业高层）商定的实施目标、范围、周期等内容达成一致；并进行细化、保障在合理周期、范围内达成基本目标，防止实施范围的无限膨胀；2、针对企业关键的业务流程和非常关注的地方，新中大项目经理应该组织项目组成员进行补充调查，进一步了解客户实际情况、确定项目实施的范围；3、新中大项目经理根据确定的目标、范围等内容，通过编制项目实施章程规划出整个项目的实施过程，明确实施的阶段计划，阶段任务，并与客户项目小组对计划进行详细讨论，使双方项目组成员能够清楚项目实施的各个阶段的具体内容，以及各环节的工作重心；4、协助客户项目经理建立企业内部的工作汇报机制，让领导小组能够及时了解项目的进展，以便及时对项目中遇到的困难与问题做出有效反应，辅助项目的正常实施。NG_i6P_xx（项目）_03_01XX项目实施章程,项目准备（实施计划）,1、项目经理进场前后应该尽早细读合同，详细了解合同所包含的模块、实施范围，交付周期、付款条款、付款节点等信息，也可以向我方销售人员、咨询人员进一步了解客户对项目进度的要求；2、项目经理根据掌握的信息，编制项目整体实施计划，先行与我方销售人员沟通、讨论；经确认后，再与客户方项目经理、实施团队沟通、讨论；根据讨论意见再对实施计划进行完善，完善并形成一致意见后，向领导小组汇报。双方项目经理应当签章确认整体实施计划。NG_i6P_xx（项目）_04_02XX项目总体实施计划V1,项目准备（运行环境）,1、初步了解客户信息化水平，了解信息化建设和使用情况。2、初步调研客户组织架构、员工数、预计新系统使用人数、并发数等信息。3、调研客户机房、网络、硬件（服务器、客户端PC机）、软件（操作系统、数据库）等配置情况，视情况提出我方系统硬件配置要求，供客户参考。,项目准备（启动会议）,1、在双方项目小组确认完项目实施章程及实施计划后，应将项目的目标、工作方式、时间安排等相关信息向客户方的高层领导以及涉及部门的负责人、业务骨干进行一次传达。2、项目启动会是一次非常好的宣贯方式。通过启动会，让客户方高层领导向参与信息化建设的干系人传递企业信息化实施的决心，传达项目相关实施任务、计划。为我们日后开展实施工作扫除障碍，让客户方从上到下达成一种共识。3、双方项目组成员第一次在企业全体亮相。因此，项目启动召开的成功与否在一定程度上决定了这个项目实施的难度和风险。4、为确保项目启动会的顺利召开，应做好充分准备，包括参会领导、参会人员、发言嘉宾、会议议程、场地、设备、会议资料、PPT、发言稿等。NG_i6P_xx（项目）_05_01XX项目启动大会PPT-V1,蓝图设计,蓝图设计（项目调研）,1、项目经理应与客户方项目经理沟通项目调研计划，预约相关部门进行调研。2、营改增模块调研部门通常如下：,蓝图设计（项目调研）,蓝图设计（流程梳理）,1、根据对客户“七条业务主线”调研情况，梳理和确认企业业务流程，明确流程分工；初步拟定信息化蓝图方案实现范围、实现流程、实现方式；2、针对确认后的业务流程，整理关键业务点的审批流程，如合同签订、付款申请、资金付款计划等，确定流程主控部门、流程参与部门。,蓝图设计（编码体系）,1、静态数据规则设置，主要包括：公共类（组织机构编码、用户编码、往来单位信息）；财务类（财务科目设置、辅助核算项目分类及编码设置）；物资类（材料分类及编码设置规则、计量单位编号设置、仓库设置）；合同类（合同分类编码）；资金类（资金账户、资金科目）等；2、动态数据规则设置，例如：项目编码、合同单据编号规则等。,蓝图设计（蓝图方案）,1、根据对客户“业务主线”调研情况，梳理和确认企业业务流程，明确流程分工；2、详细编写信息化蓝图方案实现范围、实现流程、实现方式；3、对关键业务点的审批流程的确认，为系统中设计流程提供依据；4、对系统实现的目标进行确认。,蓝图实现,蓝图实现（系统部署）,1、督促、协助客户准备硬件环境和软件系统，如硬件服务器、交换机、网络、操作系统、数据库等；（项目进场后可以调研硬件环境和提出配置建议）2、对系统进行部署，模拟基础数据，配置测试、培训环境。NG_i6P_xx（项目）_03_01_01软件安装调试验收单,蓝图实现（初始化）,1、对关键用户进行培训，建立正式帐套，设置年度信息、会计期信息、进行初始化；,蓝图实现（基础数据）,1、对关键用户进行培训，组织将静态数据（组织机构、用户信息、往来单位信息、合同分类、材料分类、材料编码）录入/导入系统；2、对关键用户进行培训，组织将项目信息、历史合同信息（含结算、收付款）作为初始数据录入系统。NG_i6P_XX(项目)_03_03_01基础数据确认单,蓝图实现（用户培训）,1、组织对关键用户、试点项目人员进行系统操作培训；2、组织对关键用户进行基础数据录入及维护、流程设计等培训；2、对培训人员、培训结果进行反馈，形成培训反馈表。NG_i6P_XX(项目)_03_02培训考勤记录表,蓝图实现（功能验证）,1、组织关键用户、试点项目人员利用试点项目数据按照蓝图设计进行流程模拟；2、组织关键用户、试点项目人员对流程模拟结果进行确认，完成功能验收。NG_i6P_XX(项目)_03_04_01功能验证确认报告,蓝图实现（操作手册）,1、组织关键用户按照岗位职责根据流程模拟、功能验证情况编写操作手册；2、组织对操作手册进行评审，定稿形成公司操作手册。NG_i6P_XX(项目)_03_05用户操作手册模板,系统上线,系统上线（用户培训）,1、根据总体实施计划蓝图实现（功能验证）结果，视情况可制定分批上线计划；2、根据合同实施范围，组织对分公司、项目部操作人员进行系统培训，为上线做准备。,系统上线（静态数据）,1、对纳入实施范围的分公司信息、项目信息、项目人员信息录入系统，并按照岗位分配权限；2、组织分公司、项目部整理静态数据，如科目余额、合同信息（含合同基本信息、结算信息、收付款信息，可按累计发生数）、物资信息（含初始数、入库信息、出库信息、可按累计发生数）；3、组织分公司、项目部操作人员将静态数据录入系统，完成余额初始工作。NG_i6P_XX(项目)_04_02_01基础数据确认单,系统上线（操作指导）,1、指导分公司、项目部按照蓝图设计，根据培训要求，进行系统试运行；2、系统上线试运行，对于运行过程中的问题进行处理和指导，确保系统试运行。,系统上线（调整优化）,1、对于上线试运行过程中出现的系统功能问题、流程问题、数据问题等，及时组织技术力量、关键用户进行调整、优化。,系统上线（整合应用）,1、根据分批上线情况，按照“四流合一”的要求，对资金、发票、票据（结算、物流）、合同信息等进行整合应用；2、将业务模块与税务管理、财务管理进行整合进行应用，形成“业税财”一体化。,系统上线（上线总结）,1、上线试运行一月后（通常情况，以合同为准），安排对已上线的分公司、项目部的试运行情况进行收集和反馈，对于反馈的问题及时安排解决；2、结合上线试运行和系统完善情况，组织开展系统上线总结工作，双方签订上线报告，标志系统正式上线运行。NG_i6P_XX(项目)_04_04系统上线报告,验收交付,验收交付（评估改进）,1、客户组织进行系统推广（以合同为准），对于反馈的系统功能问题进行解决和完善；2、系统上线正式运行后，对于反馈的系统功能问题、流程问题、操作问题进行解决、指导、完善；3、双方实施小组实时关注系统运行情况，对系统运行进行评估和改进。,验收交付（运行体系）,1、指导客户建立信息化工作组织保障制度，信息化工作日常管理章程，信息化工作考核奖惩办法，信息化工作培训制度等规章制度，明确信息化工作的分工和责任，使信息化的各项活动有章可循、规范操作、规范管理，并且随着信息化建设的深入不断补充和完善。2、制度是企业信息化的行动纲领和行为准则，通过这些制度的具体落实，才能保障信息化建设的成功、保障信息化长久持续的运行。NG_i6P_XX(项目)_05_02_01客户系统运行制度NG_i6P_XX(项目)_05_02_02客户内部支持体系,验收交付（验收文档）,1、收集和整理实施过程资料，把应转交给客户的文档，装订整齐形成一套完整的档案，准备在项目验收活动中正式提交给客户；具体样式可以与客户项目经理商议确定；2、按照公司实施标准化要求，收集和整理实施过程资料，提交至公司进行归档、存档。NG_i6P_XX(项目)_05_03项目文档移交清单,验收交付（总结验收）,1、组织项目实施小组回顾整个实施过程，对项目过程、关键环节及总体效果进行总结；总结能够帮助项目团队以及每个人能正视自己的工作，积累实施过程中的经验，达到在下一个项目上改进的目的；2、编制总结报告或验收报告，向客户方领导小组、实施小组提交验收申请或验收报告；3、双方协调、沟通项目验收会议事宜。NG_i6P_XX(项目)_05_04_01项目验收申请书NG_i6P_XX(项目)_05_04_02项目验收报告,目录页CONTENTSPAGE,二、项目规划实施,一、项目背景分析,三、项目过程控制,总体规划,突出重点,分步实施,尽快见效,一、项目实施总体思路,项目实施范围及策略,发票管理,集团总部,分/子公司,项目部,内部税局,集团财务管理,税务管理,承包合同管理,资产管理,分包分供合同管理,资金管理,预算管理,物资管理,风险管理,采用统一规划先试点再推广策略,集团统一规划实施,二、项目实施组织,项目管理委员会,甲方实施组,新中大实施组,项目领导组,项目顾问组,项目经理,内部顾问,业务骨干,项目经理,专家顾问,开发小组,实施顾问,信息技术,项目总监,强有力的资源保障-领导组,强有力的资源保障-工作组,三、实施过程管理,过程控制的四项措施,过程控制,检查与考核项目计划执行情况；检查上一次会议纪要执行情况；研讨本次会议任务，分析研讨出现问题，找到解决方案，确定优先级；决定当前或下一步的工作安排；作出会议纪要,对