C市移动通信公司薪酬体系设计.doc

C市移动通信公司薪酬体系设计第3章C市移动通信公司概况及重建薪酬体系的必要性分析在确定了研究课题和广泛阅读了相关理论知识后，笔者对C市移动通信公司进行了相关信息的收集和整理，了解了C市移动通信公司企业概况，并进一步整理出公司目前实行的薪酬体系存在的问题，从中引出对其重建的必要性。3.1企业概况中国移动通信集团C市有限公司(简称“中国移动C市公司”)前身为C市移动通信公司，成立于1999年9月9日，隶属于中国移动通信集团公司，全面负责运营C市境内139、138、137、136、135、134、159、158的数字移动通信网络。2002年6月，经国家批准，中国移动通信集团公司在香港设立的公众上市公司中国移动(香港)有限公司通过注资收购，使C市移动成为其全资子公司，并通过资产重组成立了中国移动通信集团C市有限公司。自上市以来，C市移动通信公司上下以发展为中心以创新为动力，逐步转变企业管理机制，全面提升管理水平，使企业走向了持续健康的发展道路上市之初，尽管C市移动通信公司的名称和性质发生了变化，但企业管理机制方面仍然延续着传统的模式。为此，C市移动通信公司总经理提出“转变管理思路，提升管理水平”，要求全体员工要清醒地认识到，改制后企业的各项工作必须接受投资者及其利益代表的全面监督，要对股东负责，让投资者获得回报。因此企业必须加快步伐转变企业体制，建立更加有效的考核和激励制度。目前，公司整体情况如下:公司所处行业呈高速发展趋势，据信息产业部统计数据显示，2007年前8个月，全国通信业务收入完成3366.1亿元，增长14.1%。移动业务收入在整个电信业务收入中所占比重持续上升，达到50.2%。此外，我国移动通信网络的规模，增长速度和用户总量均居世界第一，手机产量约占全球的1/3。中国移动通信集团公司在行业内目前最具竞争实力。国内主要竞争对手有中国联通、中国电信等几大主要通信设备运营商，市场份额争夺战如火如茶。集团公司近期战略重点为“服务与业务领先”，即创优质服务和提升业务水平相结合的战略方针，并分别侧重对全国各省公司进行考核排名。各省公司充分重视，适时调整工作重点，积极配合集团公司的战略要求，促进了集团公司内部的良险竞争。C市移动通信公司的网络设备技术先进，性能优良，并拥有一批较稳定的经验丰富、技术过硬的专业技术队伍。在集团公司全国各省公司业务能力考核排名第十名，但是对应的服务能力排名则位于第二十位以后，服务水平与业务水平发展不协调，函待改观。C市移动通信公司近期工作重点是，通过加强人力资源管理，调动员工积极性，不断提高员工素质，努力提升服务水平，争取在短期内改善服务能力排名落后的现状，达到业务与服务双领先的战略目标。公司上市之初，有着极大的市场压力，既要保持已有成绩又要不断开拓新的市场，保持竞争优势，塑造良好的企业形象。同时面临着公司内部管理体制科学化、规范化、透明化的必然要求，作为人力资源管理的重中之重，变革原有不合理的薪酬管理体制，发挥出薪酬管理应有的激励和保障作用势在必行。3.2公司重建薪酬体系的必要性分析C市移动通信公司在人力资源薪酬管理方面面临着以下多个问题，因而函待重新架构和设计一套新的薪酬体系:公司发展的迅速壮大，造成人力资源缺口大的现状，和专业技术人员，低于同行业水平，要求有一定吸引力的，完备的薪酬方案，急需招聘充实各层次的管理现有薪酬水平基本等同或略对于吸纳人才并不具竞争力。在与各部门经理访谈中我们了解到，各个部门由于人员流失和新增业务量加大等原因目前普遍面临人员不足的问题，而在招聘过程中现有薪酬水平很难吸引到合适的人才。在对现有员工进行的满意度调查中，有48%的员工认为薪酬体系存在问题需要改进。在流失员工情况调查中发现，一半以上员工由于工资偏低，自己劳动所得与付出未成正比的原因离职。公司目前整体薪酬水平存在扁平化和断层化的问题，即在管理、技术、销售、财务和服务岗位内部薪酬水平普遍趋向扁平，没有体现出技能差别带来的工资差别，同时服务工人岗位工资水平同其它岗位工资水平存在严重断层现象，即工资水平整体差别过大。服务工人岗位的员工工资额仅占管理岗位和技术岗位的三分之一到二分之一，薪酬水平在不同部门间缺乏统一科学的衡量标准。服务工人无论其岗位职责难度大小，薪酬地位均处于公司薪酬体系最底层，也体现了公司对服务的重视程度不够，为保证服务质量适当提高服务工人待遇是必要的。公司目前实行的薪酬方案参照集团公司的指导标准，未能较好地根据当地市场水平和公司当前发展状况做出适当调整。而且公司的组织结构和职位要求已经过多次变化许多职位实际上担负了超出原职位要求的多项职责，而岗位职责和薪酬之间没有形成必然联系，也就是说实际工作量的差别没有反映成薪酬上的差别，薪酬水平不能够客观真实的体现不同岗位间的价值差异。同时，现有薪酬水平的主要决定因素是员工的身份(正式工和聘用工的差别)与员工的工龄及所属部门，忽视了员工的岗位职责，个人能力和对公司贡献的大小这些重要因素。公司正式工与聘用工之间同工不同酬现象造成的矛盾明显，严重影响了聘用工的工作热情和积极性。正式工和聘用工的不同身份是公司传统体制下的遗留问题，公司前身是具有事业单位性质国家单位，取得国家正式编制的员工具有正式员工身份，而对一些服务岗位仅采用合同聘用形式。公司改制以来，为适应新的管理模式将逐步取消这种不同身份的用工形式，但在一段时期内这种现象还将存在。就目前而言，管理岗位和技术岗位人员均具有正式编制属于正式工，同工不同酬现象主要体现在服务员工岗位，在这些岗位中正式工大约占总人数的四分之一左右，工资待遇差别悬殊。例如在客户服务中心话务班长岗位上，工作内容和岗位职责完全相同的两个人，正式工工资可以达到1500元左右，而聘用工工资仅有700元左右，相应的各项福利待遇都存在不同程度的差别。这种不公平的待遇极大地影响聘用工的工作积极性。在这种情况下，公司管理者也充分意识到有必要重建公司的薪酬方案，一方面新的薪酬要能适应市场的需求，满足公司现阶段发展的需要;另一方面新的薪酬必须能吸引和留住公司所需要的人才。第4章薪酬体系设计的影响因素及设计原则和思路4.1薪酬体系设计的影响因素企业薪酬管理和设计，会受到众多不同因素的影响。归纳起来，主要有三大类因素:外部环境因素，企业内部因素和员工个人因素。深入分析这些影响因素及其对确定企业薪酬体系的作用，并遵循相应得原则，才能保证企业薪酬管理和设计的科学性和合理性。4.1.1外部环境因素影响薪酬管理的外部因素很多，主要有以下几种:国家政策和法律。不同时期国家的经济政策会有所不同，有时刺激消费，有时为抑制通货膨胀，甚至下令冻结工资。政府的许多法规政策影响薪酬。当地的经济发展状况。通常，当地的经济发展处在一个较高水平时，企业员工的薪酬会较高。反之，企业员工的薪酬会较低。劳动力市场的供求关系。劳动力市场和企业的薪酬关系十分密切，当劳动力充沛时，企业的薪酬相应会降低，当劳动力医乏时，企业的薪酬相应提高。地区和行业间通行的工资水平。同一行业在不同企业的收入不能相差太多，否则收入低的企业就不稳定。同时，由于历史原因和现实需要，各地区及行业的员工对薪酬的期望是不同的，因此也影响了企业的薪酬体系。企业所有制。由于各种原因，一般来讲，企业所有制对企业的薪酬也有一定的影响。例如，三资企业的员工工资会相对高一点，而福利会相对低一点;国有企业的员工工资会相应低一点，而福利会相对高一点。当地的生活费用与物价水平(即生活指数)。当地的生活指数较高时，企业内员工的薪酬也会相应提高。反之，当地的生活指数较低时，企业内员工的薪酬也会相应降低。一般而言，员工的工资应略高于物价上涨幅度。商会与工会的力量。某一地区某一行业的工资水平，往往是商会和工会谈判的结果。商会势力大，工资可能被压低;工会势力大，工资可能会提高。企业工会的一项主要工作是保护工人的权益，而薪酬是工人的主要利益之一。4.1.2企业内部因素影响薪酬管理和设计的内部因素主要有以下几种:企业支付能力。员工收入水平的第一制约因素就是企业的支付能力。企业的支付能力就是企业所能负担的劳动费用的限度，它一方面取决于企业的营业收入，另一方面还要考虑必要的资本费用，购买原材料等方面的费用及为保持竞争力而必要的投资。因此企业还得考虑本企业是否有能力支付，是否因为庞大的薪资支出阻碍了公司的正常业务发展。显然，企业经营状况越好，员工增加收入的希望也越大。企业的发展阶段。企业发展阶段不同，企业的战略也不同，企业的盈利能力也不同，因此，企业的薪酬也会受到影响。企业的管理哲学和企业文化。企业的价值观和经营者对员工利益的关注程度直接影响薪酬政策和薪酬体系。企业经营的业务性质与内容。对于传统的，劳动力密集型的企业，员工主要从事简单的体力劳动，劳动力成本相对较低;对于资本技术密集型企业，由于对员工，设备的要求较高，尤其是以知识型员工为主，这样的劳动力成本也就相对较高。因此，企业经营的业务性质与内容的不同，其薪酬体系也会存在较大的差异。4.1.3个人因素影响薪酬管理的员工个人因素是指与劳动者所承担的工作或职务的特征及其状况有关的因素，主要有以下几种:岗位及职务差别。由于员工所从事的职位的专业类型不同，以及职务的差异，他们所负的责任，工作环境，文化程度，专业技能甚至性别等要求均会有所不同，因此企业支付他们的薪酬及其支付方式也就会不同。资历水平。一般来说，员工的学历较高时，工资也较高，主要因为学历越高，员工自身的投资也越大。工作年限。从理论上讲工龄并不体现劳动者的劳动能力，也不能体现劳动者的劳动成果，因此工龄不能属于按劳分配的范畴，但在实际上，工龄往往是影响薪酬的一个很重要的因素。工作技能。考虑员工从事的不同工作岗位，需要有不同的专业技能，而某些技术可能是公司所紧缺的，或者需要多年积累才能具有的，所以会有不同技能的薪资差别。原则上，技能水平越高，所受训练层次越深，则应给予的工资越高。此外，工作时间性的长短也是薪酬的一个影响因素，如正式工，临时工，季节工的工资差异。总之，在薪酬管理和设计的过程中会受到多种因素的影响，只有充分考虑这些因素，才能够设计出合理适用有效的薪酬体系，也才能够维持一个企业良好的薪酬运行机制。4.2薪酬体系设计的原则在充分考虑到以上影响因素后，笔者认为，本套薪酬体系设计应当遵循以下原则:4.2.1公平性原则薪酬制度设计首先要坚持薪酬分配的公平性，包括内部公平性、外部公平性和员工个人公平性。内部公平性。强调组织薪酬结构设计的重要性和内部一致性的原则。具体地说，就是要做到:a)横向公平。即确定组织内所有员工的薪酬等级和标准时，尺度应该是一致的;b)纵向公平。即组织设计薪酬时必须考虑到历史的因素，使员工现在的薪酬标准应与组织过去的薪酬标准保持延续性，通常还应该有所增长。外部公平性。强调组织薪酬水平的竞争力，即组织的薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性，必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地克引和留住企业发展所需的高素质、关键性人才。个人公平性。强调不能片面僵化地按员工薪酬等级和标准支付薪酬，必须与员工的实际业绩相统一，按员工表现支付薪酬。4.2.2密切结合组织实际的原则薪酬设计一定要立足于组织的实际状况，适合组织的特点和要求，不能盲目照搬别的组织的薪酬方案(哪怕是同类组织十分成功的薪酬方案)。这是由于各个组织的目标不同、结构和特点不同、市场条件不同、员工的需要不同、预算不同、组织生命周期的发展阶段不同，所以，不能盲目照搬别人的经验。从某种意义上说，最符合组织实际状况最有助于实现组织战略的薪酬制度，就是最成功的薪酬制度。4.2.3员工参与原则员工参与薪酬制度设计有很多优点:能增强团队观念、增强对组织管理层的信任度不少国外公司让员工参与企业薪酬制度的设计和管理，实践证明，与没有员工参加的薪酬制度相比，让员工参与设计和管理的薪酬制度效果显著，而且具有长期激励的机制，使企业的投入产出水平有很大提高。4.2.4战略导向原则战略导向原则强调薪酬设计必须站在组织战略的高度，从战略的角度分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配即薪酬标准。这样，制定的薪酬政策和制度才能促进有利于企业发展战略的因素的成长和提高，减少甚至消除那些不利于企业发展战略的因素，体现组织发展战略的要求。4.2.5体现员工价值为中心的激励原则薪酬制度要有效发挥激励功能，必须解决组织发展与员工发展之间的矛盾和员创造与员工待遇之间的矛盾。而薪酬分配中解决这两个矛盾的关键，在于薪酬制度能否使员工价值得到充分体现。因此，薪酬制度设计中，必须能充分体现员工的价值，使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇(价值创造与价值分配)之间短期和长期的平衡，优化薪酬投入产出的比例关系，才能达到理想的激励效果。4.2.6经济性原则薪酬设计的经济性原则强调设计薪酬时必须充分考虑组织自身发展的特点和支付能力。它包括两上方面的含义:短期来看，组织的收入扣除各项非人工成本和费用后，要能够支付起组织所有员工的薪酬;从长期来看，组织在支付所有员工的薪酬和补偿所有用非人工成本、费用后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。4.2.7短期激励和长期激励相结合、物质激励与精神激励相统一的原则这是决定薪酬激励功能强度和持久性的重要原则。短期激励侧重于满足员工生存需要，短期激励功能强但持续时间短且容易导致员工短期行为;长期激励侧重于满足员工的发展需要，长期激励功能强但容易忽略员工的现实利益，影响员工士气和工作积极性。物质激励侧重于满足员工的物质需求，有明显的直接激励效果，但这种激励难以达到高层次的境界，并按边际效用递减规律而逐渐弱化;精神激励侧重于满足员工的精神需要，尤其能满足高素质员工高层次的需求且财务成本较低，但必须在满足员工基本物质需求基础上才能奏效。因此，只有使短期激励和长期激励相结合、物质激励与精神激励相统一，才能保持薪酬激励的有效性和持久性。4.2.8团队奖励原则事业的发展很大程度上取决于组织的团队合作。所以，要提高薪酬效率，薪酬设计时必须坚持团队奖励原则。基于团队的奖励对组织的绩效具有十分重要的作用，使员工意识到只有团队协作，个人才能获益。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以，有必要设计团队奖励计划。4.3本套薪酬体系设计的思路满意原则是管理中的一个基本原则，提倡这一原则的原因是最优原则在大多数情况下是不可得的，或者获得成本太高，以至于抵消了最优方案带来的收益。我们在前文也提到了没有十全十美的薪酬方案，每一种方案都有其优点和缺点。所以在C市移动通信公司薪酬方案的设计中我们更多的考虑的是寻找到让各方面满意度较高的方案。因此，尽量兼顾公司、股东、员工和管理层多方面的利益诉求，争取到一个相对平衡点，是贯穿整个方案制作过程的指导性原则。具体设计思路步骤如下:4.3.1薪酬水平分析C市移动通信公司自上市以来呈高速发展态势，公司以争创世界一流通信企业为战略目标，以“追求客户满意服务”为宗旨，以“创无限通信世界，做信息社会栋梁”为使命，全面实施服务与业务领先战略，努力为C市乃至全国经济的腾飞服务。公司的经营目标的完成离不开一支高素质和高度团结的队伍。因此公司人力资源管理的基本目的便是组建一流的员工队伍，吸引高素质的人才除了靠企业形象和文化的吸引以外，更重要的是靠建立一套有竞争力的薪酬体系。而且公司的经营利润位于国内各行业前列，因此，公司的薪酬水平应该也有能力高于市场平均水平。C市移动通信公司所在行业内部薪酬水平地区间差异很大，而公司所在地区国民生产总值及物价水平相对较低，公司所选取的市场水平以该地区市场平均水平为参考更为经济合理。从另一角度来说，公司所在地区的经济发展水平不高，在全国人才竞争中地区吸引力不大，因此公司对人才的吸引范围要定位于C市及其周边省市，薪酬参考水平也应以该地区市场水平为主同时兼顾周边地区。公司所处行业是一个价值逐步被认识，处于高速发展阶段的行业。目前在国内仍属寡头垄断地位，但从长期来看这种垄断地位正在逐步被打破，一方面国内主要竞争对手的发展壮大对公司造成压力，另一方面我国加入WTO后，市场国际化趋势的不断加深，国内市场各行业正面临或即将面临来自国际市场的挑战。公司有必要在技术、业务与服务方面加大投入，加强竞争优势，考虑到竞争优势的形成离不开资金的大量投入，因此公司必须考虑到成本的合理控制，工资的薪酬水平不宜定为过高，为企业增加负担。既要采取高于市场的薪酬水平，又要严格控制薪酬支出总量，努力降低成本，保持公司的长期稳定发展。如何能设计出解决这一矛盾的薪酬方案呢?笔者选择了现代工资理论作为指导，希望能较好地解决这个难题。关系到企业长期发展的是一部分掌握企业核心技术和处于关键服务岗位的员工，他们属于“人才”范畴;而其他可替代性较强的员工，容易在市场上获得，因此可以归入“人力”的范畴。于是，在决定薪酬水平的时候，对“人才”范畴的员工支付高于市场平均水平的报酬，以保持稳定发展;对于“人力”范畴的员工支付平均或略低于市场水平的报酬，以控制成本。这样最终形成的将是一个趋向两极的薪酬结构。这里需要一提的是企业对人才与人力的界定不应该是固定不变的，企业应该通过培训等多种方式为员工提供由“人力”上升为“人才”发展上升通道，形成企业内部良险的人才供给系统。只有这样才能防止薪酬体系的僵化，制约员工积极性和潜力的发挥。4.3.2薪酬方案及设计方法的选择分析各种类型的薪酬方案都有其优缺点，因此在选择方案时要注重满足企业的主导需求。C市移动通信公司目前处于快速发展阶段，针对公司内部岗位职责不清，部门间薪酬缺乏统一参照标准，以及解决公司内部同工不同酬的矛盾的多种需要，以岗位为基础的薪酬方案成为本次薪酬方案设计考虑的首选方案。然而，单纯以岗位为基础的薪酬方案的缺陷是显而易见的，作为一个要吸引人才，激励人才并有助于实现公司战略目标的薪酬方案，我们必须考虑到人的因素和绩效的因素。因此，笔者更倾向于建立一套综合的薪酬方案，该方案以岗位为基础，结合人的因素和绩效的因素，既考虑岗位的重要性，又能体现各专业人才的个性能力差别，还要能激励员工，支持战略目标的实现。根据企业的实际需求，笔者设计的指导思想是建立以岗位为基础，结合个人能力和绩效完成情况的综合薪酬方案“3P”方案。根据岗位的重要性确定薪酬的主要部分岗位工资，由于各岗位的性质不同，岗位工资的比重大约占基本工资的70%一80%另外的20%一30%与绩效挂钩。在确定岗位工资的时候，岗位的重要性决定了岗位工资的基准值，在基准值上下保留一定浮动幅度，参考个人能力因素在浮动范围内决定最终的岗位工资水平。这样，岗位的重要程度不同则岗位工资有区别，保证了内部公平性;而处于同一岗位的员工由于各自的经验、知识、技术、能力等个人因素的差距也通过工资反映出来，因此具有一定的灵活性。以岗位为基础就决定了在设计方法上采用岗位评估的方法，在选择具体的评估方法时，为了更具公平性和科学性，笔者在量化与非量化方法之间选择了量化的评估方案。在量化的方法中，因素计点法由于适应性强，稳定性好，同时由于该方案使用最为广泛，可以借鉴和参考其它公司的成功案例，因此淘汰了实施复杂，操作性差的因素比较法。4.3.3薪酬方案的总体构想基于以上分析，C市移动通信公司工资水平上限为该地区上游水平，下限定为略低于该地区市场平均水平。根据2008年C市经济和社会发展状况报告该地区2008年度企业职工月平均工资水平为1764元。(2007年度职工月人均工资为1659元，增幅6%)，最低工资标准为600元。初步制定如下薪酬标准，见表4一1。其中副总经理以上岗位的薪酬标准应该直接由董事会确定，其它岗位薪酬标准在规定的大致幅度内由本次薪酬方案设定。表4一IC市移动通信公司薪酬标准表初步设想“3P”薪酬方案由四部分组成:即总薪酬=基本工资+奖金+福利+加班费。基本工资包括岗位工资，绩效工资，岗位津贴三部分。岗位工资按因素计点法计算，最后通过等级制确定。分“人才”和“人力”岗位，在进行因素计点法计算时，为符合现代工资理论，便于区将公司岗位划分为管理岗位族、财务岗位族、技术岗位族、市场销售岗位族、服务工人岗位族五大类。重点考察的岗位付酬因素是:岗位职责、岗位要求的知识与技能、岗位要求的努力程度和工作环境等。由各岗位的计点得分通过等级归类法确定该岗位的岗位基准工资，以岗位基准工资为中值上下浮动两级，共五个等级为岗位工资浮动幅度，然后，根据任职者的个人能力能否满足岗位要求的能力，定义这五个等级。见表4一2。其中合格岗位为岗位基准工资标准。这样在最终确定岗位时就很好的结合了岗位因素和个人因素。表4一2能力等级划分表绩效工资的确定方法是:将公司所有岗位划分为以目标考核为主的岗位和以过程考核为主的岗位。以目标考核为主的岗位:岗位工资占基本工资的70%，绩效工资占基本工资的30%;以过程考核为主的岗位，岗位工资占基本工资的80%，绩效工资占基本工资的20%。然后，绩效工资的确定跟月考核结果挂钩。岗位津贴:包括住房补贴，按专科毕业60元，本科毕业90元，研究生毕业140元的标准;交通补贴:每人每月60元;通讯补贴:根据不同岗位和级别确定。各项补贴加总后通过年限系数调整，年限系数三年为等级递增，具体设定由公司人力资源部根据企业内部规定确定。奖金的基本构成包括:年奖金和突出业绩奖金。年奖金作为公司的利润分享计划从公司税后利润中支取，总金额基本占税后利润的10%。年奖金分配时与个人年度考核结果和其岗位重要性挂钩。个人年奖金计算公式为:个人年度奖金总客叮卜公司总奖金总额只(个人年工资总额一公司全年工资总额)/(个人年度考核得分一全体员工考核得分合计)。突出业绩奖金按公司相关规定执行。福利包括既定部分和自选部分。既定部分包括:医疗、失业、公积金等政策规定的福利。自选部分包括:带薪假期、公费旅游、培训、进修、体检等多种方式，由员工自主选择总价值大体相等的福利组合。但福利总额不得超过工资总额的巧%。加班费的制定依据国家有关法律规定。第5章薪酬体系设计方案制定过程5.1步骤一:岗位分析开始制定本套薪酬方案时，首先开始的是薪酬制定的基础性工作岗位结构调整和岗位分析工作。这一步骤首先是收集有关岗位的资料，如岗位职责、岗位的具体工作内容、岗位所要求的知识和技能、与岗位密切联系的内外相关关系人和单位等信息。该信息的收集主要通过以下方式进行:发放调查问卷:岗位分析调查问卷(参见附录一);管理者访谈;员工座谈;现场观察。收集了相关信息后，接下来要完成岗位说明书。具体格式和内容参见附录二:C市移动通信公司岗位说明书。然后，根据岗位分析对岗位进行测评。岗位评估委员会根据评估岗位性质的不同划分为五个小组:管理岗位组、财务岗位组、技术岗位组、市场销售岗位组、服务工人岗位组。每个小组的组长分别由分管副总经理担任，成员为相应部门的负责人和员工代表并设立秘书处负责技术支持和协调工作。被评估岗位的划分方法见表5一1:表5一1岗位分类表5.2步骤二:利用德尔菲法确定报酬因素国际通行的因素指标体系众多，在C市移动通信公司薪酬方案体系设计中，笔者在一套比较成熟的因素评价指标体系基础上进行部分因素修订而成，见附录三:评估因素指标体系。在确定各岗位特定因素时，选取的是德尔菲法，分别向评估委员会中各小组成员发放问卷，见附录四:岗位评估因素选择调查问卷。经秘书处统计后选择如下评估因素(表5一2):表5一2各岗位族评估因素选择5.3步骤三:利用层次分析法确定各因素权重确定各因素的权重和选择合适的岗位评价因素是同样重要的，都是影响因素计点法成功应用的核心技术和难点。如何来确定指标权重呢?层次分析法是一种能将定性分析和定量结合，将人的主观判断用数量形式表达和处理的系统分析方法，它可以很好地解决确定权重问题。层次分析法是一种在应用中比较繁琐的方法，在向评估委员会成员发放问卷时有必要详细说明有关这一方法原理和操作过程，这样才能保证填写的质量。发放因素权重赋值问卷(见附录五)后，进行统计求解这一过程由于操作麻烦技术性强，因此本部分由笔者请教专业技术小组完成，计算结果见表5一3。表5一3因素点数赋值表5.4步骤四:岗位评分岗位评估因素及其点数确定后，就可以给个岗位进行分数评定工作了。在此基石趾，秘书处分别制定管理岗位族，技术岗位族，服务工人岗位族，市场销售岗位族，财务岗位族五张计点评分表。评分时，采取由上至下的原则，首先确定部门经理的薪酬计点分数，然后分小组确定基层岗位。部门经理岗位评分由岗位评估委员会中部长级以上成员参加，根据管理岗位计点评分表和岗位具体情况对计点评分表中每一个因素按对应等级定义打钩。基层岗位评分分小组进行，每个小组负责对基层岗位打分，实施打分工作前由各部门负责人根据岗位说明书对岗位进行全面介绍，然后大家根据介绍的情况和自己对各岗位的理解给各指标定级，按不同等级对应的点数计算每一项因素的点数得分，各项因素点数的总和为该岗位的总点数。对于各评分人的不同打分结果，秘书处按统一的标准综合计算各岗位得分，计算标准见表5一4。表5一4岗位计分权重表5.5步骤五:确定工资结构工资结构是指按岗位的等级排列将其分为不同的级别和范围，并赋予这些级别不同的工资水平。工资结构中某岗位所处位置(通常由该岗位在公司中的相对重要性决定)一般决定了它在其它薪酬项目(如奖金，补助，津贴等)中的地位。确定工资结构需要确定相关的参数，如等级、级差、岗位的目标工资(基准工资)、岗位工资的浮动幅度、相邻岗位工资的重叠情况等。级差和等级成反比，各级别之间的级差越小，工资结构中包含的等级机会越多，反之亦然。就一般而言，工资结构中的级差为8%一巧%，级差过小员工会感到工资的激励作用不大，级差过大则会让员工感到不公平。经征求员工意见后确定级差为10%。根据董事会制定的薪酬标准600元一12000元，留出一定的上升空间，总体薪酬幅度应在600元一15000元之间。确定薪酬上下限后，我们采用试算法，确定级差值和等级数，将级差逐个在10%左右试算，最后确定等级数为39级，等级数较高的原因是岗位层次复杂，工资有两极分化的趋势。由于副总经理以上职位薪酬水平已由董事会决定，本次薪酬方案工资等级以副总经理薪酬水平为上限。各级岗位目标工资的确定以各岗位评估点数作为主要依据，考虑到各不同岗位族之间的性质差异，适当采用岗位比较法来验证不同岗位族间的相对位置。如果和评估点数差异过大，经评估委员会研究后可以做适当调整，例如，选取人力资源管理员岗位、区域销售主管岗位、财务一般会计岗位、初级技术岗位分别为四个岗位族的标杆岗位，因为考虑到如果管理专业、营销专业、工程技术专业和财务专业本科生实习转正后，可分别从事这四个不同岗位，因此他们的工资应该处于大致相同的等级工资，从而确保各岗位族在总体工资结构中的相对位置。根据这一思想，依据公司岗位评估得分情况，将所有岗位划分为25个职等，每个岗位族内部大致以20一30点为级差，将各岗位归入相应的职等，每一职等对应相同的岗位基准工资，如5一6。表5一6岗位等级划分表工资浮动幅度根据个人能力能否满足岗位要求的能力划分为五个等级来确定的，以岗位基准工资等级为中点，上下各浮动两级工资，则工资浮动为正负各20%。在相邻的岗位等级间保持适当的重叠部分，重叠的程度则由岗位得分的差距程度而决定，一般以20一30点相差一级为标准。重叠部分可以保证难易程度相近的岗位，不会因为等级不同而有很大的薪资差别。根据以上参数，就可以得到完整的工资结构，同时绘出薪酬等级表。见附录六:薪酬等级表。5.6后续工作根据岗位的总点数确定其岗位等级结构后，结束岗位评估工作。接下来将岗位等级换算成薪酬等级结构，并进行综合平衡调整，起草C市移动通信公司工资管理办法(草案)，经审批后在企业导入并跟踪修订。第6章薪酬体系设计方案特点及可能出现的问题分析6.1方案特点本套方案体现出的特点如下:基于“3P”模式，即以岗位付酬，以个人付酬和以绩效付酬，全面考虑到了影响薪酬的最主要的决定因素，使该薪酬方案更科学合理。本方案以岗位评估结果为基础，通过确定该岗位在岗位结构中的相对地位，决定了本岗位的标准工资水平。同时，按照个人能否满足岗位所需的能力要求，在基准工资的上下各延伸两级，增加了岗位工资的宽度，保证在同一岗位上由于个人的经验、技术、能力的差别在工资上能有所反映。而依据岗位工资确定的绩效工资部分，使每个员工所得工资和其对企业的贡献紧密挂钩。绩效工资额根据岗位工资确定，能准确地反映不同岗位对企业贡献的大小。薪酬结构简单、透明、容易让员工理解，同时便于以后的操作和维护。工资由岗位工资、绩效工资、奖金和福利以及加班费构成。岗位工资包含了员工的岗位贡献和个人能力因素，福利政策既有基本保障福利，又有其它生活福利，全面考虑了员工的需求由于采用因素计点法确定基本工资，因此对工作内容变化的岗位容易快速重新定级，维护简单。薪酬结构中属于关键岗位的工资水平保持较高于市场同类岗位平均水平，有利于吸引企业需要的人才，同时留住核心人才，树立企业良好的社会形象和声誉。而一般岗位的工资维系在略高于市场水平左右，不至于过多的增加企业成本，符合现代工资理论的观点，并容易被管理层和股东接受。6.2在实施中可能出现的问题既然没有十全十美的方案，那么本方案在实施的过程中也不可避免地存在一些问题。本文将这些问题分为两大类，一类是属于方法和过程方面的问题;另一类属于非方法因素、结果方面的问题。6.2.1可能出现的问题岗位分析中的工作职责确定的准确与否将直接影响到计点法评估基础的可靠程度。一方面，在职位说明书的制作过程，工作人员，工作方法等各种主客观因素对最终职位说明书的表述都有较大影响，难以保证对各项工作职责的精确描述。另一方面，目前很多岗位的变化趋势是工作内容多样化、丰富化，以避免单调乏味，提高员工能力，因此存在岗位职责变化较快的问题。本方案采用的因素计点法和层次分析法本身，作为一种把主观性地集体判断转化为系统地量化判断的技术，并不可能完全客观，公正，准确。当采用的因素指标不合理或权重赋值不当，将导致打分结果偏差。操作过程中发现，在选用评价指标和权重赋值时，代表各部门的评估委员会趋向于选用对自己部门尽量有利的指标，而不是那些真正能衡量工作重要性的指标，或者，给对评价自己部门岗位有利的指标赋值过高。在评估过程中，岗位评估委员会成员的个人主观原因可能造成打分不准确。有些成员对评估方法和程序不了解，打分过程不认真或打分过程前后标准不一致等多种原因都会影响岗位评估的结果。评估过程中，还比较容易造成“对人不对岗”，所在岗位上人的特点和表现会影响对岗位本身特定要求的理解。这也是影响岗位评估效果原因之一。例如:有些岗位很重要，但是由于本岗位上人的工作表现不好，或其它能力不足以履行岗位职责，所以对该岗位的打分偏低;还有可能因为打分人和某岗位上某人关系密切导致把不重要的岗位打高分。如果岗位的任职要求不准确或没有严格按照岗位要求配备人员，那么在这种以岗位分析为基础的薪酬方案中，会导致能力差的员工拿重要岗位的高工资或能力强的员工拿次要岗位的低工资的现象。企业的遗留问题“同工不同酬”问题，如果按照岗位评估硬性扯平“正式工”和“聘用工”标准，将会造成“正式工”的强烈不满。可能造成部门间的矛盾，因为此次薪酬方案的设定，各部门工资水平在原有基础上的浮动程度不同，有些部门调整幅度较大，有些部分调整幅度较小甚至不变，有可能造成抵触或不满情绪。6.2.2针对以上问题的初步解决办法充分重视岗位分析工作，认真仔细做好调查分析，清楚界定岗位职责，同时在今后的工作运行过程中不断完善岗位职责。当岗位职责发生变动时，要及时重新核