人力资源的获取与再配置ppt课件

.,一个猎人带着一只狼，一个女人带着两个小女孩，一个男人带着两个小男孩，他们要渡船过河。猎人离开狼，狼会把所有的人吃掉女人离开两个小女孩，男人会打死两个小女孩男人离开两个小男孩，女人要把两个小男孩掐死注：4小孩没有驾驶船的能力，只有猎人、男人、女人能驾船此船只能坐两个人，而且回来的时候必须有一个人要驾驶船回来（狼的重量算一个人）问题：他们是怎样平安和平全部渡船过去的（包括狼）？,.,据统计,在美国20分钟做出的人平均年薪8万美元:5个海盗抢到100棵宝石大小相同却颗颗价值不菲.他们决定这么分:1、抽签决定自己的号码(1,2,3,4,5)2、首先,由1号提出自己的方案,然后人进行表决，当且仅当半数或半数以上的人同意时按照他提议分配否则就被仍到大海中喂沙鱼3、如果号死后，由号提出方案依此类推条件：每个海盗都是聪明人都能理智的判断得失，作出有利于己的选择问题：第一个海盗（号），提出怎样的方案才能使自己的收益最大化？,.,人力资源的获取与再配置,.,为什么不是书上的标题“员工招聘与甄选”？,.,人力资源的获取,外部招聘,内部招聘,狭义,人员再配置,.,有哪些人力资源的需求会导致组织中出现职位空缺或人职不匹配？如何达到人力资源配置的目标高“适岗率”，即工作与人的动态匹配？,人员需求计划、绩效改进计划、工作轮换需求,.,人员招募与甄选,定义需求招募候选人甄选候选人,.,定义需求,招聘就像谈恋爱，而HR，只是介绍人用人部门是最大的HR老师职位说明书的弦外之音,书P123,.,人员招募,组织的战略目标和优劣势的分析决定内部招聘还是外部招聘外部招聘的渠道与策略选择招募者的选择与培训,.,组织的战略目标和优劣势的分析,如果想招到合适的人选，公司与人才可以牵手，大到组织，小到用人部门的领导，都要注意“匹配度”问题,.,决定内部招聘还是外部招聘,内部招聘与外部招聘各有什么优缺点？,宝洁、通用电气、日本企业,HP、IBM,.,内部招聘,外部招聘,了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低,来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资,来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾,进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性,招聘途径,.,外部招聘的渠道与策略选择,报纸期刊杂志招聘会网络招聘校园招聘猎头公司,.,比较报纸、期刊杂志、人才招聘会、网络媒体的优缺点和适用场合如何以系统的眼光控制招聘进度？如何运用好招聘金字塔？,.,1200,200,150,100,50,招募甄选金字塔,.,校园招聘的前世今生,.,校园招聘的诚意攻略,A品牌宣传B招人用人,.,设计招聘广告的原则,AIDA原则：引起注意（Attention）原则产生兴趣（Interest）原则激发愿望（Desire）原则采取行动（Action）原则,.,.,日渐没落的招聘会,.,河南举行大型招聘会1.7万人挤破大门http:/hb.QQ.com2008年12月05日06:40大河网本场招聘会为期3天，202家招聘单位共提供了近7000个就业岗位。,.,主办方的工作人员不得己登上高处，拿起大喇叭，努力维持秩序，但仍旧难以控制近乎失控的场面。,.,寒风中苦等后，河南省人才交流中心终于开门纳客。,.,数万名求职者拥向河南省人才交流中心，工作人员与求职大军的“对抗”。,.,河南省人才交流中心大门被挤掉一半,.,一名女生被挤哭了,.,一名男孩在密不透风的人群里被挤得几乎喘不过气，忍不住仰天长叹。,.,别挤了，别挤了！,.,别挤了，再挤就挤趴下了,.,主办方调来二十多名保安和工作人员努力维持秩序，场面才得以控制。,.,维持秩序的保安戏称，自己像激流中的抗洪战士，旁边有工作人员在大喊“别挤了，别挤了，再挤就把自己挤成相片，直接贴简历上吧！”,.,“真挤啊！”从千军万马中挤出来的学子有的皱眉，有的苦笑。,.,深圳富士康2010招聘现场火热（图）,2010-03-1809:45南方都市报龙华富士康门口日日数千人求职，密度可比春运火车站，进人群易出人群难，站着睡觉不会倒，上个厕所得憋着。昨日凌晨5时左右，由于保安未上班无人看管，求职者更是挤倒栏杆，人仰马翻，互相踩踏，幸无人员伤亡。,.,早晨6：00，排队的人们终于获准进入场内等待面试。,.,等了一夜的求职者疲惫不堪，趴在护栏上睡着了。,.,招聘会这位老朋友可否给现在的企业带来一些新的启发？招聘会有什么优势可以为现在的HR所利用？,.,让猎头成为你的最佳拍档,一个好的猎头顾问需要具备哪些基本素质？,广博的行业知识对人事政策和相关法律的掌握对人力资源市场行情的了解丰富的人脉资源良好的职业道德,.,经济实用的内部推荐,与猎头等外部招聘方式相比较，员工内部推荐更经济且更有效如何设置一些奖励机制促使员工进行内部推荐？,.,招聘成本及其控制,招聘成本：一般相当于一个新雇员年薪的1/3。包含：广告成本招聘者和候选人的旅途费用可能的推荐者的提成代理或猎头公司的费用招聘者的工资和津贴以及花费的时间。,.,招聘工作的效果评价,不同招聘渠道的效果指标比较（求职者质量、速度、招聘成本、信息和程序的个人化）招聘工作的成果指标（书P143）,.,人力资源计划职务说明书,招聘计划时间岗位人数任职资格,招募了解市场发布信息接受申请,选拔初步筛选笔试面试其他测试,录用作出决策发出通知,评价程序技能效率,招聘、甄选与录用的程序,.,选择录用程序,.,人员选择程序,第一步：初步筛选初步筛选主要是对申请表筛选。初步选出候选人之后，由招聘主管统一填写面试通知书，安排面试时间及地点，通知候选人前来面试。第二步：初试这是人才选拔中最重要的环节。一般由用人部门负责人和人力资源部招聘专员共同进行。初试结束后，人力资源部门都应及时回收面试人员评价表和应聘人员相关资料。对于技术型人员，初试中一般要安排相应内容的笔试，对其专业技能知识进行评估。第三步：复试通过初试的人员是否需要参加复试，由主管经理决定。复试原则上由主管经理或者更上级领导主持（一般不得委托他人），进一步就知识经验、工作能力、个性特点、和组织的适应性等方面进行评估。,.,申请表和个人简历的优缺点,申请表,直接了当结构完整限制了不必要的内容易于评估,封闭式，限制创造性制定和分发费用较贵,个人简历,开放式：有助创新允许申请人强调他认为重要的东西允许申请人点缀自己费用较小，容易做到,允许申请人略去某些东西可以添油加醋难以评估,.,录用程序,证明材料和背景材料的核实只核实那些有希望被录用的人的背景。录用决策体检通知录取者和落选者新员工接收决定录用某应聘者后，需提前通知相关部门，准备新员工入职手续，安排报到时间，备齐各种办公所需用品。在员工报到之日，与其签订正式的劳动合同。与员工签订劳动合同时，需注意提醒员工合同中增加的条款。（如：在合同期内任何一方提出离职的赔偿金等问题。）,.,录用决策,能力最强的人并不总是最出色的员工；不一定雇佣总体条件最优越的人，而应当选择条件与空缺职位要求最接近的人；作出最终决策的人是直线经理；人力资源管理人员的作用是，提供服务与专家意见。,.,体检,三种体检：一般体检，药检和临床检测。药检：排除酗酒、滥用兴奋剂和吸毒的求职者。临床检测：心理测试、体能测试、品格测试。适用于中高级雇员。体检除了排除不合格求职者之外的其他用途：1、建立员工健康档案，作为保险和雇员赔偿的依据；2、掌握健康状况，控制缺勤率和事故发生率。,.,录用与拒绝,录用：给求职者一个过渡期（向原单位交接工作）。拒绝：可能会对求职者造成伤害。尤其是对表现较好，最终被拒绝者。为减轻这种伤害的负面影响，一定要给与充分的个人解释。,.,面试技术与技巧,.,由一系列与工作相关的问题构成可靠性和准确性较非结构化面试强主持人易于控制局面面试通常从相同的问题开始灵活性不够如面试人多易被后来应试者所掌握应试人较多且来自不同单位校园招聘,面试者会提出探索性的无限制的问题，鼓励求职者多谈面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方向展开可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问比结构化面试耗时时间长对面试人得技能要求高招聘人较为熟悉工作内容面试人以工作小组进行招聘,特点缺点和局限性适用情况,面试方法的分类,.,面试人可能的认知偏差,第一印象偏差相似性偏差晕轮效应对比效应填补位置压力偏差信息不充分和个人认知方面的原因,.,认知偏差第一印象,?根据在面谈前几分钟搜集到的与工作无关的信息，对应聘者形成总体的判断。在后面的面谈中，搜集信息来证实第一印象，忽视与第一印象相违背的信息。最常见的是以貌取人，实验研究表明面试人更倾向于选择哪些相貌具有吸引力的应聘者。,.,避免措施：F要意识到面谈头几分钟的印象会影响自己的判断。F尽量在前5分钟分析自己喜欢应聘者哪些方面，不喜欢其哪些方面。明确自己的感受，不让它影响自己对于应聘者与工作有关的方面的判断。F参考职位说明书,.,认知偏差相似性偏差,?人们喜欢那些与自己有相同背景、爱好、态度的人。倾向于看到他们的优点，而忽视缺点。?对于与自己不相似的人，会忽视其优点而放大其缺点。,.,避免措施：F反问自己：应聘者与自己有哪些相同和不同，这些是否影响了自己的判断。F不要花太多时间谈论与工作没有关系的事情。F禁止采用与工作没有关系的选拔标准。,.,认知偏差晕轮效应,?如果某人一个方面具有优秀的品质，便认为他在其它方面也会很出色，一好百好。?如果发现某人身上有一种不好的品质，就会推论其它的方面也不好。,.,避免措施：F多数工作需要有8到14个独立的素质。在一个方面的能力不能预测其它方面的能力。F单独评估各种工作素质，小心不要让对方一个方面的判断影响自己对其它方面素质的判断。,.,认知偏差对比效益,?个人对于应聘者的判断受到自己对于其他应聘者的判断和影响。例如，如果某位应聘者前面的几位人选都不行，虽然这位应聘者的素质也一般，通常你不会录用他，但这次你录用了。,.,避免措施：F建立每种能力的工作标准F将应聘者的条件同已建立的标准相比F在面谈过程中，不在不同的应聘者之间做比较。,.,认知偏差填补职位压力偏差,?职位空缺，人手紧张，于是降低标准以便招人到某人职位点。避免措施：F意识到错误招聘给公司带来的损失。F启动持续的员工招聘措施，以确保优秀的侯选人能够有机会进入公司。F公平对待所有侯选人，对每个应聘者的录用条件都应当是相同的。,.,三种基本的假设人们的行为是有规律可循的这些规律可以从人们过去的行为中总结出来这些规律在人们未来的行为中仍然会起作用,面试的逻辑,.,候选人简历特点：A类：包装性很强B类：不善言辞类C类：实事求是类,简历特点,.,如何过滤简历,1.注意空档：学历、经历是否连贯2.教育程度是否足够担当工作3.经验是否足够担当工作4.稳定度：过去经历的职务责任是否合理渐重5.薪资：薪水是否稳健增加6.换职趋势：每次所换的工作是否相关合理7.经历特性：（1）过去的经历是否符合目前工作要求的条件（2）过去的工作经历中有哪些特性符合这项工作要求的条件,.,对简历的分析及评价,对一些重要信息的关注：注意几种信息不吻合的情况换职趋势有疑问职务升迁有疑问工作职责差异很大重要信息与岗位要求的比较,.,某公司的面试准备,1.主动（Initiative）2.领导能力（Leadership）3.责任（Responsibility）4.沟通能力（CommunicationSkill）5.自律能力（Autonomy）6.细心（Detail）7.合群（TeamWork）,-是否事先了解本公司-是否担任社团，社区团体组织的社长职务等-是否负责过任何项目-过去的工作是否需要许多联络沟通工作-工作之余是否参加进修课程-履历表是否清楚工整-是否参加足球队等（喜欢看电影，不喜欢打球或喜欢钓鱼可反应TeamWork的情况）,.,问问题的技巧,启发应聘者谈论他过去的经历让其个性自然展露鼓励应聘者讲话导入性问题导入性问题就是一些可以自由发挥的问题，通过这些问题，我们可以自然地将应聘者引入面试的某个主要环节探询详情的问题（跟踪性的问题）探究具体的行为对模糊的情况进一步了解,.,问问题的方式,问话方式分为五种：1.开放式2.封闭式3.假设状况4.肯定澄清5.细分证实,.,问话方式,.,问话方式,封闭式问题：1.能不能答：能/不能2.可不可以答：可以/不可以3.是不是答：是/不是4.你工作几年答：多少年例如：你会不会开车？/你是不是操作过电脑？,.,问话方式,假设式问题1.假设一种状况，问对方处理的方式如何2.提出在实际工作中可能发生的问题，来了解对方处理的方式3.可以了解对方的思考逻辑及处理问题能力如果客户很喜欢你的产品，但要求减价10%才买，你如何处理？,.,问话方式,肯定澄清1.用自己的语言将你的理解重述一次，澄清对方的意思2.可以用一个封闭式的问句或一个肯定的陈述3.让对方肯定澄清你对他所谈的看法4.证实你的了解没有偏差例如：1.你的意思是说你无法加班？2.你的意思是说你对我们所提供的薪水不能接受？,.,问话技巧,.,STAR原则,Situation：情景Task：任务Action：怎样行动Result：结果对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素质或专业技能,.,优秀的面试特点,应聘者感觉放松，并且能畅所欲言应聘者了解到工作的真实情况面试符合有关法律的规定应聘者得到足够的信息以便作出是否受聘于公司的决定应聘者通过面试对面试人和公司留下良好印象,.,面试中的语言甄别（真伪）,事实：用第一人称说话很有信心明显的和其他一些已知的事实一致,谎言：很难一针见血明显在举止上或言语上迟疑倾向于夸大自我（我是最好的之一）语言流畅，但象背书,.,非语言的表现行为？,通过面部表情，姿势，手势表现出来的和言语行为一致或不一致的信息,.,人员甄选的六步曲,Step1准备,Step2开场白,Step3面试考核,Step4提供信息,Step5结束面试,Step6面试评估,.,人员甄选的六步曲准备,Step1准备,了解任职要求阅读简历，确定考核的重点方向设计问题提纲,.,人员甄选的六步曲开场白,建立融洽的面谈气氛表现出热忱友善的态度由寒暄转到正题避免让应聘者过度紧张让对方了解大致的面试时间,Step1准备,Step2开场白,.,人员甄选的六步曲面试考核,STAR面试方法提问技巧观察技巧倾听技巧控制技巧,Step1准备,Step2开场白,Step3面试考核,.,人员甄选的六步曲面试技巧,STAR面试法询问应聘者特定的情景或环境中就某一任务采取的行为及产生结果的面试方法。,Situation情景Task任务Action行动Result结果,通过了解过去和现在多次、反复发生的真实的事件，来预测其将来的行为。,.,人员甄选的六步曲面试技巧,STAR面试法注意事项,在应聘者详细讲完工作故事前，不让其转向别的事件引导其讲述过去发生的真实事件，而非对事物的看法或抽象的观点探求细节，刨根问底，对于描述过于简单或缺省部分，通过追问，引导其讲述出完整的事件的细节问清楚“我们”是谁追问应聘者行为背后的思想,.,人员甄选的六步曲面试技巧,讨论（STAR）,.,人员甄选的六步曲面试技巧,聆听的技巧,多听、少说目光在适当区域活动，保持目光交流适当运用点头、微笑或用中性词语回答，保持沟通信号开放心态，放下透视镜，避免以偏盖全、以己度人注意保持与职位相关的敏感信息不接收模棱两可的回答避免争论或抬杠,找出应聘者不连贯、冲突或者不合理的答案；发现、评估符合拟聘岗位所需的技能、素质项。,.,人员甄选的六步曲提供信息,公司资讯