国际级企业人力资源管理“钻石模型”的构建与应用.docx

开发技术l TECHNOLOGY OF HRD国际级企业人力资源管理“钻石模型 的构建与应用王丹赵简吴晓磊内容摘要本文在分析总结国内外企业人力资源管理典型案例共性特征的基础上，提出了国际 级企业人力资源管理六位一体的“钻石模型”，并将该模型应用于大型国有企业人力资源管 理的现状分析与问题诊断，提出发展深化方向。关键词战略人力资源管理钻石模型集团管控人力资源是企业各种资源中的第一资源， 评估，肯定成绩或纠正错误，并对那些离目标 也是企业在激烈的市场竞争中取得成功的关键有差距的员工进行培训，提高管理和技能水平， 性因素。因此，人力资源管理的水平直接影响以适应企业发展中的人力资源需要；在绩效评 着企业的发展。各企业因为外部环境、行业性估后，必然涉及薪酬和福利管理模块，以形成 质、企业规模等方面的差异，在人力资源管理对内公平、对外有竞争优势的薪酬机制和激励 方面呈现出不同的特点，如何衡量企业人力资方案。 源管理水平，至今都没有统一的标准。因此，以上所述人力资源管理活动过程，包括人 建立一套科学的企业人力资源管理模型尤为重力资源规划、人员招聘与配置、绩效考核与实 要，以便为追求卓越的国际一流企业积累人才施、培训与开发、薪酬福利、职业生涯规划六 优势、创造核心价值、实现战略目标，提供参 大职能模块，体现了选、用、育、留四大职能。考借鉴。 这六大职能模块之间相互影响、衔接、作用，王丹，国网能源研究院管理咨询研究所人力资 构成了人力资源管理体系的子系统，能够有效源研究室主任，经济学 一、人力资源管理系统概述 带动整个企业管理活动的良性循环，也是构建 博士、高级经济师。电子 国际级企业人力资源管理“钻石模型”模型的 邮箱：Surmylucywang根据现代企业人力资源管理理论和实践重要组成部分。qqcomo经验，人力资源管理系统并无统一标准或定义，赵简，国网能源研究院管 其主要职能模块分类也不尽相同。企业人力资 二、国际级企业人力资源管理理咨询研究所人力资源研源管理的流程通常为：首先，根据企业战略制 “钻石模型”的构建究室中级研究员，管理学博士、经济师。 定人力资源战略和规划，再根据组织结构和岗位分工做工作分析和设计；接下来根据工作分 (一)构建方法吴晓磊，国网能源研究院析，企业进行招聘、选拔和配置员工，在配置 为了保证“钻石模型”有效巨，构建模型管理咨询研究所人力资源研究室初级研究员，经济 和使用人才过程中，考虑员工职业生涯规划与 的方法就显得尤为重要。本文运用案例研究法，师。 组织发展相匹配；然后是对员工进行工作绩效 在深入剖析GE、IBM、三星等国际知名企业万方数据人力资源管理典型实践案例的基础上，总结了各公司在人业战略”的有效匹配。如表1所示，沃尔玛、联想、海尔 力资源管理中取得的突出成果，寻找构建“钻石模型”的 等世界级企业在管理中，首先制定明确的人力资源战略， 实践基础；运用文献研究法，了解企业人力资源管理理论确保人力资源工作直接服务于企业战略，然后通过人才配 及发展现状，为“钻石模型”的构建提供了理论基础。置、绩效管理、薪酬激励、人才开发等人力资源管理各环节层层落实人力资源战略，并将人力资源管理体系与人力(二)模型构成与特征解析资源信息平台有机结合。 通过系统梳理分析各个案例，提炼出了企业人力资源2以岗位价值作为人力资源管理的基石。为了高效管管理的六大拙J陛特征。这六大特征融合了人力资源管理的理全球多样化业务板块和庞大的员工群体，建立以岗位价 各个职能模块，涵盖了人力资源管理的选、用、育、留四 值管理为基础的人力资源管理体系，并在此基础上，建立 大功能，主要表现为：以企业战略为先导，以岗位价值为 统一的岗位序列和规范的岗位层级结构，解决工作职责不 基石，人才配置柔Jl生科学，绩效管理全程立体，人才开发 清、工作价值不明的问题，为绩效考核设定明确标准，为 灵活多样，薪酬激励全面多元，形成“六位一体”的高效 薪酬设计提供依据，为员工职业发展指出方向，减少人力 人力资源管理系统。 资源管理线条的交叉性，降低管理难度。壳牌、IBM、华 因上述六大特征在功能上协同运作、相辅相成，且在形为等企业岗位管理的具体特征与实践经验，详见表2。 态上与国际竞争理论中的波特钻石模型相似，所以将国际一3实现柔性科学的人才配置。人力资源管理的最终目 流企业人力资源管理的六大特征命名为“钻石模型”(见图1)。 标是人才与岗位的最佳匹配。分析GE、IBM、西门子等企1以企业战略作为人力资源管理的先导。人力资源管 业的人才配置实践可知，人岗匹配大多通过设计科学合理 理不仅是满足于完成“人”与“事”的有效配置，更要以 的岗位胜任力模型和灵活的人才流动模式，规范人才职业 企业战略和竞争优势为基础，以人力资源管理系统支持企 发展通道，在考虑员工能力特点和个人发展意愿的基础上， 业的战略成功和竞争优势为核心，完成“人”、“事”与“企 引导人才多元发展，建立“人才紧随业务、业务造就人才”图1国际级企业人力资源管理的钻石模型共性特征沃尔玛联想海尔 人力资源战略是经营战略的重要组成部留住人才、发展人才、吸纳人赛马不相马，人是经营出来的，不是管出明确的人力资源战略分，目标是建立国际化的联想、服务的才。来的。联想、科技的联想。为员工提供良好的工作氛围，完企业战略是方向、观念创新是先导、创新 在关键业绩素质评价中，建立人力资源实现战略的举措善的薪酬福利，广阔的事业发展氛围是前提、机制创新是重点、生涯设计 的岗位职责体系。空间，独特的政策和制度。是核心、市场效果是目标。实现战略的保障建立人力资源管理信息系统。人力资源信息平台。充分发挥个人潜能的人力资源管理体系。万方数据开发技术|TECHNOLOGY OF HRD表2世界级企业岗位蕾理的具体特征与实践经验共性特征壳牌lBM华为 通过岗位分析确定每个岗位的工 系统分析岗位职责，以岗位为分析对梳理岗位设置、明确岗位职责、建立全面系统的岗位职责梳理作内容和职责，将相近岗位归为 象，着重分析各岗位应该承担的工作而岗位序列管理机制。一个等级。非正在承担的工作。用PDF(职!U!发展框架)来综合评估员 工的能力水平。考察员工三个方面的能力，包括公司核心能力要求、员工所在 将员工分为干部序列、专业序列、技从核心能力(即通用能力)、专 岗位族群的能力要求和所在岗1立享歹U的 术序列三类，分别从基本条件(如学 科学准确的任职资格界定业能力和领导能力三个维度对不 专业技能要求，每项能力要求又按照掌 历)、资格标准(如能力)和参考项 同类型的岗位提出能力要求。握程度划分为“不具备、掌握、应用和(如品德)三方面提出岗位任职资格熟练应用”4个等级，每个等级都有对要求。 应的工作行为描述，尽可能详细地将抽 象的能力标准转化为具体的行为表现。采用海氏岗位价值评价方法，从 成立了专业能力体系执行委员会和工作知识水平高低、解决问题的能委员会，对有关岗位族群、序列的能力 采用海氏岗位价值评价方法，从知识 公平公正的岗位价值评价力、工作责任大小三个维度衡量 标准进行动态评估和调整，切实做到与 水平高低、解决问题的能力、工作责岗位价值，形成3个层次1 5个级 时俱进，形成了17个层级18个岗位族群 任大小三个维度衡量岗位价值。 别的岗位序列体系。的体系。表3世界级企业人才配的曩体特征与实践共性特征GEIBM西门子整合了覆盖全球口横跨12个行业 实行全球化人才战略；全球性人才选全球化的人才流动成员工可以从内部网站了解公司在全球的空的业务范围优势，为员工提供全 拔、建立全球人才库、进行全球人才长模式缺职位并提出应聘申请。球化流动和跨领域的职!【j!舞台。配置。在人才替补计划中，通过人才测评和保证把为公司创造最大价值的人建立全球统一的胜任力模型，对每个岗位 人岗最佳匹配的配置360度考核，从量化的工作业绩和非放到最合适的岗位上，实现公司定义关键胜任能力，以确保员工在知识、 原则量化的胜任力方面进行考核，确保人人力资源动态的优化配置。经验、能力方面符合岗位要求。 岗匹配。经营型人才全球化、跨行业流实施职位轮岗制，只要知识结构和能规范的各类员工内部员工可以通过管理序列、专家序列、项目动，专业技术型和技能型人才全 力导向合适，就可以申请去任何部门流动规程经理序列获得晋升。球化、同领域流动。工作。表4 世界级企业绩效t理的曩体特征与实践经验共性特征GEIBM联想 所有员工签订“个人业务承诺”，从业 对照岗位说明书和工作业绩计划考从价值观和工作业绩两个维度考考核内容全面、系统绩目标、业务计划、个人成长三方面制 核表从工作业绩和核心胜任能力两方面核。定绩效计划，作为年终考核的依据。进行考核。采用360度考核法，由上级、同对处级管理者及以下员工的评定以两级上 事、下属、客户共同评价；年终 采用360度匿名网络考核法，除直接级(直接上级与隔级上级)评价为主，对考核过程公平目标考核由个人学历记录表、个 上司外，员工可以自己寻找6名同事以部级以上管理者的评定以公开述职和两级 人工作记录表、年度任务自评匿名方式进行网络绩效评价。上级评价相结合。 表、年度工作经理鉴定表构成。实行“钟形绩效分配原则”，将员工绩效考核“活力曲线”，A类实行三级评分制，优秀20，符合要求 绩效分为三等，绝大多数员工都可以20，B类70，C类10。A70，尚待改进1 0。尚待改进的员工与 考核结果体现差异性被评为2等以上，如果被评为3等则需类员工获得B类员工2倍以上的直接上级共同制定“绩效改进计划”以提留公司察看，表现不佳则有可能被辞奖励，C类员工没有奖励。高绩效。退。注重双向沟通，如果员工认为自己的 直接上级与员工绩效面谈，肯定成绩，指经理在评价员工绩效时需要与员注重对考核结果的反绩效评价结果不公，可以通过与高层 出不足，制定新计划；隔级上级与绩效评 工直接沟通，双方必须取得一致馈与运用管理人员面谈、员工意见调查、直接 定为“优秀”和“尚待改进”的员工进行意见。申诉等方式表达自己的意见。隔级面谈。万方数据的组织保障和驱动机制。详见表3。来人才需求的人才开发理念，以国际化人才作为人才开发 4实施全程立体的绩效管理。企业绩效管理的目的是的重要战略目标，对人才开发给予高度重视，并投入人力、 为了帮助企业达成战略目标，提高整体工作效率。世界级物力和财力，整合培训资源，运用多种培训方式，创新人企业大多采用“企业战略自上而下层层分解、员工绩效自才开发体系，使员工个人成长始终服务予企业发展需要， 下而上层层承诺”的绩效管理方式，将整个生产经营过程详见表5。 都作为绩效考核的范畴，尤其注重对员工的绩效辅导和反6实施全面多元的薪酬激励。为了吸引外部潜在人才、 馈，在评价当前业绩的同时，提高员工达成绩效目标的能挽留内部优秀人才，企业需要向员工支付极具市场竞争力 力，详见表4。的薪酬，同时采用货币与非货币薪酬相结合的全面薪酬激5开展灵活多样的人才开发。法国电力、IBM、三星励制度。在货币薪酬方面，实行岗位工资制，使薪酬水平 集团等世界级企业，秉持既满足当前工作需要，又迎合未充分体现岗位贡献、业绩状况和能力水平的差异。在非货裹5世界级企业人才开发的翼体特征与实践经验共性特征法国电力lBM三星集团 国际化人才的人才开注重国际视野和国际意识的培养。全球人才三星化，三星人才全球化。发战略不同岗位层级的员工对应不同的教学“三星全球领导学院”，提升领导力； 有上岗前培圳、在岗进修、转岗课程，低级别员工培养个人与商业技“地域性专家培养”，学习全球商业规培训内容多样培训、晋级培训I、提高文化素质能，中级员工培养专业技能，高级员则；技术人才海外进修；培养MBA毕业生 的常规培训等5种方式。工培养领导力。成为三星全球战略家项目。一是根据公司发展情况(如生产技术的变化)超前安排培训计一是帮助员工不断提升个人能力；二传递公司经营理念；培育核心人才；提升培训目的明确划；二是对个人当前工作和未来 是为公司储备后备领导人才。三星人才的国际化视野。发展潜力的培训I。专业学术组织；学徒工教育；核培训形式灵活电仿真培训；高管海外培训；高 网络学习、网络交流、课堂教学、与 内部轮岗、案例学习、导师制、海外进商学院合作开展培养等。修。 管EMBA教育。表6世界级企业薪确激励的曩体特征与实践经验共性特征法国电力旧M华为 员工工资高于社会平均水平，提供IBM公司认为，一流公司就应付给员 为员Tt-是4共“有竞争性的薪酬”。在IT亍有市场竞争力的薪酬高水平的福利和保障。工一流的工资。业，华为一向以高工资受到求职者青睐。建立以岗位价值为导向的薪酬体系，根据 岗位工资分19级，每一岗位又细 根据工作难度、重要性将职务价值分 岗位评价结果编制职位序列表，并设计相 分为许多等级，所有工种和岗位都 为A一E五个系列。在五个系列中分 应等级的岗位工资标准。岗位工资分为十以岗位价值为基础的对应相应级别的岗位工资，级差别规定了工资最高额与最低额。A系 级，每级分为三等，保证了同一职级内留岗位工资为5，基本工资约占工资总额的列的最高额相当于B系列的中间偏有足够的浮动空间。整个岗位工资体系涵665。上，而又比C系列的最低额稍高。盖了由新入职员工到公司总裁全体员工的 基本工资情况。采用“薪酬金字塔”结构，第一层激励方式由工资与众多福利项目组合 员工薪酬由基本工资、福利、加班费、补 为岗位工资，第二层为工种补贴，而成：基本月薪、综合补贴、浮动奖 助(分为国内出差补助、国内离家常驻外第三层为奖金(现金、假期、保多样化的激励方式金、节日奖金、休假津贴、住房资地补助、海外出差补助、海外长住补助四 险)，第四层为储蓄(假期储蓄、助计划、医疗保险计划、退休金计类)、奖金(年终奖)、股票(分红)构养老集体储蓄)，最上层为保险或划、其他保险、休假制度。成。其他收入。专业学术组织；学徒工教育；核电网络学习、网络交流、课堂教学、与 内部轮岗、案例学习、导师制、海外进培训形式灵活仿真培训；高管海外培训；高管 商学院合作开展培养等。修。EMBA教育。万方数据开发技术l TECHNOLOGY OF HRD币薪酬方面，为员工提供多样化的福利政策，如保险、休假、素，长期职工没有退出和竞争压力，缺少忧患意识，求稳惧 培训、员工帮助计划、子女就学等，充分满足员工内在和变，长期职工退出也比较困难，劳务派遣用工稳定性差，流 外在需求。法国电力、IBM、华为公司等薪酬激励方面的失率高，给人力资源优化配置和机制创新带来负面影响。 实践经验，详见表6。3多措施并举解决结构性超缺员矛盾。在人才配置上，针对性的引导、激励机制未有效建立，跨专业、跨单位、三、模型应用：以W大型国有企业集团为例跨区域的人力资源优化配置和员工退出机制不完善，超缺员矛盾并存。该大型国有企业当前还存在着用工总量偏大 国际一流企业人力资源管理“钻石模型”主要应用于与结构性缺员并存的现象。分析超员的原因，一是历史积 企业人力资源管理现状的分析与问题诊断。w公司是拥累造成用工总量偏多，近年来代管单位的不断上划又进一 有近30家子公司的大型国有企业集团，通过应用“钻石步增大超员人数；二是有些企业由于还未达到劳动定员标 模型”分析其人力资源管理现状，我们从战略定位、岗位 准预设的管理水平和技术条件，致使实际用工量超出标准 价值、人才配置、绩效管理、薪酬激励、人才开发等方面 定员值；三是由于有些企业内部专业分工过细，同一项工 寻找差距，如表7所示。作需要不同部门共同工作现象还普遍存在，造成了人力资通过应用“钻石模型”，进行比对和差距分析，得出源浪费。结构性超缺员并存的主要原因，一是针对性的引W公司在人力资源管理方面主要存在以下问题，这也为导、激励机制未有效建立，导致部分偏远艰苦地区、工作 系统提升W公司人力资源管理能力提供了参照标准和改脏险苦累的单位吸引力差，招不足或留不住人，人员集中 进方向。流向经济发达地区、条件好的单位或管理岗位；二是伴随 1加强人力资源的战略引领作用。在服务战略上，人战略变革出现的许多新业务对上岗人员素质要求较高，而力资源管理需要通过机构设置、职能划分、横向协同等方 部分员工存在年龄偏大、学习能力偏低、转岗困难的情况； 式进一步落实战略的引领作用。在机构设置方面，该大型 三是跨专业、跨单位、跨区域大范围人力资源优化配置和 国有企业公司内部由于专业部门繁多，多个管理信息系统 员工退出机制尚不完善。 并存，管理职责界面和流程不清，资源共享存在障碍，协4建立全面薪酬激励体系。在薪酬激励上，首先，由 同机制缺乏深入研究和可操作性的解决措施和办法，不能于国有企业普遍受到相应级别国资委薪酬总额管控的制度 形成合力，难以对人力资源进行系统性梳理、配置与运用。 化约束，企业工资总额计划按照“双控”和“两低于”的原则， 在职能划分方面，人力资源部门的职能未能得到有效划分， 统一采用工资基数加增量的核定方式，没有充分考虑科研、 职能和业务工作未能有效区别，日常事务性工作较多，能 市场化单位等不同业务板块的特点，针对性和科学性有待 专心研究人力资源职能管理和对企业战略性支持的时间较 提升，工资总额计划管理未能充分体现业务板块特点；其 少。在横向协同方面，人力资源部门未与业务部门建立合 次，薪酬构成有待优化，各分配要素占比、固定与浮动部 作伙伴关系，各业务部门广泛存在“人力资源管理工作只 分比例分配没有进行深入研究，基本工资制度的激励作用 归人资部门管”的认知，二者在人才培养和管理方面的工 有待加强，全面薪酬激励体系有待建立。无论是岗位技能 作职责界定不清，造成人才队伍培养发展的组织保障力度 工资制，还是岗位薪点工资制度，都未能充分体现岗位贡 不够，各专业部门在人力资源管理方面的作用没有得到有 献、业绩状况和能力水平等因素差异，高水平的“大锅饭” 效发挥。 现象比较普遍。2建立以岗位为基础的管理体系和退出机制。在岗位5完善和优化绩效管理流程。首先，绩效管理工作开 管理上，尚未建立以岗位为基础的管理体系和退出机制，身 展仍不平衡。部分企业领导重视不够，存在绩效管理制度 份管理弱化了人力资源管理的基础。一方面，由于多种历史 执行、督导不力，沟通反馈不到位等问题，对提升员工和 因素，该大型国有企业多种用工形式并存，按照长期职工、企业绩效的支撑作用未能充分发挥。其次是绩效指标体系 集体职工、劳务派遣用工等身份进行人员分类管理，尚未建 有待进一步完善。部分企业内部绩效指标量化程度不足， 立以岗位为基础的管理体系，人力资源整体管理机制条线交 考核重点不够突出，评价方式趋于单一，考核的精准度有叉，增加了管理的复杂陛。另一方面，以岗位为基础的逐级待进一步提高再次是绩效考核结果应用需要进一步深化。退出机制尚未建立。鉴于大型国有企业承担的社会责任等因部分企业考核结果与薪酬挂钩力度不足，绩效薪酬没有拉万方数据表7应用“钻石横型”对W集团人力资源理现状的对比分析。钻石世界级企业W集团模型”的人力资源管理的典型特征人力资源管理现状 分析维度围绕企!Ik发展和业务发展大局，颁布若干。十二五”人力资源管理、队伍建设、人才开发的纲领性文件，但尚未从机构设置、职能划分、横向协同方面进一步确保服务战略实现：(1)确立明晰的人力资源战略(1)人力资源战略尚未明晰 战略定位(2)采取实现战略的举措(2)多个管理信息系统、管理职责界面和流程不清晰，在资源共享上存在(3)建立战略落地的保障机制较多障碍(3)人力资潲B门的职能未能得到有效划分(4)人力资源部门未与!】k务部门建立合作伙伴关系(1)岗位职责清晰、明确(2)任职资格科学、准确(1)劳动用工方面，按长期职工、集体职工、劳务派遣用工等身份进行人(3)岗位价值评价过程公平、公正员分类管理 岗位管理(4)岗位序列和岗位价值体系对人才甄选、人才配置、(2)岗位机制建设方面，以岗位为基础的逐级退出机制尚未建立，长期职绩效管理、薪酬激励等人力资源管理各环节均起直接工没有退出和竞争压力 指导意义(1)全球化、全系统内的人才流动成长模式(1)通过定向招聘、人才帮扶等方式，解决偏远和落后地区人才短缺问题 (2)以岗位胜任能力模型为依据，寻求人岗最佳匹配(2)尚未建立起通畅的职!止发展通道、内部缺乏具有流动性的人力资源市人才配置(3)规范的员工内部流动规程：明确的跨行业、跨地区场、对员工针对性的引导、激励机制未有效建立人才流动制度，明确的内部晋升制度(3)存在着用工总量偏大与结构性缺员并存的现象(1)按单位分类和考核结果，建立企业负责人分类分级考核模式13统规 (1)考核内容全面、系统：既包括对工作业绩的评价，范的全员绩效管理体系 也包括对个人能力、价值观的评价(2)各单立绩效管理制度执行方面还不平衡 绩效管理(2)考核过程公平公正：360度考核、匿名网络评价f3)部分单位绩效指标体系不健全，沟通辅导工作不到位(3)考核结果体现差异性：钟形绩效分配原则(4)有的单位考核结果与薪酬挂钩力度不足，考核结果应用不深入(4)注重对考核结果的反馈与运用f5)绩效管理信息系统尚未健全(1)有市场竞争力的薪酬水平薪酬激励(2)以岗位工资作为薪酬的主体，以岗位价值决定岗位 (1)工资总额计划管理未能充分体现业务板块特点工资水平(2)基本工资的激励作用不强，高水平“大锅饭”现象比较普遍(3)采用全面薪酬制度，激励方式多样化(1)已初步建立集团内部的人才i嫩培养体系，人才选拔考试和员工培训(1)以人才国际化作为人才开发的战略考试常态机制(2)根据不同的培训需求，提供多样化的培训内容人才开发(2)缺乏对各类人才的系统陛培养，培训内容与岗位要求衔接性不佳 (3)培训目的明确，培训效果直接在工作业绩上体现(4)培训形式灵活多样(3)缺少通畅的职业发展通道体系，难以让员工在职!Ik发展体系中获得多岗位技能和经验开合理差距，考核结果在员工职位晋升、评优评先、学习 发展通道体系有待建立。集团中部分单位在岗职工中“三无” 培训、职称定级等方面的应用还不深入，绩效管理激励作 (无学历、无职称、无技能等级)人员主要分布在艰苦偏远 用未得到充分发挥；最后是绩效管理信息系统需要加快建 的单位，优秀人才中的高层次创新型人才不足、高端人才缺 设。企业绩效信息系统尚未覆盖到全员，亟需加快信息系 乏。虽然该国有企业中部分单位正在开展岗位责任体系建设， 统建设，固化业务流程，提高工作效率，为绩效管理进一 但是由于各企业内部战略实施对岗位体系的影响，加之对于 步分析和深化应用提供有力支撑。 不同层级人员应从事哪些工作、做到什么程度能够晋升发展6建立通畅的职业发展通道体系。在人才开发上，队伍素质有待全面提升，培训机制需要进步系统化、体系化，(下转第70页)JC彭rl内容与岗位要求的衔接陛需要进步力I：1强，通畅的职业万方数据案恻研究CASE STUDYExecutives of State-owned Enterprises Corruption，Incentivedefects m the natural institution,which is the combmed result of incentive failure and Failure or Constraint Missing?lacking ofrestraintThen this paper put forward reasonable proposals forChinaS state-瑚b)sis Based OB TheGufing Scandalowned enterprise about how to prevent corruptionFirst of all，open and transparent information disclosure system is all effective me髂ure to improve intemal oversightmechanismsThen in order to strengthen the constraint and improve supervision，LuXin，WuTingandLongDan(School ofManagement,Jinan University)strengthening the legal constraints，strict government regulation and comprehensivenews media supervision are of great helpWhatS more，promoting actively themarketoriented reforms and establishing a professional manager market is also Abstract：In recent years，there are more and more state executive corruptions，whichnecessary means to reduce corruption motives ofSOE executivesFurthermore，ggttingemerged fiom a single change to the new trend of corruption groupsIt caused hugerid ofcentralized culture iS an effective measure as welleconomic lossesThis paper adopts the case“Gujing Scandal”which Was widelyKey Words：Stateowned Enterprise Executives；Corruption；Corporate Governance；reported in 2007-2009，and explores the motivation of the state executive corruptionSystem Defect；incentive；Constraint from the perspective of institutionIt found that state executive corruption is due to责编白光林TelE-mail：hrdbai163eom(上接第53页)缺乏明确的规定，职业通道建设不顺畅给人才开发带来了一 年第2期，第81页。2傅飞强：人力资源效能的评价指标研究一基于人力资源效能积分卡模定难度，不利于人才成长和发展。型，载中国人力资源开发，2013年第2l期，第33-39页。3高金章、刘春玲：企业领导力综合评价模型构建与实证研究，载航四、结论与探讨空科学技术，2012年第6期，第6871页。 4韩翼、廖建桥、龙立荣：雇员工作绩效结构模型构建与实证研究，载管理科学学报，2007年第5期，第6扯77页。“钻石模型”是在深入剖