《企业管理创新与组织变革》讲义ppt课件

,企业管理创新与组织变革中山大学管理学院教授、博导顾乃康博士,1,企业组织的功用、构成和发展趋势,2,组织是什么,为什么会出现企业组织？,3,“组织一个组织”作为有形的组织：社会实体组织机构作为无形的组织：有意识地加以协调两个或者两个以上的人的活动或力量形成的协作系统组织结构,4,作为组织社会实体有明确的目标有精心设计的结构有协调的活动体系与外部环境紧密相联,5,企业组织的功用,组织的力量积聚功用组织的力量放大作用：协同、协调、协作、合作的结果,6,个人与组织及其交换关系,个人,机构,报酬,投入,个人要求：报酬投入,个人,机构,成本,贡献,机构要求：贡献成本,7,什么东西需要组织？作业组织：生产活动即物流组织家庭作坊式的生产流水线生产JIT：精益生产敏捷生产：虚拟企业大规模定制ERP,企业组织的构成,8,管理组织：人机力量协调系统直线型组织功能型组织事业部制组织柔性组织,9,财产组织：财务资源的组织所有者与管理者一体的企业组织现代企业制度企业治理结构,10,知识组织：知识管理从数据、信息到知识知识的类型：外显知识与隐含知识知识的作用知识管理,11,组织边界与规模的重新调整回到主业同业合并精简机构,企业组织的发展趋势,12,控制与权利观念的改变自上而下的授权与控制自下而上的授权与决策参与,13,分工与协调侧重点的转移业务集成化工作再设计工作轮换,14,所有权约束强化与公司治理结构合理化管理者激励强化机构投资者的作用,15,企业的治理结构,16,现代企业的财产组织形式：公司制公司制企业的定义和分类公司制企业是指按照法定出资人数要求，依法定的条件和程序而设立的、具有独立人格的“法人”企业包括有限责任和股份有限公司等类型,17,有限责任公司一人有限责任公司不同于独资企业多人有限责任公司：50人以下最低出资限额：3万（原10万）,18,股份有限责任公司2人以上200人以下的发起人，且半数以上在中国境内有住所最低注册资本限额为500万（原1000万）,19,上市公司公司股本总额不得少于人民币3000万元；向社会公开发行的股份达公司股份总数的25%以上；公司股本总额超过人民币4亿元的,其向社会公开发行股份的比例为10%以上。,20,集合性独立性有限责任性标准性自由性,公司制企业的特点,21,股东的权力自益权公益权,股东利益的保护：现代企业的财产支配及其行使,22,股东大会的权力,现代企业在法律上的最高权力机构股东通过在股东大会上的投票来体现自己的权力,23,股东大会的权力（一般列示）决定公司的经营方针和投资计划选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事宜审议批准董事会的报告审议批准监事会或者监事的报告审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案,24,对公司增加或者减少注册资本作出决议对发行公司债券作出决议对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议修改公司章程公司章程规定的其他职权,25,董事会,代表股东及其股东大会行使对公司资产的支配权股东大会一董事会之间的关系是委托一代理关系，且是一种信任托管关系,26,董事会的权力包括（一般列示）：召集股东会会议，并向股东会报告工作；执行股东会的决议；决定公司的经营计划和投资方案；制订公司的年度财务预算方案、决算方案；制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案；,27,制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案；决定公司内部管理机构的设置；决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项；制定公司的基本管理制度；公司章程规定的其他职权。,28,上述权力仅仅是法律赋予的权力，但在执行中往往有偏差董事会是一集体决策机构，通过表决行使权力一集体行使权力，集体负责,29,现代企业制度公司的出现意味着“经理式资本主义”替代了“家族式的或金融型的资本主义一场“经理革命”，出现了“经理阶层”,现代企业的经理管理权与经理阶层,30,现代企业的根本特征是：所有权与经营权相分离董事会一经营委员会或经理班子：委托一代理关系，在一般情况下也是信任托管关系董事会一经营委员会或经理班子：决策制定一决策执行关系，一般地前者不能干预企业的日常经营事物CEO的出现以及管理权的争夺,31,经理层的权限（一般列示）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；组织实施公司年度经营计划和投资方案；拟订公司内部管理机构设置方案；拟订公司的基本管理制度；,32,制定公司的具体规章；提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员；董事会授予的其他职权。与董事会的集体负责制不同，经理层实行首长负责制,33,各国公司的监督机构是不同的，我国要求公司建立监事会或者设立监事监事会的职权：检查公司财务；对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议；当董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时，要求董事、高级管理人员予以纠正；,现代企业的监督权和监督机构,34,提议召开临时股东会会议，在董事会不履行本法规定的召集和主持股东会会议职责时召集和主持股东会会议；向股东会会议提出提案；依照本法第一百五十二条的规定，对董事、高级管理人员提起诉讼；公司章程规定的其他职权。一般地，监事会与董事会是并列的机构监事可列席董事会会议,35,中小股东利益的保护,修改草案在总则、股份有限公司股东大会等部分,明确了大股东的权责,规定股东必须依法行使股东权利,不得滥用公司有限责任损害公司债权人和其他利害关系人的利益。股东大会选举董事、监事时,可以实行累计投票制。累计投票制使小股东在董事会里面也会有一席之地,防止所有的董事会成员都由控股股东一家包办,从而赋予中小股东更多的权利。,36,国有股东利益的保护：针对国有独资公司,其章程由国资监督机构制定，或者由董事会制定报国资监督机构批准国资监督机构行使董事会责任董事、监事由国资机构委派,37,债权人利益的保护（也即对控股股东的责任加强）,第20条第3款规定：“公司股东滥用公司法人独立地位和股东有限责任，逃避债务，严重损害公司债权人利益的，应当对公司债务承担连带责任”。,38,三种表现形式：公司法人财产不足。公司的财产是公司债权人的唯一保障，但我国存有相当一部分公司在注册时虚假出资，或出资不到位，或抽逃资本，违反公司资本充实和资本维持的法律规定。,39,利用公司形式规避合同义务。例如负有合同特定不作为义务如竞业禁止义务、不制造特定商品义务的当事人为回避此义务而以新设公司的名义从事不允许的活动。,40,公司与股东人格混同，使公司成为股东的代理机构或工具，形成股东即公司、公司即股东的情况，其重要表征是人格、财产、业务等发生混同。所谓人格混同，是指公司与股东之间没有严格的区别，例如一套人马、两块牌子。财产混同通常表现为公司的营业场所、办公设施与股东同一化，公司与股东利益一体化，股东将公司的盈利当作自己的财产随意调用。业务混同在集团公司中比较常见，例如公司与股东从事相同的业务活动，具体交易行为受同一控制股东或同一董事会指挥，公司集团内的交易活动、交易方式和交易价格等以公司集团的整体利益的需要为准，资金也因此在公司之间随意流动，公司对业务活动无真实记录或连续记录等。,41,如果一人有限责任公司的股东不能证明公司财产独立于股东自己财产的，应当对公司债务承担连带责任。,42,职工利益的保护,国有公司制企业要求在董事会中有职工代表所有公司制企业要求设立职工代表监事所有董事或者监事的职工代表均有职工代表大会或者职工大会选举产生,43,外部机制经理市场产品市场证券市场政府监管监管机构监管法规,现代企业制度的权力制衡机制,44,激励机制无形资产报酬有形资产报酬,45,解决代理问题的关键在于完善公司治理结构,企业价值最大化,狭义的公司治理结构股东大会董事会监事会独立董事,市场机制控制权市场高级经理人市场产品市场,监管体系监管机构监管法规,激励机制有形激励年薪奖金股票股票期权无形激励,高管人员,46,企业的管理组织,47,管理组织结构的基本形态,基于横向划分的组织形态职能型组织：U型结构特征：职能部门任务专业化，决策由高层管理者统一作出优点：发挥专业特长、避免人力重复配置、获得管理方面的规模经济性,48,不足：狭窄的职业眼光难以适应市场变化、职能部门之间的协调差使用范围：单一产品或少数产品生产企业；面临的市场环境稳定,49,事业部型组织：M型组织特征：以产出目标和结果为基准进行部门划分和组合一可按产品、地区、顾客和销售渠道划分事业部；各事业部都有各自的职能部门；许多决策由相对独立的事业部作出；是一种分权式的组织方式,50,优点：适应于企业多样化经营活动的组织对分权的需要；保证全面型管理人才的培养；便于同类产品的生产经营活动协调；各事业部间的竞争有利于发挥员工的积极性,51,不足：职业专业化程度低；管理费用高；资源配置有重复；高层管理者对整个公司的业务统一控制困难使用范围：多样化扩展的公司；具有较复杂产品类别或较广泛的地区分布的企业,52,矩阵型组织特点：按职能划分部门或产品（或项目）组合业务活动两种方式相结合而产生的组织设计优点：适应性高、有利于不同知识和经验背景的员工相互碰撞从而利于完成创新性工作、有利于更换工作,53,不足：在资源管理方面面临复杂性；并潜在地存在职权关系的混乱和冲突，不利于组织工作过程的稳定性和效率性使用范围：需要对环境变化作出迅速而一致反应的企业；组织某项特定的活动或工作；知识密集型企业,54,网络型组织,55,基于纵向层次划分的组织形态高耸型组织和扁平型组织蜂腰型组织,56,组织设计,57,关键成功因素,组织核心能力,定位责任中心,战略追求商业模式,重整组织框架,人事,财务,运营,指标,业务,业务,健全管控手段,明确管控模式,组织关键问题,组织设计基础,58,企业战略与商业模式,愿景、使命、目标与定位商业模式成长模式竞争模式盈利模式,59,战略对组织变革的影响,成长战略（业务战略）与组织变革专注成长：结构简单、突出产销职能整合产业链：为了各个生产阶段的协调，管理权应更为集中多样化成长：分权地区扩展：强调地区性职能部门,60,竞争战略与组织变革低成本战略企业：高度集权、严格控制、标准化运行、高效率的配送强调效率与标准程序员工：受到严格监督和控制、执行强调制度化、没有权力独自作出决策或者采取行动,61,差异化战略企业：强调灵活和有机性（弹性）、学习型创造与变革员工：试验与学习，强调横向沟通、更多授权、鼓励创新,62,组织分析,本企业成功关键因素的分析本企业竞争优势或核心能力以及经营资源分析本企业现行组织的关键问题分析,63,总体看，管控模式体现了总部对下属企业或下属业务板块的管理关系定位，通常有三种类型,保障主业配套稳定，帮助下属企业形成参与市场竞争的竞争能力企业价值不断提升,下属企业运作绩效提升培养下属企业的核心竞争力，形成持续的盈利能力,通过预算和年度计划对下属企业进行管理相关行业覆盖下属企业独立运作,集权管理，指导和监控下属企业生产经营资源共享，技能共享单一行业集中发展,战略管控型,运营管控型,管理目标,运作特征,总部对下属业务单元的财务、人事和生产、经营活动等进行全面的控制，通过管理的直接介入影响下属企业的发展方向,战略控制型：总部通过提供集中的财务、人事、采购等方面的共享服务，监督与控制下属业务单元的主要经营活动战略设计型：总部通过对业务单元的经营方向、经营目标等方面进行指导，实施指标控制，协调发展战略,总部,下属企业,下属企业,下属企业,下属企业,投资回报最大化资产价值不断提升,对下属企业仅实施财务监控没有特定行业要求一切以投资回报为出发点下属企业高度独立,财务管控型,总部为下属业务单元提供金融/政策支持，产业指导，不参与具体的运营管理，通过资本运营获得价值被低估的企业，并通过业务重组影响总部发展方向,管控概念,结构特征,64,根据企业发展阶段的不同，每种类型的企业有其对应的总部与下属业务板块的管理控制模式,操作管理型控制模式（高度集权）,战略控制型控制模式（相对集权）,高度集权,高度分权,生产经营者,战略规划者,价值追求者,战略设计型控制模式（相对分权）,控股型控制模式（高度分权）,战略控制者,大型专业化企业小型多元化企业,大型专业化网络型企业,大型多元化企业,小型专业化企业,65,经营管理,战略控制,战略设计,投资控股,相互关联/整合的程度,战略设计者,财务投资控制者,同一价值链,分立,共享技能,共享业务系统,总部干预程度,强,弱,强,弱,战略控制者,运营者,66,定位责任中心成本费用责任中心利润责任中心投资责任中心,67,基本组织结构选择直线职能制事业部制组织部门与层级的确定组织内部各横向部门的协调机制矩阵结构组织内部各层级之间的命令系统组织的的岗位职责与权利组织的流程设计或者再造,68,健全管控手段战略管控业务管控财务（财产资源）管控人力资源管控知识管控,69,组织变革,70,影响组织变革的主要因素,外部环境的变化环境战略组织模型企业自身的成长,71,外部环境的变化,当今外部环境变化的幅度、速度、不可预测性和影响比以往任何时候都更加强烈新技术、新产品加速涌现国内市场、地区市场的国际化、全球化全球要素市场的价格波动加剧地区冲突、贸易冲突、宗教冲突、疾病传播更加难以预料消费者偏好的变化加快,72,环境评价的维度,简单复杂,稳定不稳定,国内国际全球,73,两个维度下的环境评价,简单稳定：低不确定性,少数几个外部因素并且这些因素是相似的外部因素变化缓慢,饮料销售业、啤酒分销商、器皿制造商、食品加工商,74,复杂稳定：中低度不确定性,大量外部因素并且这些因素不相似外部因素变化缓慢,大学、机械制造商、化学公司、保险公司,75,简单不稳定：中高度不确定性,少数几个外部因素并且这些因素是相似的因素变化频繁并且不可预期,电子商务公司、流行服装行业、音乐娱乐业、玩具制造业,76,复杂不稳定：高度不确定性,存在大量外部因素并且这些因素是不相似的因素变化频繁并且不可预期,电脑公司、航空公司、通讯公司、民航公司,77,环境因素对组织变革的影响,适应环境的不确定性当外部环境的复杂性增加时，组织中的职位和部门也会相应增加，并由此进一步增加内部的复杂性出现大量的缓冲部门或者实现边界跨越,78,组织的差别化和整合当外部环境迅速变化时，组织各部门通常会要求高度的专业分工高度的专业分工带来了协调的困难，这是由产生了整合的需要,79,基于资源控制的组织变革兼并与收购战略联盟兼任董事制经理聘用公共关系,80,环境战略组织模型,环境的改变引起战略的改变战略的调整需组织加以保障组织跟着战略变,81,战略对组织变革的影响,成长战略（业务战略）与组织变革专注成长：结构简单、突出产销职能整合产业链：为了各个生产阶段的协调，管理权应更为集中多样化成长：分权地区扩展：强调地区性职能部门,82,竞争战略与组织变革低成本战略企业：高度集权、严格控制、标准化运行、高效率的配送强调效率与标准程序员工：受到严格监督和控制、执行强调制度化、没有权力独资作出决策或者采取行动,83,差异化战略企业：强调灵活和有机性（弹性）、学习型创造与变革员工：试验与学习，强调横向沟通、更多授权、股利创新,84,企业本身的成长与组织结构变革,企业生命周期与组织变革周期,85,企业组织变革的征兆与动因,企业经营绩效下降组织本身存在缺陷内外部因素发生变化,86,精简机构与划小单位结构重组与流程再造组织发展与文变革,企业组织变革的内容,87,分析和把握企业所处市场及环境作出企业变革的决策确定企业变革的计划,企业组织变革的过程,88,企业所制定的变革计划包括以下几个方面l）就正式的管理变革与所有的相关人员进行沟通这种沟通包括垂直的和水平的、内部的和外部的沟通尽管沟通并不能解决变革问题，但可以减轻有关人员的压力,89,2）在组织内部建立看得见的变革标志。包括雇佣新的人员、解雇现有人员、改变工作定义等，其目的是给其他员工一敬示，即企业正着手进行一系列的内部变革，而员工必须认同这种变革,90,3）引人新的统效评估系统这种系统强调对适应变革人员的奖励提供的激励包括利润分享、奖金刺激、提职、职位变动以及股票期权等应注意到，仅凭口头鼓励往往无法达到预期的激励效果,91,4）创立一个负责变革管理的专门机构并配备相应的管理人员其主要任务是密切注视主要顾客和竞争对手的反应或企业内部可能发生的问题，并保证与变革计划有关的信息在企业内部杨通传输,92,5）实施对变革过程的控制6）按企业变革的需要训练员工培训的重点是说明成功的变革将给企业和员工带来的好处此外，激发员工对企业变革的发自内心的信任和认同也很重要，否则表面的依从将无法实现真正的变革,93,1）变革的倡议者一发现变革的契机并怀着极大的热情对整个机构实行变革的人这类人通常是企业的高层经理；如果不是，则最好在其所提出的改革建议获得认可之后，让其进人企业的管理高层，并专门负责变革的分析和决策工作,企业的变革管理涉及的5类人员及其处理办法,94,2）变革的管理者一建立弹性的变革程序并落实企业变革计划的人对于这类人，企业高层必须给于充分的支持；他们的工作好坏将直接影响到变革所面临的阻力大小以及计划的有效实施只有那些认同变革且至少在变革中自身利益不会受到较大侵蚀的人才较适宜任命为变革的管理者,95,3）变革的促进者一认同而不是仅仅是遵守变革计划并进而推动变革取得成功的人这类人是保证企业变革取得成功的中坚，因此让他们分享变革带来的成果是十分重要的,96,4）变革的消极者一消极地坚持变革或不自愿地执行变革计划的人由于这些人否定变革四必要性，并可能延缓变革的进程，甚至导致变革失败，所以最好的办法是将其调离现有岗位或令其下岗,97,5）变革的反抗者一那些因变革损害到个人利益而对变革抱怨的人他们会导致企业变得不稳定，并对变革者产生巨大负面压力，由此被解雇将在所难免,98,组织文化与伦理道德,99,组织文化,组织内部共有的价值体系这种价值体系决定了员工对周围世界的看法和反应组织文化是一种非正式的制度，是对正式制度的一种补充；尤其在遇到正式制度没有做出规定