2014南财大_国际经济学_线上考试题库

风险综述风险综述关键商业风险关键商业风险战略运营合规财政安永安永多元化的工业产品风险和关键商业多元化的工业产品风险和关键商业风险风险目目录录治理治理董事会绩效管理层基调控制环境企业社会责任计划及资源分配计划及资源分配组织结构战略规划年度预算预测JVS/联盟合作关系特殊目的实体技术赋能主要项目主要项目愿景与指引计划与执行衡量与监控技术实施商业认可并购与剥离并购与剥离估值与定价尽职调查执行与整合市场动态市场动态竞争宏观经济因素生活方式趋势社会政治沟通与投资者关系沟通与投资者关系媒体关系危机沟通员工交流销售与营销销售与营销营销广告研发销售与定价客户支持/管理零售商关系品牌创新趋势优化渠道填充与品牌抵押后市销售供应链供应链总体规划与预测存货采购生产分销运输与物流成本控制人力人力文化招聘与留任发展与绩效继任计划薪酬与福利劳动关系信息技术信息技术信息技术管理信息保护信息技术可用性/连续性决策支持信息技术架构危险危险自然事件恐怖主义及恶意行为经营连续性规划有形资产有形资产房地产不动产、厂房及设备存货行为守则行为守则道德舞弊法律法律合同责任知识产权反腐全球伪造保证监管监管贸易关税劳工证券环境数据保护和隐私国际交易产品质量/安全健康与安全竞争行为/反贸易合法纳税与测试管理销售与营销市场市场利率外汇商品衍生品流动性与借款流动性与借款现金管理募集资金套期保值借款与收款保险会计与报告会计与报告会计、报告与披露内部控制税务税务税务战略以及规划税务优化转移定价资本结构资本结构债务股本养老金股票期权战战略略运运营营合合规规运运营营财财政政安永安永多元化的工业产品风险和关键商业多元化的工业产品风险和关键商业风险风险风险类别关键风险关键风险描述导致因素风险提问举例控制提问举例战略治理董事会绩效董事会未能诚实地履行其对本公司及其利益相关者的义务和职责，不具备足够的知识来解释和执行所提供的信息。董事会人数不足和/或审计委员会参与管理和监督。董事会成员未保持独立性。董事会和/或审计委员会成员不具备足够的商业和行业知识，以充分履行其董事委员会成员的作用和责任。董事会可能不能适当监督公司高管。审计委员会未理解税务风险的情况，未与税务部门领导定期沟通。董事会可能不能恰当地监督与信息技术相关的组织内的管理。董事会和/或审计委员会是否能充分参与的治理和监督的活动董事委员会成员是否保持独立性董事会和/或审计委员会成员是否具备商业和行业知识，以充分履行其董事委员会成员的作用和责任董事会是否对公司高管有足够的监督审计委员会与税务部门领导直接交流的频繁度如何董事会是否具有信息技术方面丰富的经验董事会和/或审计委员会如何参与管理和监督通过怎样的政策和程序，以确保和评估董事会和/或审计委员会的独立性通过怎样的政策和程序，以确保和评估董事会委员会成员的商业和行业知识与经验管理控制理念和运营风格是什么通过怎样的通信协议，以确保税务部门和审计委员会的有效沟通董事会如何监管组织的信息技术管理战略治理管理层基调高级管理层未能通过其管理理念和运营风格，职权和责任的分配以及下属的组织与发展，建立一个激励公司员工发展诚信，道德观，和能力的环境。高级管理人员的不道德行为（如商业间谍，内幕交易等）会负面影响公司员工的道德。管理层不能设定一个明确清晰的基调来反映与政策和程序有关的所有事项，这可能会导致控制上的薄弱。您是否意识到任何（最近）高级管理人员所做的不道德行为高层的基调是否是积极的，并且是否经常鼓励员工是否不管对财务报告的结果有何影响都要按照高级管理人员的意见“做正确的事”公司如何鼓励和评估员工对公司的贡献对于高级管理人员所做的不道德行为有何处罚措施高层的基调（道德，价值观，指导原则）是如何确立并加以沟通的公司对于企业透明度的理念是什么风险类别关键风险关键风险描述导致因素风险提问举例控制提问举例战略治理控制环境未建立并保持符合利益相关者和监管期望的内部控制环境。无效的治理和内控。被认为缺少有案可查的程序，并且缺少对程序的遵守。不充分或者无效的内部控制环境造成额外的审计程序和费用。您认为管理和控制环境是否充分你认为信息技术控制的管理是否充分公司是否审查员工违反政策和程序公司是否在人事档案中记录违反行为，并确保采处罚措施参见评估方法中的内控调查问卷。治理的有效性和控制环境是如何评估和监控的对信息技术的治理和控制是否遵循相同的监控程序如果否，请说明。公司的内控起什么作用审计委员会如何审查内控的充分性公司如何审查员工违反政策和程序公司如何确保在人事档案中记录违反行为并采取处罚措施参见评估方法中的内控调查问卷。战略治理企业社会责任不能管理“对社会负责的”活动（如向制造商管理层提供社会责任感培训，从事环保项目，参加社区活动）会导致利益相关者、顾客、供应商、商业伙伴、雇员以及监管团体对公司产生负面看法。公司不参与对社会负责的活动。此类活动能确保利益相关者履行具有伦理标准或最佳惯例的共同责任。公司参与“无价值”或“无效”的社会责任活动。公司未能监督和追踪其社会责任活动的合法性。不能向利益相关者传达并让他们参与到公司社会责任活动中。公司有社会责任活动吗你是否知道公司的竞争者是否有社会责任活动公司是否参与你认为“无价值”或“无效”的社会责任活动社会责任活动是否与企业的活动和目标相一致公司是否能够监控和跟踪社会责任活动的合规性公司是否向利益相关者传达并让他们参与到企业社会责任活动中企业社会责任的哲学是什么企业社会责任政策针对什么范围的利益相关者企业社会责任活动是怎么计划和执行的怎样评估企业社会责任活动的有效性并将其运用至未来的计划中公司怎样能够监控和跟踪社会责任活动的合规性公司怎样向雇员及利益相关者传达企业社会责任活动以最大化影响风险类别关键风险关键风险描述导致因素风险提问举例控制提问举例战略计划及资源分配组织结构公司的整体架构不能以有效的方式支持战略及商业目标的实现。组织架构以及权责分配不清晰，或与企业目标不一致。现存的组织架构可能使部门与公司的商业目标不符，并且可能抑制组织的效力。例如，一个分权化或矩阵结构的组织可能不允许有独立的营业单位来专注于实现公司的战略目标。现存的组织结构和支持的政策及程序可能不能使公司在国际标准化的同时保持区域/国家的特色。您认为组织架构以及权责分配是否能明确地传达给所有雇员同样，是否适用于信息技术的组织架构如果不是，请解释原因。组织结构是否与营业单位以及企业商业目标相符例如，您的公司是否是不能专注于实现公司的战略目标分权化或矩阵式的组织组织结构和支持的政策及程序是否使公司在国际标准化的同时保持区域/国家的特色。组织架构怎样支持明确/有力的权责分配这是否适用于信息技术的组织架构如果不是，请解释原因。怎样决定经营的分权化程度，来确保足够的灵敏性、灵活性与强有力的控制并存。在建立适当的组织结构时要考虑什么标准战略计划及资源分配战略规划不能发现、评估并精选方案来为有效地实现公司战略目标而提供方向、分配资源。可能因为没有明确的愿景和/或支持的战略而不能实现商业目标。战略规划没有以准确、及时和实际的信息为基础。不能区分优先的商业目标来达到战略目标。公司是否有明确的愿景和支持战略公司是否有以文件陈述的战略目标公司是否在战略规划中考虑到信息科技您是否认为战略规划要基于准确、及时和实际的信息公司是否有一个有效的战略规划过程商业目标是否已区分优先次序是否已与雇员沟通此优先排序以关注当务之急战略规划过程是什么谁负责管理战略规划过程怎样在战略规划中考虑信息科技什么是战略规划过程的关键投入这些关键投入以什么频率更新怎样确定商业重点商业活动怎样与战略目标保持一致长期目标和短期目标怎样平衡怎样解决它们之间的冲突风险类别关键风险关键风险描述导致因素风险提问举例控制提问举例战略计划及资源分配年度预算未能为现在及将来的计划进行有效的预算。其项目支持其成长、扩张、兼并和全面收益性的总体战略目标。未能高效地为分配与重要风险和战略目标相联系的财政资源。年度预算由于要展现经营成果的压力而变得不精准。预算未能以控制的方式制定或者没有以合理的假设为前提基础。您认为预算是否支持公司的商业战略目标的达成战略规划和年度预算过程是否相结合即您是否具备应有信息来决定达成您负责的商业目标所需的资源您的公司是否有您认为高效的年度预算规划/过程您是否认为预算因为要展现经营成果或达成目标而变得不够准确您是否认为年度预算进程以控制的方式制定年度预算是否以合理的实际的假设为基础怎样将预算决策与战略优先顺序或重大风险相联系如何达成预算分配决定，尤其是当存在资源竞争时预算如何与奖金及薪金联系起来预算过程是如何运作及控制的预算的假设条件是如何评估和确认的战略计划及资源分配预测未能预测金融财政信息而导致对于现在及将来的计划的资源进行错误配置。未能正确预测收益和费用，从而未能重新配置资源，指导全局商业活动和与市场沟通。激进的和/或保守的假设会导致不可实现/不现实的目标。您的公司是否有一套定期的始终如一的预测程序，且该程序能提供可靠的金融财政信息和指导您的公司是否有您认为高效的预测程序预测是否建立在现实且合理的假设上正在进行的预算监控/预测程序是什么如何控制它预算差异和修订后的预测是如何解决的怎样修改预算来考虑意料之外的情况或错误的预算如何评估和确认预测的假设条件风险类别关键风险关键风险描述导致因素风险提问举例控制提问举例战略计划及资源分配JVS/联盟合作关系未能认识到无收益、高风险或者说不经常管理的合作伙伴关系而导致时间、投资、产品和/或服务上的失败。未能完善JV的同盟/伙伴的潜力价值（即分担费用，建立经济和燃料创新）。公司对JV/同盟/伙伴控制不足，这可能使公司暴露于法律、监管和税务风险。您是否认为公司已经开始了与公司商业目标有矛盾的JVS/同盟/伙伴业务关系您是否认为公司在完善JVS/同盟/伙伴的潜力价值您是否认为公司对于JV/同盟/伙伴有充分的控制您是否意识到对于JVS/同盟/伙伴经营的控制中的弱点若有，弱点是什么公司对于JV/同盟/伙伴是否有充分的管理以降低或消除对于公司的法律和监管的风险在公司整体战略中，JVS/同盟/伙伴有多重要他们是如何被筛选出来的开始一个新的JVS/同盟/伙伴的程序是什么怎样连续地监控并评估JVS/同盟/伙伴是否取得了成功如果JVS/同盟/伙伴不再成功，公司是否有既定的决策制定和执行程序来终止与他们的合作现在有什么管理程序对JVS/同盟/伙伴进行经营控制战略计划及资源分配特殊目的实体未能使实际的实体商业活动绩效与既述的商业目相协调。特定实体的经营业绩与既述的商业目的不一致。实体在执行商业活动时是否与之前陈述的商业目的一致目前的实体是否有特殊的目的，而不是出于平常经营活动而存在公司是否有最少商业活动限制战略计划及资源分配技术赋能信息技术未能直接或间接优化业务的增长或其他商业战略命令。特定实体的商业活动表现与之前描述的商业目的不一致。实体在执行商业活动时是否与既述的商业目的一致目前的实体是否有特殊的目的，而不是出于平常经营活动而存在公司是否有最少商业活动限制风险类别关键风险关键风险描述导致因素风险提问举例控制提问举例战略主要项目愿景与指引未能为可推动未来增长的主要项目（包括服务、产品和程序）建立一定愿景和指引。对于新的项目缺乏清晰的定义，以及对愿景、战略和计划的传达。对于新的项目，是否存在清晰的定义，以及对愿景、战略和计划的传达有什么过程能为每个新项目定义其愿景和战略这是如何与公司的愿景和战略计划相协调的战略主要项目计划与执行未能适当地计划和执行公司管理事项。由于当前组织的技术和能力不足而不能执行战略新项目。在计划和执行主要项目时不能及时考虑或未考虑最佳税务结构及计划。不能将商业目标和支持项目区分优先次序来达到战略目标，这将导致重点不集中。未能识别新项目的商业需要/消费者需求/市场。您是否认为贵公司有完备的技术和能力来顺利计划和执行新项目支持的项目是否区分优先次序此排序是否向员工传达以将重点放在在当务之急上如何向员工传达商业重点这些项目是否能深入目标市场并满足消费者需求公司是否有流程来确定新项目的商业需求合适的资源是如何被发现的决定所需技术的步骤是什么怎样确定优先顺序公司是否有正式的项目评估过程如果有，那是什么您的组织怎样发现并评估市场扩张机会什么是让公司扩张其他市场的公司批准流程什么是负责这个批准过程的团队组成战略主要项目衡量与监控不能定期评估公司绩效、产品质量以及对已制定的标准的符合程度。不合适的风险容忍程度/限度不符合公司的商业目标及风险喜好，或者会与商业单元或商业职责不协调。还未制定项目的监控流程和支持的衡量标准。项目的预算未被监管和报告。度量与风险容忍程度是否与公司的商业目标及总风险喜好相协调公司的风险喜好是否贯穿整个组织公司是否有对新项目的监控流程此流程是否由信息输入可用的度量支持公司是否有定期监控并报告项目预算的流程怎样使风险容忍程度与公司的商业目标及总风险喜好相协调公司是否有监控并评估重要项目过程的流程如果有，那么是怎样的监控过程是否包括了一系列措施如合时性、对财务目标的达成、产品质量以及对已制定的标准的符合情况。怎样制定预算怎样根据审批预算控制费用风险类别关键风险关键风险描述导致因素风险提问举例控制提问举例战略主要项目技术实施不能推行重要的技术以致不能实现组织的战略目标。重要项目的技术支持不足以满足项目的需求。不能推行重要的技术以致不能实现组织的战略目标。不能充分评估、降低主要项目中与技术相关的风险。项目的商业要求是否已清晰定义支持重要项目的记述是否满足商业需求管理层是否利用技术来实现战略商业目标战略委员会中是否有技术代表公司是否有时机不佳、组织部协调以及对实施系统的财务影响产生误解等问题公司是否打算在将来12个月内新系统（如财务/企业资源管理系统）管理层是否在项目的计划阶段考虑到技术问题与技术有关的风险是否在开始项目之前有所评估在开始项目之前，风险是否被降低到一个可接受的范围公司如何制定并说明重要项目的商业要求公司如何确保已满足商业要求公司怎样确保技术包含在战略商业目标之内公司怎样确保重要的技术执行与商业目标相协调监控并报告系统的实施和收购。什么是确定、评估、并减轻新举措的技术风险的进程战略主要项目商业认可不能建立充分的变更管理和沟通流程以使新商业项目获得充分的肯定。公司不认可新项目。公司是否有一个明文记载的变更管理过程公司的变更管理过程是什么风险类别关键风险关键风险描述导致因素风险提问举例控制提问举例战略兼并与剥离估值与定价管理层和关键决策者不能可靠地衡量具体项目或战略重要部门的价值。在不盈利资产中的投资会导致现金流匮乏。此风险会影响到企业自身（例如决定是否投资/成长，保持/收获，或剥离/清算）的估值及潜在项目（例如兼并、合资或战略联合）的估值。公司是否能充分衡量具体项目或战略重要部门的价值或者说公司是否能评估企业自身（例如决定是否投资/成长，保持/收获，或剥离/清算）的价值或潜在项目（例如兼并、合资或战略联合）的价值怎样发掘、评估、为兼并和剥离估价选拔咨询师、确保独立性的过程是什么战略兼并与剥离尽职调查在执行企业并购和剥离活动（包括税务、信息技术、人力资源、财务）前未能进行详尽的尽职调查。公司不进行财务尽职调查。未能充分估计与技术有关的风险，后续问题，以及合并所带来的潜在费用。公司不承担人力资源的尽职调查，尤其是高层管理层；这将导致公司不具备足够资源和能力进行整合。收购前未发现目标所隐藏的“税债”；未确定或考虑目标的规划机会；未及时考虑或根本未考虑交易的税务后果。公司是否具备适当的，已将财务职责考虑在内的尽职调查过程公司管理层是否在尽职调查过程中将技术风险考虑在内在哪个步骤评估技术风险发现重大技术风险有什么后果可能出现的后续技术问题是否考虑是否考虑了合并技术环境的费用公司是否具有已将人力资源义务考虑在内的合适的尽职调查过程人力资源部门是否及时融入尽职调查公司是否具有已将税务考虑在内的合适的尽职调查过程税务部是否及时融入尽职调查什么是对潜在收购的财务尽职调查过程怎样评估交易风险应考虑哪些因素尽职调查过程是否评估技术风险该过程是否要发现，评估和计算可能的合并带来的技术风险可接受的风险级别是否确定发现明显技术风险有什么后果潜在后续技术问题如何发现和量化合并技术环境费用如何估计哪个过程是用来进行人力资源尽职调查的哪个过程用来进行税务尽职调查若为交易使用，公司该如何管理的外部服务供应者风险类别关键风险关键风险描述导致因素风险提问举例控制提问举例战略兼并与剥离执行与整合未能执行和合并具体的交易活动，充分利用兼并、收购和剥离机会，扩大产品组合，或主导战略或业务革新。公司没有资源和能力成功进行兼并、收购和剥离活动。重组战略执行无效。公司是否具有正确的能够充分评估其能否成功进行和将兼并、收购、剥离一体化的过程您是否认为所有必要的人都参与了兼并、收购和剥离活动的决策公司是否具有合适的重组战略是否有既定的一套整合/变更管理流程来处理兼并和收购当整合问题出现时如何监控进程并采取正确措施确定和传递重组战略的过程是什么战略市场动态竞争未能认识和/或向竞争者或新进入市场者作出反应，从而影响公司竞争优势和/或生存能力。未能收集和利用竞争情报，以获得竞争优势并领先于竞争对手进入新的细分市场。一些更便宜的普通产品的价格压力威胁到公司产品，并且可能阻碍公司提升市场份额和达到其交易目标。公司未能对竞争者使用技术作出反应，未能留洞，或将技术作为一种竞争优势。未能发现和应对国际竞争。例如，中国作为世界制造业大国，可能也会对国内公司产生不利影响。公司是否有能力收集并利用竞争情报公司是否顺从于竞争性价格压力公司是否在技术使用方面与竞争者进行比较公司是否利用技术在竞争中占领优势公司是否面临国际竞争您认为您的公司是否有能力发现，评估，和应对国际竞争公司运用了怎样的竞争情报流程来监控竞争者的战略和行业走向如何评估竞争压力的影响此信息如何为战略决策提供信息您是否把技术作为一种竞争优势公司如何监察竞争者对技术的使用公司是否具有将技术使用作为竞争优势的战略如何发展和持续监测该战略风险类别关键风险关键风险描述导致因素风险提问举例控制提问举例战略市场动态宏观经济因素未能识别宏观经济形势因素，这些因素将会影响公司在特定商业环境下保持或提高收入和收益率的能力。未能识别和对动态宏观经济因素作出反应，这可能对收入和收益率产生消极影响。受国内和世界经济趋势影响，例如消费开支的低迷和衰退。受在职和退休职工健康保险覆盖面扩大的影响，公司会面临成本的显著增加。您认为公司有容纳力和能力识别和应对/控制宏观经济因素吗您认为公司具有合格的国内和世界市场评估过程吗（经济，货币等）宏观经济因素如何监控宏观经济发展的影响如何评估该信息如何被用于为战略决策提供信息什么是公司的国内和世界市场评估过程（经济，货币等）该信息如何被用于为战略决策提供信息战略市场动态生活方式趋势未能预期和应对与客户生活方式需求相关的总趋势。不能发现和迅速应对从核心公司产品类别转移的趋势。消费者在工业和产品上的消费呈总体下降趋势。公司是否能够有效及时地发现和迅速应对从核心公司产品类别转移的趋势公司是否面临该情况，即顾客在贵公司所处行产业中的消费呈下降趋势公司如何发现和应对从核心公司产品类别转移的趋势战略市场动态社会政治面临市场环境中的社会和政治因素时未能很好处理，从而影响公司进入市场，销售和维护产品和服务的能力。不能主动地发现、解决和应对本地和世界市场中变化的联邦和州立方针或消极政策因素。未能游说反对的监察和立法机关。不断变更的法规会导致更多的合规要求，此类要求较难控制并且执行成本很高。不能主动地发现、解决和应对本地和世界市场中变化的联邦和州立方针或消极政策因素。未能游说反对的监察和立法机关。不断变更的法规会导致更多的合规要求，此类要求较难控制并且执行成本很高。如何识别和控制社会政治因素如何监控社会和政治因素如何评估社会政治发展的影响如何利用该信息为战略决策制定提供信息就不利标准游说当地、州立和联邦政府的过程是什么该过程由公司内哪个部门负责风险类别关键风险关键风险描述导致因素风险提问举例控制提问举例战略沟通与投资者关系媒体关系未能预期和处理利益相关者需要信息的变化，和所希望传递该信息的方式；无效地进行与公众的以善意为目的的清晰的交流。未能在总体上有效缓和公众对公司的消极看法。不能预期和控制投资者需要的信息的变化。未能及时向投资者汇报确切信息。公司是否在公众面前形象“消极”如果是，为什么你认为公司媒体/投资者的关系是否是公司在公众面前形象“消极”的原因公司传递给投资者的信息是否满足其预期您是否知道（最近）公众和投资者得知了不确切的消息管理层是否在向公众和投资者汇报时“过分积极”公司是否有媒体关系交流策略如果有，是怎样的一种策略什么是主要目标听众媒体交流渠道如何选择，有效性如何评估如何达到股东，监管者，董事会和其它主要参与者的透明性期望什么是保证传递给公众和投资者信息的精确性的过程战略沟通与投资者关系危机沟通未能以有效方式传递正确的信息，未能在由物理或自然环境引起的危机或破坏中维持业务运转。对危机处理和紧急反应的交流渠道不足。公司是否有危机/紧急情况交流应对计划这个计划是否能让任命的执行官在危机来临时迅速作出决策是否有合适的程序，能够对危机公告进行反应跟踪调查，并在必要时采取正确行动如何为危机沟通选择合适的危机交流渠道战略沟通与投资者关系员工交流未能理解并应对不同员工的交流需要。无效的员工交流可能引起不满或抑制员工对公司的拥护。例如，不充分的跨部门信息共享。重复沟通会降低业务操作的有效性和可能性。是否存在员工交流策略，如果有，是什么您认为现在的员工交流是否有效您认为交流方式是否有效您是否知道重复传递的实例员工交流策略的主要目标是什么交流渠道如何选择，有效性如何评估如何有效控制，从而避免重复传递风险类别关键风险关键风险描述导致因素风险提问举例控制提问举例运营销售与营销市场营销未能向潜在顾客传达一种连续一致的、吸引人的激励信息和向股东们提供其投资的报酬。没有从事市场划分的技术。不能使公司在市场中的品牌和产品具有独特性。不能有效推动营销手段来传达公司产品的竞争优势。您的公司拥有市场划分的技术吗您的品牌和产品在市场上具有独特性吗您的公司是否通过推动营销手段来传达其产品的竞争优势公司如何保证品牌没有跨越其业务部门公司如何保证品牌在分销渠道中的协调公司如何保证你的品牌在市场上拥有独特性公司如何建立品牌忠诚度公司如何保证其营销手段传达了其产品的竞争优势运营销售与营销广告未能通过广告取得预期的结果。对目标市场具有潜在冒犯性的广告可能会损害品牌和销售量。网络分公司不恰当地使用公司品牌。与目标竞争对手相比，广告信息未能有效定位和增加主要产品的销售量。错误的沟通、信息和媒体混合。广告信息和品牌形象的不一致。您认识到公司有任何（潜在的）冒犯性广告了吗您认识到网络分公司不恰当地使用公司品牌了吗您是否认为你的广告信息在目标市场上有效定位了你的产品您是否认为公司的沟通、信息和媒体混合与你的目标市场相符您的广告信息和品牌形象一致吗公司如何保证不做或推广任何（潜在的）冒犯性的广告公司如何控制其品牌在其分公司的使用尽可能合理公司如何保证其销售量和营销计划达到公司的目标市场公司如何保证有效的沟通、信息和媒体混合公司如何控制其广告的质量以减少对公司品牌和销售量的影响公司如何保证品牌形象和广告的一致性风险类别关键风险关键风险描述导致因素风险提问举例控制提问举例运营销售与营销研发未能开发新的产品和服务来应对市场中出现的机会。缺少研究生产力。研究生产新产品能力的不足。未能定义新产品的创新性并带来合适的投资回报。研发链是高效、及时和富有成效的吗公司最近是否发明或注册了充足的产品（比如在过去几年里）公司的研发链是否具有竞争力公司是否具有充足的研发能力公司是否保证了新产品的开发与消费者的需求和期望一致公司是否保证了新产品及其功效满足了消费者的需求公司是否将其产品与其竞争对手的差异化公司是否从研发经费中最大化其税务减免公司的研发链是什么贵公司的研发链是什么公司如何保证其拥有充足的研发能力公司如何保证新产品的开发与消费者的需求和期望一致公司如何保证新产品及其功效满足了消费者的需求公司如何保证将其产品与其竞争对手的差异化运营销售与营销销售和定价未能有效定价并向主要目标市场销售产品以实现公司的战略和财务目标。不能优化定价策略以获得利润僵化的管理不能适应以适合当地市场需求的定价和保障政策，会导致销售额的减少。无效的销售计划未能达到目标市场。费率管制增加了管理机构和管理命令的费用。这些费用远低于公用事业公司所提出的。向全球外包将会加重价格竞争。由于弱的消费需求，零售商提高价格很困难。您是否认为销售和营销的组织正推动其相应活动以取得最大的利润公司是否拥有信息和能力向全球消费者及时地提供准确的报价您是否认为你的销售人员和销售计划能有效地达到其目标市场销售和营销的组织如何保证他们推动其相应活动以取得最大利润您的公司如何保证其向全球消费者及时地提供准确的报价您的公司如何保证其销售人员和销售计划能有效地达到其目标市场风险类别关键风险关键风险描述导致因素风险提问举例控制提问举例运营销售与营销顾客支持/管理未能向顾客提供服务以确保长期的顾客忠诚。过分依赖一个顾客群。无效的顾客关系管理和客户服务。不能监控顾客的满意程度和依照战略计划测量进步。不能有效地对顾客的需求、问题以及对公司产品和（或）服务的疑问做出反应。您的公司是否很大程度地依赖于小部分消费者或小的顾客群你的公司是否有针对顾客群的战略有失去重要顾客的风险吗对目前的产品变化，公司是否取得了消费者的支持有正式的渠道来取得消费者的反馈吗您的公司是否监控顾客的满意程度和依照顾客计划测量进步您的公司是否很大程度地依赖于小部分消费者或小的顾客群您的公司是否有针对顾客群的战略会有失去重要顾客的风险吗公司如何保证充足的客户服务以满足客户需求公司如何利用客户服务来建立品牌忠诚公司如何监控顾客的满意程度和依照顾客计划测量进步运营销售与营销零售商关系未能与重要环节上的零售商建立紧密的关系。未能认识顾客的趋势和偏好和/或理解满足顾客的需求会对生产运营造成影响。运营销售与营销品牌未能利用强大的品牌和创新机制来维持销售额。私人品牌通过减缓销售额增长和引起利润减少威胁市场份额。通过设计和包装，私人品牌将变得越来越好，并代表许多关键的成功元素。更多私人品牌的涌现将给国有品牌施加更多的定价压力，刺激了对创新的需求。风险类别关键风险关键风险描述导致因素风险提问举例控制提问举例运营销售与营销创新未能对研发环节进行投资以增强产品独特性。未能提高产品搭配以集中于高利润产品。宣传花费运营销售与营销渠道填充/品牌抵押运用欺骗性的商业手段来刺激销售额。即通过故意派遣零售商到其分销渠道，更多的产品能够被销往大众。零售商知道卖主会清仓出货，故在季末向卖主订货。于是产生了一个“推箱/拉箱模型”。公司会在月末的时候重审大额数量的发票吗公司会在月初重审收入吗在月末的时候重审大额数量的发票吗在月初重审收入吗运营销售与营销后市销售未能提供客户服务以支持和维护已售商品的保修信息。客户产品和重复销售的满意度客户信任的重要性承包商组件的质量竞争政府监管公司是否拥有合适的能力以支持销售额公司是是否在整个销售过程中向顾客提供有效的、先一步的帮助能提供支持的时段是什么如何及时解决问题如何监控并追踪担保风险类别关键风险关键风险描述导致因素风险提问举例控制提问举例运营供应链总体规划与预测未能开发一项产品计划和时间表以同时满足向顾客发货日期和客观的存货周转。不及时、不高效的产品计划可能会导致交付时间的推迟、低存货周转和高的存货注销率。不能协调生产、营销的投入与采购之间的关系以开发一个有效及时的生产计划。产品生产的整体规划和预测是否有效您的公司如何管理整体规划和预测公司是否有其必须坚持的任何度量/标准运营供应链存货未能采购公司运营所需的直接和间接的存货和服务。公司之间货物和服务的转移价格没有最优化到最少的税额。未能管理存货以达到最优水平。电子商务和科技的使用次优。您的公司是否拥有支持其经营目标的资源采购战略资源采购战略是否完善以防止运营和材料成本增加公司是否记录卖家回扣、打折和补贴以保证有成本节约的可能资源采购战略是否最小化了供给链的分裂资源采购战略是否包括了选择备用供给商您是否确保了卖家与内部条例、程序以及外部规定的一致是否进行过同步的转移价格的研究在供给链上是否发生了任何变化（转变、合理化）您是否认为公司能管理存货以达到最优水平您是否意识到（最近）存货水平过多/不足的迹象过剩设备您是否利用科技来优化供给链和/或资源采购/存货管理是否运用了这些技术的所有的特性公司是否体验过与电子商务渠道或系统有关的安全或连接问题您是否利用了技术来优化供给链和/或资源采购/存货公司如何控制卖家环节公司如何管理卖家关系以避免不理想的结果（缺货、拒付、争议、不利的购买条件、增长的费用）公司如何记录追踪卖家回扣、打折和补贴以保证有成本节约的可能公司如何管理在供给方潜在的纷争即由于过分依赖个别消费者，曝光那些财政困难的供给商公司如何沟通、强化和监管卖家与内部条例、程序以及外部规定的一致现有程序规定是否确保货物和服务的转移价格最优化公司如何管理存货以达到最优水平哪种科技被用来优化供给链和/或资源采购/存货管理有哪些现有过程以保证电子商务渠道和系统是否现有电子商务渠道和系统的替代程序有连接问题哪种科技被用来优化供给链和/或资源采购/存货管理风险类别关键风险关键风险描述导致因素风险提问举例控制提问举例运营供应链采购未能通过定义和执行一个全球一流的采购组织、战略和运作的计划支持公司运营和财务目标。资源采购战略不存在或不与公司精神相联系。选择的卖家不支持公司的经营目标。资源采购计划未杠杆化，或不足，导致更高的运营和材料成本。被选的经销商不能提供节约成本的机会。过分依赖一个卖家可能导致供给链的断裂。卖家不遵守内部条例、程序以及外部规定。运营供应链生产未能以标准的成本或早于顾客要求的装运期限前生产符合可接受的质量标准的部件或产品。过多的生产部件或产品的成本导致不利的毛利和销售额的损失。低质的生产部件导致较高生产成本、较高客户退回率和销售额的损失。生产力不能满足消费者需求。生产过程中科技的使用次优。长时间的生产导致消费者的不满和销售额的损失。能源成本增加。公司是否采取一切措施减少其生产成本您是否知道任何次品质量的例子公司是否有任何产品召回的（最近的）迹象生产力是否达到最优水平你是否认识到任何（最近的）迹象当生产力未能满足需求生产力是否在及时的基础上满足消费者的需求你是否认识到任何（最近的）迹象当生产不及时且没有及时满足消费者的订货公司是如何减少其生产成本的公司如何确保产品满足生产质量/安全的标准公司如何保证生产力是充足的以有效满足消费者需求哪种科技正在被使用以优化生产过程公司如何保证生产准备时间按是最优的风险类别关键风险关键风险描述导致因素风险提问举例控制提问举例运营供应链分销未能按照顾客要求的方式收集、包装和运输产品。未能按时运输顾客订货。运输的货物与顾客订单不符。电子商务技术使用不当。未能在处理顾客订单的过程中遵守签订的合同和评估附加价值。未能协调生产控制、商店经营、维护、制造、工程、安全、环境与质量部门以按照顾客的具体要求生产部分或整体产品并控制成本不高于标准成本。您知道哪些最近发生的运货不及时的事件吗您的公司经常发生未能运送顾客订货的情况吗您知道哪些最近发生的运输的货物与顾客订单不符的事件吗这样的情况在你的公司经常发生吗您使用科技手段优化商品分销吗这种技术的全部特征都得到利用了吗您知道哪些最近发生的不遵守合同的事件吗这种情况在你的公司经常发生吗公司怎样按照顾客的订单及时运输产品公司内部有必须遵守的规章制度吗公司怎样保证按照顾客的订单运输货物公司内部有必须遵照的标准可以使用什么样的技术以优化分销公司怎样保证遵守合同内容谁负责监督是否遵守合同内容公司内部有必须遵照的标准吗运营供应链交通与物流未能在经销商，制造设备和分销中心之间运送货物以保证到达终端客户。物流战略可能未向公司提供最佳的解决方案。不佳的物流战略可能会影响现金流动以及流动性。产品运送的低效性可能会影响生产成本，产品质量和顾客满意度。关于进口的制度与本国的标准和规定有抵触。未能以最佳方式利用电子商务和技术。在您看来，公司是否有一套最佳的物流战略您认为您的公司能够在经销商设备和分销中心之间高效的运送产品以保证其到达终端客户吗有一套成熟的程序保证产生最佳的进口标准和规章制度吗您在使用技术手段以优化运输系统和物流吗这项技术的每个特征都得到了充分利用吗物流战略是怎样被制定的它多久更新一次公司注重培养与船舶运输公司的战略关系吗公司怎样在运输的过程中避免低效和迟滞公司怎样发现和解决这样的迟滞问题公司怎样发觉和应对船运环境的变化您怎样利用科技手段保证货物被高效的运往顾客端您在有效的利用电子商务创造的如运输管理系统这样的机会吗是什么保证了商务方案中提早包含了能够使进口和海关规章达到最佳效果的海关职能运用了什么样的技术手段来优化运输系统和物流风险类别关键风险关键风险描述导致因素风险提问举例控制提问举例运营供应链成本控制未能运用成本控制手段来维持稳定毛利润，这些手段包括调整组织结构，减少库存，关闭工厂，改进供应链。未能将工作转移到低成本地区，利用外包，依靠强大的供应商基础。缺少适当的需求计划和生产计划。缺少关于管理供应链的综合解决方案。运营人力资源文化未能制定和实施能够使雇员达到最佳表现的行为规范。不利于提高工作效率和增强竞争力的工作环境。未能形成和贯彻一种能够调动积极性和鼓励追求新商业方式的公司文化。未能形成和贯彻一种公司文化，使员工敢于自由表达意见和交流对于可能存在的问题的答案。存在耗费能源的风险。未能将成本转移至购买者也未能实施减少成本的措施。您认为你的公司能够鼓励和激发员工，使其工作高效和称职吗您是否认为公司鼓励和激发员工创新您认为你的公司能够激发员工做正确的事吗员工是否因为而害怕表达自己的意见或提出看法和解决方案公司如何保证组织文化致力于以下内容优秀，效率，技能遵守公司规定和标准责任和义务的分配与接受公司怎样保证公司文化促进对新观点的追求公司怎样保证组织文化能够促进员工自由表达意见和交流对于可能存在的问题的答案运营人力资源招聘与留任未能招募和保留合格的员工以在平衡的工作环境中保证最好的员工水平。存在不能胜任工作和担负责任的员工。未能招募到以及保留具有能够使公司成功完成商业目标的必备知识的员工。您认为公司的员工能够胜任工作和承担责任吗公司在招募员工方面有很大困难吗公司在留住员工方面有很大困难吗公司的自愿离职率高吗（高于行业标准）公司如何保证所雇员工能胜任工作并担负责任公司如何保证人力资源政策与程序（雇佣及辞退）充分完整公司如何发现并留用专业人才公司如何保证已留住足够人力来满足企业的目标风险类别关键风险关键风险描述导致因素风险提问举例控制提问举例运营人力资源个人发展与绩效未能适当的培养和加强员工的技能或进行绩效管理以最优化的实现公司发展策略和目标。未能合理认识员工的学习及发展方向。未能针对公司目标制定合理的绩效标杆。未能激励员工执行主要营运事项，并难以实现营运目标。公司是否认识到培养员工的重要性公司是否激励员工发展职业技能并参与培训公司是否执行交叉培训公司经理层是否对每一名员工都复核并批准其个人学习及发展计划绩效标杆是否与公司营运目标相适应公司是否鼓励员工执行并完成重大营运目标公司如何保证人力资源管理能够适当的控制（培训，评估，辅导及提拔员工）公司如何保证绩效考评标杆是有效的公司如何识别员工的个人发展需求公司如何保证员工的个人目标与企业的目标相一致公司如何激励员工执业公司如何利用薪酬福利计划来激励员工的表现运营人力资源继任计划未能适当对公司重要岗位及员工建立并执行继任计划。未能对公司高级管理层的空缺采取适当的控制以识别并发展合格的候选人。未能采用适当的继任计划导致公司内部员工不能满足公司的职位需求。公司是否具有继任计划（注意继任计划属于机密制度，并不是每一名员工都会知晓继任计划的内容或流程）继任计划是否每年上报至董事会继任计划是否包括CEO及高级管理层继任计划是否被执行并遵循继任计划的流程如何多久更新一次公司如何保证继任计划被严格执行运营人力资源薪酬及福利未能根据员工的需求及竞争环境给员工提供相应的薪酬福利以激励员工能够良好的执行其职责。由于薪酬制度未达最优，导致公司缺乏“高效人才”。例如没有期权计划。由于选址问题，导致未能吸引并保留员工。例如高昂的生活费用，低劣的生活质量。公司是否能够提供具有竞争力的薪酬福利水平薪酬福利水平是否与行业标准相适应员工是否因不能获得预期的薪酬而离职公司是否位于生活费用高或生活水平低的区域，并导致难以吸引并保留员工例如小型生产制造城镇。公司如何保证薪酬福利水平与员工预期相一致公司如何保证薪酬福利水平在市场中具有竞争力公司如何保证薪酬福利水平与员工预期相一致风险类别关键风险关键风险描述导致因素风险提问举例控制提问举例运营人力资源劳动关系未能同适当的投资者保持并监督劳动关系。工会代表员工设置了不具竞争力的成本结构员工可能罢工并影响运营。公司的劳动力是否有工会代表工会代表的群体近期是否有增加的迹象公司（近来）是否存在工会罢工并严重影响生产的情况公司如何监督集体谈判协议的状态公司如何维持与员工代表的关系运营信息技术信息管理未能有效的利用信息技术管理资源并完成公司战略商业目标。未能使技术战略与策进与公司的战略商业目标相一致。未能优先利用技术策进以支持公司的战略商业目标。未能有效地管理和分配技术策进资源以完成公司的战略商业目标。信息技术策略和计划是否存在计划是否与公司的战略目标相适应信息策略主要着重于短期目标还是长期目标信息技术策略是否优先用于支持企业目标的实现在重点发展企业职能/部门时是否有困难信息资源包括经验丰富的员工和经费是否足够对于信息系统及基础设施包括持续维护的成本是否有足够认识公司是否具有书面的信息战略计划信息战略发展和分配的流程如何公司如何保证信息系统的选用、发展和修订与公司战略相一致信息技术策进如何优先化公司如何保证信息技术的优先化能满足公司目标公司如何评估并满足信息资源需求是否存在持续的监督以保证资源足以满足公司运营需求风险类别关键风险关键风险描述导致因素风险提问举例控制提问举例运营信息技术信息保护未能适当地维护信息系统来保护公司的重要信息及信息功能，以防止信息偷窃，损失，未经授权的使用，病毒或蓄意破坏。未能适当地限制公司信息系统及程序的使用权限。未经授权方获取了保密的员工、客户或者运营信息，导致公司陷入诉讼或给其公正形象带来不良影响。未能适当地管理用户识别和权限设置。未能适当地保护公司数据不受病毒或者人为破坏影响。公司信息系统基础设备以及数据是否安全是否存在制度或流程来控制访问公司信息的权限系统之间是否存在权责分离的设置公司（近来）是否发生过未经授权的员工、客户或者运营信息访问情况公司信息系统使用人是否繁多系统环境是否复杂公司对于访问人的识别是否困难或低效访问人的识别属于人工控制还是信息系统自动控制如果存在未经授权的系统访问，此比例为多少公司（近来）是否发生过病毒侵袭或者人为破坏信息系统的情况与相关部门对于安全策略及控制的沟通情况如何如何监督安全策略及控制执行的有效性如何保护系统免受诸如洗钱、员工犯罪或商业舞弊风险的影响公司如何利用系统中的权责分离来降低舞弊或者穿谋带来的风险公司如何培养员工对于系统安全的良好认识公司如何预防对于敏感信息未经授权的访问是否存在安全处理机制来发现，评估并解决违反安全策略的情况公司如何控制系统中的用户识别和访问管理用户的访问如何经过授权控制，如何定期复核及监督如何确认用户访问经过有效管理如何保护系统免受病毒和人为蓄意破坏的影响公司是否有有效的应对措施以识别、评估并解决问题运营信息技术信息的可获得性/持续性在特殊事件发生或系统运行错误时，未能恢复数据并不受影响的继续运行系统。无法使用网络或系统导致运营受影响，或者因无法获得特定的数据而无法进行运营。信息系统执行错误或信息系统的失效导致无法获得特定的数据而无法进行运营。公司（近来）是否发生过无法使用系统或网络的情况公司是否具有相应的控制来处理系统或网络的问题公司是否具有相应的控制对系统的效能进行规划和监督公司是否具有相应的运作复原或持续运营计划当新系统上线时，新老系统之间是否具有有效的数据转换功能，例如双系统并行对于新系统是否经过了适当地测试公司如何限制系统资源的中断当系统资源中断发生时，公司如何对其进行识别并管理公司如何应对系统资源中断，并限制其对运营的影响公司如何限制数据丢失的情况公司如何保证系统数据能够被及时获得公司如何保证对于所有重要的ERP系统都存在适当地效能规划和监督公司对于系统执行的策略是怎样的公司如何保证良好的执行情况且不存在运营影响公司如何监督并披露其系统的兼并及执行风险类别关键风险关键风险描述导致因素风险提问举例控制提问举例运营信息技术决策支持信息系统未能为决策者提供及时，准确及相关的信息以供作出最有效的商业决策。提取的信息并不足够、可靠，或对于管理层做出全面或符合法律规定的商业决策产生消极影响。当数据来源主要依靠手工输入或者外部数据的导入时，无法提供适当的数据可靠性。例如多重电子数据表格。系统之间的信息传输不完整或不准确。未经许可的系统设置更改消极的影响到了数据的可靠性。系统数据的提取是否准确可靠公司的数据来源是否主要依靠手工输入或者外部数据的导入例如电子数据表格公司系统中数据流量是否巨大系统中的数据传输及系统环境是否复杂公司（近来）是否存在因数据传输而产生的数据可靠性问题公司对于数据传输是否具有适当的制度或控制对于系统设置更改或者系统研发是否存在适当的管理对于系统的更改，在执行前是否需要测试及审批公司如何保证信息的可靠性和一贯性公司范围内是否存在适当的制度或控制来管理系统更改、系统安全及系统研发数据如何完整并准确地在各系统之间传输对于数据传输有怎样的控制如何监督各系统间的数据传输如何处理数据传输中发生的错误对于系统设置更改或者系统研发是否存在适当的管理对于系统的更改，在执行前是否需要测试及审批公司如何防止对于系统未经许可的