现代企业人力资源管理的挑战及热点

1,公共人力资源管理课程简介,一、人力资源管理课程内容大体框架,2,第一章公共部门人力资源与人力资源管理概述,3,第一节公共人力资源概述,一、人力资源内涵与特征（一）什么是人力资源#1、人力资源内涵：人力资源（HumanResources）是指一定范围内的人口总体所具有劳动能力的总和，或者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力等劳动能力的人的总称。公共部门人力资源的含义？,4,#公共部门人力资源的含义：是指公共部门所有工作人员的总和，包括纯粹公共部门，即政府机关工作人员和准公共部门，即第三部门工作人员的总和。具体含义：公共人力资源是实现公共部门职能的首要前提。公共部门人力资源既有量的要求，也有质的要求。公共部门人力资源有现实公共人力资源和潜在公共人力资源之分。,5,#2、人力资源的基本要点：,其一，人力包括体质、智力、知识和技能四部分。其二，人的体能和智力，这是人力资源的基础性内容。其三，人力资源所具有的劳动能力存在人体之中，是人力资本的存量，劳动时才能发挥出来。其四，人力资源是一定范围的人口总体，它涵盖工商企业，公共管理部门和农村的人口。其五，人力资源的裁体是人，它既有自然性，也有社会性；既有经济性，也有政治性。,6,#3、人力资源的基本特征：,（1）人力资源是一种可再生的生物性资源。（2）人力资源在经济活动中是居于主导地位的能动性资源。（3）人力资源是具有时效性的资源（4）人力资源的开发具有连续性,7,（二）人口资源、劳动力资源、人力资源与人才资源的关系,图1-1人口资源、人力资源、劳动力资源、人才资源四者关系,8,（三）人力资本与人力资源的区别与联系,#1、人力资本的内涵人力资本（HumanCapital）是指人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。对人力资本，应从人力资本存量和人力资本流量两个方面加以综合理解。,9,#2、人力资本与人力资源的联系,人力资本与人力资源在理论渊源、研究对象、分析目的等方面是一致的。,10,二、人力资源的数量与质量,（一）人力资源的数量人力资源的绝对量和相对量潜在人力资源绝对量的考察，可用一个国家或地区具有劳动能力的人口量加以计算。,11,图1-2人力资源数量构成图,12,（二）人力资源的质量,人力资源质量是构成人力资源的单个劳动力的素质的集合。劳动力的素质由劳动者的身体素质与智能水平构成。体质有先天的体质（优生的结果）和后天的体质（营养供给和体育锻炼的结果）之分。智能有传统的经验成规和现代科学技术知识两个方面。现代科技知识又分为一般文化和专业知识两个部分，后者又有理论素养和操作技能的区别。,13,图1-3人力资源质量构成,14,第二节公共人力资源开发与管理,一：人力资源管理系统#（一）、人力资源管理人力资源管理是现代人事管理，它是指对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动。它是研究组织中人与人关系的调整，人与事的配合，以充分开发人力资源的潜能，调动人的积极性，提高工作效率，改进工作质量，实现组织目标的理论、方法、工具和技术。,15,公共人力资源管理的特点：,权威性：公益性：复杂性法制性,16,传统人事管理与公共人力资源管理,传统人事管理：公共人力资源管理与传统人事管理区别：管理理念不同管理内容不同管理模式不同管理手段不同,17,#（二）人力资源管理系统,图1-4人力资源管理系统,18,人力资源开发系统定义：是以发掘、培养和发展人力资源能力和潜力为主要内容的一系列有计划的活动和环节组成的体系。人力资源开发系统包括目标体系、理论体系、投资体系、内容体系和方法体系。,二：人力资源开发系统,19,图1-5人力资源开发系统,20,三：人力资源管理与人力资源开发的关系,#（一）区别#（二）联系,21,#（三）人力资源开发与管理系统模型,组织的外部环境组织的内部环境人力资源开发人力资源开管理活动发管理结果,图16人力资源开发与管理系统模型,22,第三节人力资源管理的发展与演变,一、产业革命阶段（18世纪末到19世纪）二、科学管理阶段（19世纪末1920）泰勒的科学管理思想:,23,三、人际关系管理阶段（1920-二战）,霍桑实验：1924-1927-1936埃尔顿梅奥霍桑实验人际关系管理的现实实践,24,四、行为科学阶段（二次大战70年）这一阶段是人力资源管理思想长足发展的阶段。人力资源管理理论应运而生。,25,五、人力资本管理阶段（20世纪70年代以来）,1、企业文化成为重要的企业经营理念。2、人力资本经营,26,第四节人力资源管理理论,一、人力资源管理理论（一）X理论-经济人（二）行为科学理论-社会人（三）Y理论-自我实现人（四）Z理论-整体,27,二、人力资源管理原理,（一）系统优化原理（二）能级对应原理（三）系统动力原理（四）反馈控制原理（五）弹性冗余原理（六）利益相容原理（七）竞争强化原理（八）互补增值原理,28,第二章人力资源战略与规划,第一节人力资源战略与竞争优势一、人力资源战略的概念与类别二、人力资源战略与企业战略,29,人力资源战略的层次,该层次立足于企业的整体效益和长远利益，它在对企业内部和外部环境进行分析的基础上充分考虑员工的愿望。,该层次的工作重点从决策层转移到具体政策的制定上。,人力资源主管在这一层次直接与产品生产者或提供具体服务的基层人员接触，实施管理层次提出的管理任务。,30,三、人力资源战略与企业竞争优势,31,第二节人力资源战略的相关因素分析,一、外部环境,32,二、组织结构,33,三、员工需要,1、建立有效的激励机制2、充分的员工参与3、灵活的福利计划4、定期的员工培训,34,5、企业文化与人力资源战略,屋顶：组织如何制订战略目标及具体运作，如生产、研发、销售、人力资源管理,墙体：管理的流程，如信息流、资金流、物流等,地基：主要指组织文化，具有独特性,35,第三节人力资源战略管理过程,一、战略准备阶段二、战略制定阶段三、战略实施阶段四、战略的控制,36,某企业人力资源战略SWOT分析,37,案例分析：,中南财经政法大学“建设国内一流人文社科大学”的“SWOT”分析。,38,战略制定阶段,39,人力资源战略的控制案例：战略控制失误与环球集团的衰落,建立衡量标准,衡量工作成绩,评价工作业绩,终止,战略修订,达标,未达标,反馈,人力资源战略控制过程图,40,第四节人力资源规划的内容与程序,一、人力资源规划的内容二、人力资源规划的程序,41,第五节人力资源的供需平衡,一、人力资源需求预测的方法二、人力资源供给预测方法三、人力资源供需综合平衡,42,案例分析与讨论：富思特集团2003-2005年人力资源管理战略,43,第三章人力资源开发,第一节人力资源开发的目标一、人力资源开发目标的特性二、人力资源开发的目标层次,44,第二节人力资源开发的理论体系,一、人力资源的心理开发二、人力资源的生理开发三、人力资源的伦理开发四、人力资源创造力的开发五、人力资源的创新能力开发六、人力资源教育开发,45,第三节人力资源开发内容与方法,一、职业开发二、组织开发三、管理开发四、环境开发,46,第四章人力资本投资的成本与收益,第一节人力资本投资概论一、人力资本投资的特征二、人力资本与物质资本的异同三、人力资本投资的调节机制,47,第二节人力资本投资成本,一、人力资本投资成本的概念及内容二、人力资本投资支出结构三、教育投资成本支出四、人力资本投资支出：培训投资五、人力资本流动投资的成本,48,第三节人力资本投资的收益率,一、私人收益与私人收益率二、人力资本投资的社会收益率三、人力资本投资收益率变化规律四、人力资本投资决策的分析方法,49,第五章工作分析与职务设计,第一节工作分析的概念及意义一、工作分析的基本术语二、工作分析的意义三、工作分析的基本过程四、工作说明书和工作规范书的内容,50,工作分析所解决的问题：,1工作的完成需要什么样的体力和脑力活动？2工作将在什么时候完成？3工作将在哪里完成？4将如何完成此项工作？5为什么要完成此项工作6完成工作需要哪些条件？,51,工作分析,任务,责任,职责,知识,技能,能力,人力资源计划,招聘,人力资源开发,绩效评价,报酬和福利,选择,安全与健康,员工关系,人力资源研究,工作规范,工作说明,工作分析与人力资源管理职能的关系,52,第二节工作分析方法,一、工作分析的方法（一）功能性工作分析法其特点是侧重于对工作本身的一系列有关特征的分析和研究。旨在对人员、数据、物件之间的相互关系分析的基础上，获得关于某一职位的综述、职位说明以及员工任职规范等方面的结果。,53,功能性工作分析法主要根据的体现,1.必须区分工作目标与实现工作目标的手段。2.职位与人员、数据、物件之间存在着的相互关系。3.员工和物件的关系的实质是对物力资源的使用。,54,4.所有的工作都要求员工与物力资源、智力资源和人际关系资源发生不同程度的相互作用。5.每一个工作过程都可以分解为有限的几个职能。6.各个职能按照由复杂到简单的程度进行排列。,55,（二）管理职位描述问卷,1产品、市场及财务计划因素；2组织机构与人事关系协调因素；3内部事务管理因素；4产品和服务因素；5公共关系和顾客关系因素；6高级咨询因素；,56,7工作主动性因素；8审批财务事项因素；9人员配备因素；10监督管理因素；11复杂性和工作压力因素；12财务决策权因素；13一般人事权因素。,57,（三）方法分析,（三）方法分析,其特点是侧重于对工作本身的一系列有关特征进行分析和研究。方法分析起源于工业工程学。,58,（四）任务清单法,任务清单法就是向从事特定职位工作的员工或主管发放任务清单，通过他们对清单的项目的识别对职位进行描述的方法,59,（五）生理素质分析,在生理素质分析中所要测定的九种身体素质能力如下,1运动力量2躯体力量3静力量4爆发力量5伸展灵活性,6运动灵活性7整体身体协调性8整体身体平衡性9耐力,60,（六）关键事件记录法,关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。关键事件记录法包括以下几个方面：导致事件发生的原因和背景；员工特别有效或多余的行为；关键行为的后果；员工自己能否支配或控制上述后果。,61,一项有关销售的关键事件描述的12种行为：1对用户、定货和市场信息善于探索、追求；2善于提前作出工作计划；3善于与销售部门的管理人员交流信息；4对用户和上级都忠诚老实，讲信用；5能够说到做到；6坚持为用户服务，了解和满足用户的要求；7向用户宣传企业的其他产品8不断掌握新的销售技术和方法9在新的销售途径方面有创新精神；10保护公司的形象；11结清帐目；12工作态度积极主动。,62,（七）指导定向工作分析法,指导定向工作分析是在对某一职位的任职者的工作行为进行发现和研究基础上开展工作分析。其特点是侧重于对职位本身的一系列有关特征进行分析和研究。,63,指导定向工作分析法步骤,1.任职者首先回答自己的姓名，在该职位上工作的时间，工作经历，以及目前所在的工作地点等等一系列的问题，并按照一定的要求，将该职位的职能罗列出来。2.列出为了有效地完成每一项工作职能，达到比较好的工作绩效，必须完成的哪方面的关键任务。,64,3.指出完成各项关键任务的频率，由此将决定每一关键任务对该职位的相对重要程度。4.为有效地完成该职位的关键工作所必须掌握的技术和知识。这里的“技术和知识”仅指那些在工作时间内所无法掌握的。,5.指出为了有效地完成每一个关键任务，必须在生理素质方面具有的特点和能力。6.描述为了有效地完成工作，具有比较好的工作绩效而必须具备的其他有关的条件。,65,（一）问卷调查（二）观察法（三）面谈法（四）员工记录法,二、工作分析的手段,66,第三节职位和职位分类,一、职位的定义1.职位是一种以职务和责任为内容的工作。2.职位是由有权威的人或者机构决定的。3.职位可以根据需要，或常设或临时，或空缺或实位。,67,二、职位分类,所谓职位分类是指所有的工作岗位（职位），按其业务性质分为若干职组、职系（从横向看）；然后按责任大小、工作难易所需要的教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向看）。职位分类会形成以下两种结果：,68,1.在复杂多样的职位中建立起排列有序的职位体系，使每个具体职位都能在该体系中找到自己的位置。2.准确地显示每个职位的工作性质、技术难易、责任轻重和所需资格等职位特点和任职条件，这样就为更科学地进行招聘、录用、考核、培训等等提供了客观的标准。,69,三、职位分类的结构,职位分类的结构是建立在科学化、系统化的基础上的。它是以职位为基本单位，以职系（职种）、职组（职群）、职门（职类）为纵座标，以职级为横座标而交叉构成的。在纵向和横向划分的基础上还有一个第三维的划分，即职等的划分。,70,（一）横向的职位划分,对职位的横向划分，一个职业为一个职系，诸多职系组成一个职组，诸多职组又组成一个职门。职门，又被称为职类，是从横向对职位进行的最大的划分，它是根据职业性质对职位进行的最初步的划分。职组，又被称为职群，是在职门里面再进行的分类，是由工作性质大致相同的职位汇集而成的，职组又可以解释为是由业务性质相同的若干职系构成的。职系是在职组的范围内，就职务种类相似而工作复杂程度、责任轻重各个相同的职位进行汇集而成的。,71,（二）纵向的职位划分：职级,在按照工作的性质分类的基础上，即在横向分类的基础上，对各职系的职位，按照工作繁简难易、责任大小、对任职资格条件要求的高低进行的纵向的分类就是职级。不同职系的职级划分幅度是不一致的。,72,（三）第三维职位划分：职等,把工作性质或者主要事务不同，然而工作的繁简难易、责任轻重和资格条件相似的所有职位划归在一起就形成了的职位等级。职等是职位分类制度中的重要概念，也是职位分类中争论最大的、极为繁杂的一个环节。通常将不同职系间职位的等级，按照工作的难易程度和责任大小进行顺序排列。,73,第四节工作设计,一、工作设计与方法工作设计（jobdesign）是指对工作完成的方式以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程。进行工作设计，必须弄清楚充实工作内容、工作扩大化和以员工为中心的工作再设计等相关的概念。,74,（一）充实工作内容,美国学者弗莱德里克赫茨伯格（FrederickHerzberg）认为，充实工作内容（jobenrichment）是对工作内容和责任层次基本的改变，旨在向员工提供更具有挑战性的工作。充实工作内容是对工作责任的垂直深化，它使员工在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感、认同感、责任感和自身发展。,75,1.增加工作要求。2.赋予工人更多的责任。3.赋予员工工作自主权。4.反馈。将有关工作业绩的报告定期地、及时地直接反馈给员工而不是其上级。5.培训。创造有利环境来为员工提供学习机会，以满足他们个人发展的需要。,赫茨伯格认为，充实工作内容应遵从下列5条原则：,76,（二）工作扩大化,工作扩大化（jobenlargement）就是指扩大工作的范围，为员工提供更多的工作种类。它是工作范围的水平扩展。充实工作内容与工作扩大化有区别。例如，教会一个原来只知道如何操作一台机械的员工操作两台或三台机器，但并未赋予他更深层次的责任。充实工作内容则必须给员工赋予更多的责任。可能有其他任务要完成，但职责也随着任务一起下放给员工了。,77,（三）以员工为中心的工作再设计,以员工为中心的工作再设计(employeecenteredworkredesign)是一个将公司的使命与职工对工作的满意程度联系起来，鼓励员工参加对其工作的再设计，有利于组织和员工的共同发展。在工作设计中，员工可以提出对工作进行某种改变的建议，以使其工作更令人满意，但他们必须说明这些改变也是有利于实现整体目标的。,78,二、职位设计的方法,（一）工作简化工作简化是将职位分解为更小的元素，然后把分解开的工作作为一个整体工作分配给工人的职位设计方法。这种方法使工作变得非常专业化。,79,（二）职位轮换,职位轮换是按照事先安排好的计划在几个不同的职位上交换工人的职位设计方法。在职位轮换中，员工轮流在几种被简化的职位上进行工作，使工作安排更加灵活，使员工不愿接受的工作（如脏、苦、累、险的工作）更容易分配，并降低了工作的单调枯燥，提高工作效率。,80,（三）职位扩充,职位扩充是增加或扩展工作的任务，直到一个职位变成一个完整的、有意义的操作过程。职位扩充与工作简化是相反的人力资源管理活动。,81,（四）职位丰富化,职位丰富化的核心是使从事某项职位工作的人感受到更大的责任，并给予他们更多的自主权和控制权。职位丰富化可通过两种方法完成：一是增加工作的水平方向的范围；二是在垂直方向进行丰富化。,82,第六章员工招聘和职务聘任,第一节招聘的基本程序一、制定招聘计划二、确定招聘策略一、工作设计与方法二、职位设计的方法三、发布招聘信息四、招聘测试和筛选，做出聘用决定五、招聘评估,83,第二节招聘的主要方式,一、内部征召二、外部招聘三、不同招聘方式的选择,84,第三节职称评定与职务聘任,一、职称评定和职务聘任的含义和原则二、职称评定与职务聘任的方法及程序三、职称制度改革的趋势,85,第四节人事任免,一、人事任免的含义和原则二、人事任用的形式三、人事任免的程序四、人事任免工作中的问题及其对策,86,第七章人员素质测评,第一节人员素质测评的基本原理一、人员素质测评的概念二、人员素质测评的理论基础三、人员素质测评的作用,87,第二节人员素质测评指标体系的构建,一、测评指标的构成二、确定考评要素的基本方法三、测评指标体系建构的步骤,88,第三节人员素质测评方法,一、心理测验二、面试三、评价中心,89,第四节人员素质测评的实施,一、实施测评操作的要领二、人员素质测评程序,90,第八章：职业生涯规划,第一节职业生涯概述一、职业生涯的内涵二、职业生涯规划三、职业生涯的性质四、职业生涯规划的发展沿革,91,第二节职业生涯规划的有关理论范畴,一、职业生涯的周期二、职业生涯系留点及其分类三、职业生涯维度,92,第三节个人的职业生涯规划,一、影响个人职业生涯的因素二、个人职业生涯选择原理人职匹配三、职业发展道路,93,第四节组织的职业生涯规划,一、组织目标与人的职业生涯规划的兼容二、组织的职业生涯规划内容三、职业生涯周期的管理,94,第九章工作激励,第一节工作激励的心理要素一、需要是激发工作动力的心理基础二、动机激发是提高工作动力的关键三、目标是激发工作动力的诱因四、目标导向行为与目标行为五、动机激发行为过程模式,95,第二节工作激励理论,一、内容型激励理论二、行为改造理论三、过程型激励理论,96,第三节动态激励与组织效率,一、决定组织效率的变量二、激励方式的适应性与效率三、目标管理（Managementbyobjectives）四、基于生命周期理论的动态激励,97,第四节群体动力、组织文化、团队管理与激励,一、群体动力二、组织文化三、团队管理,98,第五节工作激励理论与实践的新发展,一、对经理人员的激励二、对员工的激励,99,第六章人员绩效考评,100,第一节人员绩效考评概述,一、绩效与绩效考评（一）绩效绩效是指员工在一定时间与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果,即该个体或群体的行为表现、工作成绩及其对组织的贡献。,101,工作绩效的构成要素工作效率,工作效率包括组织效率、管理效率、作业效率等方面。效率是指输入与输出的关系，对于给定的输入，如果能够获得更多的输出，则效率就高，反之，则效率就低。此外，对于同样的输出，如果能使输入减少的越多，效率也越高，反之，则越低。厂商理论的“效率”交易成本经济学的“效率”,102,工作绩效的构成要素工作效果,工作效果。即工作活动对预定目标的达到情况。工作效率与工作效果是互相联系的，效率涉及的是工作的方式，而效果涉及的是工作的结果。,103,1.绩效的多因性。,绩效的多因性，是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而是受制于主、客观的多种因素影响。其中最主要的有四种因素：即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两者是属员工自身的、主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。,104,这四种因素可用如下公式表示：PF(S，O，M，E)式中P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。此式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数。换言之，考核者难以根据员工的工作结果来准确考核员工的工作能力和工作态度，从而导致人力资源管理中败德行为（moralhazard）和逆向选择（adverseselection）的出现，降低了人力资源管理的效率。,105,绩效的多维性。,绩效的多维性是指需沿多种维度或方面去分析与考评，例如一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤，甚至团队精神、服从、纪律等硬、软方面，都需综合考试，逐一考核，尽管各维度可能权重不等，考评侧重点会有所不同。考核指标的设置？,106,绩效的动态性,绩效动态性，是指员工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差。因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。,107,（二）绩效考评,绩效考评是指考评者对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将上述评定结果反馈给员工的过程。绩效考评是绩效考核和评价的总称，绩效考核是用一定的方法对员工绩效进行客观的描述，绩效评价是根据客观的描述来确定绩效的高低。考核是为评价提供事实依据，评价只有建立在客观的考核基础上的才是公平合理的，考核的结果也只有通过评价才得以进一步的运用，否则，为了考核而考核将毫无意义。,108,绩效考评分为两大类:1判断型绩效考评,判断型绩效考评是以鉴定和验证员工绩效为目的的绩效考评，它主要强调员工过去取得的工作成绩，强调绩效考评的测量比较，被经常用来控制员工的工作行为。判断型绩效考评特点是将考评结果与工资或其它经济利益联系起来，在判断型绩效评价过程中，符合组织价值观的行为将得到组织的认可和奖励，不符合组织价值观的行为将得到组织的反对和惩罚，这反过来又进一步促使组织价值观得到巩固和加强，从而培育和形成一种以绩效为导向的组织文化。,109,2发展型效绩考评,发展型绩效考评是以提高员工将来的工作效绩为目的的效绩考评，它主要着眼于今后的绩效。发展型绩效考评被经常用来决定员工培训和发展机会、找到排除工作障碍的办法和提出改进未来工作绩效的设想。在这种类型的考评中，考绩面谈至关重要。发展型考评强调管理者与员工之间建立一种战略伙伴关系，在个人发展目标与组织发展目标的互动中实现员工与组织的双赢。,110,二、绩效考评的目的,绩效考评是组织进行管理、决策和控制不可或缺的中心环节。,111,绩效考评是人力资源管理系统中各环节的重要依据。,112,三、现代绩效考评的特点,113,续上表,114,四、绩效考评系统,绩效考评系统是指在实施绩效考评中由考评主体、考评对象、考评要素、考评标准、考评方法、考评程序等组成的一个相互联系的整体。图6-3说明了绩效考评与绩效考评系统之间的关系。,115,绩效考评系统,116,绩效考评系统成功的标志,绩效考评系统是否成功的标志有五个指标：效度信度敏感性可接受性经济性,117,（一）效度,绩效考评系统的效度是指考评结果的准确程度，即考评结果与员工实际效绩的吻合程度。要保证绩效考评系统有效度必须确保考评要素、考评内容正确，确保考评标准、考评等级合理。,118,如何提高绩效考评系统的效度,一方面要依据工作计划、工作目标或工作说明书中规定的内容来设置考评要素和考评内容，给出评分的权数或等级设定的级差数；另一方面，也要平衡不同工作岗位或不同考评项目之间的等级设置或分数的设置。,119,绩效考评系统的信度是指考评结果的稳定性或可靠性，即考评结果是否反映了被考评者稳定的、一贯的工作绩效。信度实际上是与绩效的资料收集方法的两个基本特点有关，即一致性和稳定性。一致性要求收集同一资料的两种可替代方法的结果应当一致；稳定性要求同一测量设计在连续几次运用中产生相同的结果。,（二）信度,120,（三）敏感性,绩效考评系统的敏感性是指绩效考评系统具有把工作绩效好的员工和工作绩效差的员工识别和区分开的能力。如果绩效考评系统缺乏这种鉴别能力，就会出现不公正的局面，企业也就无法根据该系统的考核结果进行正确的人事决策。此外，缺乏敏感性的考评系统会挫伤员工和管理人员的工作积极性。,121,绩效考评系统的可接受性是指绩效考评过程和结果要能被管理者和员工所认可和支持。一般来讲，只要将绩效考评标准详细准确地告诉员工并让员工清楚工作与绩效之间的联系以及考评结果的依据，绩效考评系统的可接受性才能大大提高。,（四）可接受性,122,（五）经济性,绩效考评系统的经济性是指绩效考评系统的设计、实施和信息利用必须进行成本收益分析，只有绩效考评的收益大于为此所花费的时间、金钱和机会成本，绩效考评才是可行的和合理的，才具有实用性。如果为了考核而考核，或者是不计成本地想得到所谓完全客观和精确的绩效考评信息，将使整个考评系统变得毫无价值可言。,123,绩效考核的难点,1、绩效评价如何成为企业战略管理的工具。2、绩效究竟是一种结果还是一种过程。3、如何设计基于战略的企业关键业绩指标体系（KPI）。4、个人绩效与团队绩效。,124,5、企业如何建立绩效改进系统中的责任承担与绩效管理技能。6、绩效结果与报酬的确定。7、分层分类的绩效考核体系（如：研发人员、经营者、职能人员等）。,125,第二节人员绩效考评指标体系,一、良好绩效考评标准体系的特征良好绩效考评标准体系必须具有三个特征：完整性是各种标准相互补充，扬长避短，共同构成一个完整的整体；协调性是指各种标准之间在相关的质的规定方面的相互衔接，相互一致地协调发展；比例性是指各种标准之间存在一定的数量比例关系。,126,良好绩效考评标准的特征,127,设计一个良好的绩效考评指标体系必须遵循SMART原则。,S代表的是SPECIFICM代表MEASURABLEA代表ATTAINABLER代表REALISTICT代表TIME-BOUND,128,二、美日公务员考核主要指标三、人员绩效考评指标的基本模式示例,129,第三节人员绩效考评方法,一、绩效考评方法的类型（一）员工特征导向的评价方法（二）员工行为导向的评价方法（三）结果导向的评价方法,130,131,二、绩效考评的基本方法,（一）核查表法核查表法亦称清单法。通常由考评人员经过实地观察、调查访谈之后，对照被考评对象的工作说明书和规范，书面拟定考评清单条目。这些清单条目必须对工作绩效优劣有着关键意义，并用行为性文字进行描述。此法具有便捷易行的特点，考评者只需按条目检查后选择打勾即可。但是，考评条目的设计必须准确地反映决定工作绩效优劣的关键因素。,132,（二）量表考绩法,量表考绩法是最简单的、运用得最普遍的绩效考评方法之一，它是根据设计的等级考评量表来对被考评者进行考评的方法。此法在本质上与上述的核查表法相接近，所不同的是，核查表法必须使用文字说明，考绩量表法则不一定，有时可只用数字而不附文字说明，甚至可以只列一个具有均等刻度与分段的标尺，让考评者适当勾选。,133,（三）关键事件法,关键事件法是主管对下属与工作相关的优秀事迹和不良行为进行记录，并在预定的时期内进行回顾考评的一种方法。关键事件法一般是与其他考评方法结合使用的，并作为其他考评方法的一种补充方法。如果考评者能够长期观察员工的工作行为，对员工的工作情况十分了解，同时也很公正和坦率，那么这种评价方法是很有效的。,134,（四）行为锚定评价量表法,行为锚定评价量表法是一种基于关键行为的评价量表法，它通过一个如图4-4所示例的那样一种行为评价量表，将特别优良或特别恶劣的关键行为加以等级性量化，从而将评价量表法与关键事件法结合起来。行为锚定评价量表法是一种基于关键行为的评价量表法，它通过一个如图6-4所示例的那样一种行为评价量表，将特别优良或特别恶劣的关键行为加以等级性量化，从而将评价量表法与关键事件法结合起来。,135,136,（五）交替排序法,交替排序法是一种运用得非常普遍的工作绩效考评方法。其操作方法是：第一步，将需要进行评价的所有员工名单列举出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行评价的员工名字划去；第二步，运用像表6-7所示例的表格来显示：在被评价的某一绩效要素上，哪位员工的表现是最好的，哪位员工的表现又是最差的；第三步，在剩下的员工中挑出最好和最差的。依此类推，直到所有必须被评价的员工都排列到表格中为止。,137,（六）配对比较法,配对比较法使得排序型的工作绩效考评法变得更为有效。其基本做法是，将每一位员工按照所有的考评要素（“工作数量”、“工作质量”等等）与所有其他员工进行比较。该方法由于需要将每一位考评者与其它人相比，考评的误差较小，但工作量较大，所以配对比较法适用于只有少量员工的组织进行考核。,138,（七）强制分布法,强制分布法是将员工绩效分成若干个等级，每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。使用这种方法，就意味着要提前确定不同绩效等级员工的比例，从而将被评价者分别归类到每一个工作绩效等级上去。,139,（八）目标管理法,目标管理法是管理者与每位员工一起确定特定的可检测的目标，并定期检查这些目标完成情况的一种绩效考评方法。实行目标管理的目的在于通过各级目标的制定、考评、鉴定、实现，激发全体成员的创造性和工作热情，使其发现自己在组织目标中的价值和责任，从中得到满足感，并在工作中实行“自我控制”，从而更好地为实现组织的总目标做出自己的贡献。,140,目标管理法的循环流程,141,第四节人员绩效考评的具体实施,一、绩效考评的原则（一）公开的原则（二）客观性原则（三）及时反馈的原则（四）差别的原则（五）避免“鞭打快牛”的原则（六）重视时效性原则,142,二、绩效考评主体,对员工工作绩效进行评价的候选人有以下几种类型（一）员工的直接上级（二）员工的同事（三）员工的下属（四）员工的自我评价（五）客户的评价（六）外界考绩专家或顾问,143,点击“360度考核”,360考核的优点360度考核存在的问题操作过程的难度指标权重的确定员工之间的“合谋”,144,三、绩效考评的一般程序,（一）制订计划：首先要明确考评的目的和对象，然后再根据目的、对象选择重点的考评内容、考评时间和方法。考评目的不同，则考评对象也不同。考评目的和对象不同，重点考评的内容也不同。考评目的、对象和内容不同，考评时间和考评方法也不能一样。,145,（二）技术准备,绩效考评是一项技术性很强的工作。其技术准备包括拟定、审核考评标准，选择或设计考评方法，培训考评人员等内容。,146,（三）收集资料信息,生产记录法定期抽查法考勤记录法项目评定法,减分抽查法限度事例法指导记录法,147,（四）分析评价,.根据每一评价项目如工作数量、工作质量、出勤率、协作精神、创新意识等评定等级。,员工考评等级划分表示例,148,对员工的评价项目量化。,考评项目赋值方法选择表,149,（五）绩效考评反馈,一般有两种形式：一是绩效考评意见认可：即考评者将书面的考评意见反馈给被考评者，由被考评者予以同意认可，并签名盖章，如果被考评者不同意考评者的考评意见，可以提出异议，并要求上级主管或人力资源部门予以裁定；,150,二是绩效考评面谈：,绩效考评面谈，则是通过考评者和被考评者之间的谈话，将考评意见反馈给被考评者，征求被考评者的看法，同时在绩效考评面谈中，考评者要就被考评者的要求、建议与新一轮工作计划的制定等问题与被考评者进行广泛的沟通，绩效考评面谈纪录和绩效考评意见，也需要被考评者签字认可。,151,（六）绩效考评的审核,绩效考评审核的五个环节,审核考评者审核考评程序审核考评方法审核考评文件审核考评结果,152,四、绩效考评误差的来源及预防措施,（一）绩效考评误差来源绩效考评标准不明晕轮效应趋中倾向偏松或偏紧倾向,考评者的偏见第一