如何当好班组长ppt

如何当好班组长,如何当好班组长,李振操2015.2,一、班组与班组管理二、班组长三、班组长、班组的现状四、班组管理经验交流,我们常说，班组是企业的“细胞”，是企业管理的基础。班组拥有共同劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务。,班组在企业管理中的作用,执行层是基础、是平台。基层、基础、基本功。基础不牢，地动山摇，最重要的当属执行层了，顾名思义就是具体执行。执行层在决策层的领导和管理层的协调下，通过各种技术手段，把组织目标转化为具体行动。一句话说的非常好：决策层是做正确的事，管理层是把事做正确，执行层是正确地做事。,班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理组织生产要素，利用各种信息，实现按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产任务指标。,班组管理,班组管理涉及的五项内容：1、人：即对员工的管理。2、财：班组成本核算、资金流向的管理。3、物：生产设备、生产资料的管理。4、信息：包括生产进度信息，上级下达的指标、要求，下级反馈意见等的管理。5、时间：分清主次和轻重缓急，各项活动有条不紊的管理。,管理的五项工作计划组织协调控制监督,管理的五项内容人财物信息时间,我们的生产班组大致可分为两类：以工艺或设备复杂性为工作重心的，可以称为技术型班组，技术为主、管理为辅；以流程或制度管理为工作重心的可以称之为管理型班组，以管理为主、技术为辅。两种类型均以人为核心。,我们常说，火车跑得快，全靠车头带。,班组长,班组长,技术能力,管理能力,班组长是生产的直接组织者和参加者，从上图中可以看出，班组长既是技术骨干，又是管理者。好的班组长应该是一个多面手，能够充分利用自己的技术优势与管理能力，统筹管理自己班组的人、才、物、信息、时间，安全、优质、高效、环保、经济、持续地完成生产指标任务。我们的班组长的技术都是出色的，但往往就是忽略了管理提升，使得上面所说的要素或者环节出了问题。,11型，即贫乏式领导。91型，即任务管理型。19型，即乡村俱乐部管理型。55型，即中间型。99型，即团队管理型。,管理方格图,班组长的管理水平现状,生产技术型盲目执行型大撒把型劳动模范型哥们义气型,班组长的使命安全施工技能培训提高质量提高效率降低成本,班员对班组长的期望办事公道关心部下目标明确命令准确及时帮助需要荣誉,对班组长的素质要求,所谓德，是指德行、品德，领导者一定要有好的品德。例如能容人。所谓能，是指个人能力，或者解决问题的能力。所谓法，是指制定规章制度的能力，以及执行规章制度的能力。所谓术，是指领导艺术，要有灵活的应变能力。,班组长的职责1、班务管理人事调配,考勤管理,情绪管理,技术培训,文明卫生,生活福利,团队建设等2、生产管理现场作业,生产质量,成本核算,材料管理,维护保养3、辅助上级反映情况,提出建议,做好参谋。,生产（维护）班组的现状,现在比以前（点检定修）的有利条件：1、备品材料不用管；2、三类缺陷不用管；3、标准程序不用管；4、技术方案不用管；5、外协加工不用管；,6、设备相对稳定、制度、标准相对完善。现在比以前（点检定修）的不利条件：唯一差的是人的素质。所以现状是班组长虽然管得少了，但从某种程度上来说却是不好管了。所以班组长要重视、学习和提升管理。,1、班务管理人事调配：干与不干一个样。考勤管理：来与不来一个样。情绪管理：好与不好一个样。技术培训：会与不会一个样。,班组长（职责）现状,文明卫生：东西找不到。生活福利：没有活动。团队建设：缺乏沟通、交流。2、生产管理现场作业：违章习已为常。生产质量：修了再修。,成本核算：干多干少一个样。材料管理：铺张浪费、以换代修。维护保养：坐等缺陷发生。3、辅助上级反映情况、提出建议、做好参谋：上级干下级的活、将任务上交、困难上移。,班组管理经验交流,1、分工到人，小组管理2、民主管理，成立班委会3、絮絮叨叨说安全；发动大家讲安全4、技术员是我的技术助手5、目标与计划管理,6、注重策划(P计划)、总结与偏差(C检查)、固化（A处理)管理7、标准的一天8、任务分解9、点检定修是我的好帮手10、制度的固化11、心动不如行动12、每人每天一小步，一年一大步,1、分工到人，小组管理分工到人，就是讲究个体；小组管理，就是讲究团队合作。也有利于提升个人的管理能力。（有章）责任分工，不能只是一个框架，还要列出奖惩条款。（有据）还要健全班组的基本功能配置，技术培训员、安全员、工会小组长、考勤员、宣传员、材料员，做到人人肩上有担子。（负责）总结：就是“四个凡事”。,奖金分配要体现公平合理，避免大锅饭：制定奖金分配制度，可分为：1）日常考勤：考勤员负责统计；2）安全指标：违章次数，安全员负责统计；3）生产指标：缺陷指标、异常指标、技术培训指标，技术员负责统计；4）劳动表现：班组长统计。月底公示，公平公正公开，营造奖勤罚懒的氛围。,班组的奖金，宜将钱、账、权分制管理，避免猜忌，影响团结。,日常考勤管理：1）出台日常考勤规定，交考勤员日常管理，不要分散班组长的精力；2）带薪年休：先抓阄，再自行调换；3）减少换休累积：值夜班后，白班交接后及时轮休；周末值班，或轮休，或用奖金当月兑现；4）规定当天轮休人数，A/B角不能同时轮休。,2、民主管理，成立班委会俗话说众口难调。因此可以根据班组的具体情况，由大家推选，成立班委会，涉及到班组的重大事项由班委会决定，民主公正决策，有利于执行，也能够避免将矛盾集中、激化。,3、絮絮叨叨说安全；发动大家讲安全絮叨，就是要把安全挂在嘴边，落实到班组的日常具体工作中去，全员、全过程、全方位、全天候（或者称作人人、时时、事事、处处）；发动大家就是避免一言堂，保证讲的效果。最根本的目的是，通过日积月累，潜移默化、润物无声地创造一个良好的安全文化氛围。仅靠班前会、安全活动会上讲一讲是远远不够的。,安全管理的应知应会：应急管理危险点分析：隔离措施具体做实。习惯性违章的管理：工器具标准化、定置化管理重大危险源的管理：年度评估，月度整改。受限空间的管理：审批、安全交底、测浓度、通风、专人监护、安全电压、防护用具、限人数、不盲目施救。高压线：不可违隐患排查：标准化季节性检查：标准化，要有针对性，查看以往出现过的问题重点防范。,4、技术员是我的技术助手生产技术型班组技术管理是基础、是支撑。有些班组长仅仅把技术员当作了高级工作负责人，忽视了技术管理，结果就造成了无记录、无数据、无支撑。要给班组技术员时间并布置任务。两人要分工合作、各有侧重，“写我所做的（点检员），记我所做的（技术员），做我所写的（班组长）”。,技术管理与技术培训技术员是技术管理、技术培训的直接责任人，二者都需要无孔不入、无时不在。班组的技术难点要率先钻研掌握，学会了要一传十做好传授工作，仅仅自己掌握是一种狭隘的思想；要勤记录，例如现场重要的检修活动要学会总结；做好经验反馈的锻炼提高，缺陷分析、异常分析、专项技术总结都是很好的锻炼机会，可以学会使用标准术语、数据、语言等专业，逐步具备将现场的经验升华为标准、制度或规程；技术培训先做好上级的规定动作，再逐步加入自选动作。可将讲课内容向下布置，给予必要的指导。,量化初、中、高级工的应知应会、三熟三能作为岗位晋升的考核条件，同时也是每一位员工上升的动力，也是技术员、班长有力的杠杆。,5、目标与计划管理目标与计划管理是班组长管理能力（执行力）的具体体现。班组长要养成写工作总结的好习惯。写总结不是为了交差，而是通过写，引起思考，既完成过去的总结，也能够为下一阶段制定切实可行的目标，并围绕着目标制定切实可行的计划。好的策划是成功的一半。除了年度安全目标，班组还应该制定缺陷、设备治理、科技创新等计划，并以此为全年的主线，而不是一,年下来碌碌无为，只是为了消缺而存在。有了好的策划（顶层设计），才会有出色的业绩，班组和班组长才能脱颖而出。,目标管理的原则（SMART)制定的目标必须明确Specific制定的目标可以量化Measurable可实现性Attainable实现此目标和其他目标必须关联Relevant实现目标的时限性Time-based,时间期限管理,提高目标与计划的管理能力就是提高执行力,1、执行的基础：爱岗敬业、忠于职位、勤于思考、乐于实践2、执行力来自完善的工作计划3、执行力来自有效的目标管理,6、注重策划(P计划)、总结与偏差(C检查)、固化（A处理)管理PDCA是一种管理方法，“五确认一兑现”也是这个意思。将年计划分解到月、周，并通过总结发现偏差，再根据实际情况修正，最终通过制度化、标准化固化下来，巩固循环，就能不断提高管理水平。,7、标准的一天作为班组长，每天应该有哪些规定动作必须做到。开始时可以为自己制定一个表格：标准的一天，点检定修里有要求。而不仅仅是开个三讲一落实这一天就完。早会信息、SIS、上级发的消息、工单等也不仅仅每天看一次就完。,8、任务分解要学会把复杂的任务通过分解使其简单化。分解有两种：将任务本身进行分解，分解后真正有困难的也就是其中的几项甚至是一两项；将任务分解给成员，分解后每个人承担的也就一两项。通过分解，促进成员的成就感和合作意识。,分解后，自己要预先设置监督点：安全监督点、质量监督点、工期监督点，在过程中控制与监督，不能放羊，起到督促与鼓励的作用。,9、点检定修是我的好帮手生产班组都是点检定修中的一环，不能认为点检定修只是设备部的事。点检定修导则里也给了我们很多必须遵守的原则，也有很多可以使用的标准方法。通过学习运用，也可以让我们有效沟通，少走弯路，一致行动。,11、固化新设备的解体安装方法经过首次检修，应该把步骤、尺寸、注意事项记入台帐，加工件的图纸尺寸，甚至油漆的用量也都记下来，也是一种固化，也就是“记我所做的”。好的方法、制度就要坚持，一段时间形成习惯后就能够固化。,12、心动不如行动不能没有梦想。要行动，不要梦想，克服“光说不练”的毛病。有些好的想法，也许上级没有要求，可以尝试在心里制定一个完成期限，强迫自己去执行，不一定非写出来。别人已经成功的经验或例子，“他山之石，可以攻玉”，只要适用就要大胆地用。,13、每人每天一小步，一年一大步实际上就是目标的可实现性（Attainable）制定的目标、计划、制度等，到什么程度？我认