人力资源经典实用完整：以KPI为基石的绩效管理ppt课件

.,以KPI为基石的绩效管理,.,导言,任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正有效的绩效测评体系是企业向一流的管理水平迈进的重要一步。,.,绩效文化,绩效改进体系,绩效考核体系,潜能评价体系,绩效管理循环体系,职业化行为评价体系,以绩效为核心的价值评价系统,.,一、绩效管理与绩效考核,.,人力资源理念的演变过程,关注于事的管理并不特别关注绩效更多的行政性职能职能部门、办事部门总经理的人事帮手,关注于资源的管理(个人绩效是主要的关注对象)开始具备了技术含量标准的作业流程与发展眼光但缺乏衡量标准管理部门、权力部门总经理的授权部门,关注于投入与产出关系个人与组织绩效并重开始具备战略管理功能配置与开发的技术含量高动机与素质的管理具有自己的产品与价值产出，关注自身的经营绩效和内部客户的需求经营部门,倾向于基础工作,倾向于更大价值,与企业绩效的相关性,人事管理,人力资源管理,人力资源经营与开发,特征,过程,.,如何才能让员工尽力工作同时又能让其达成最佳业绩,选择适合（有潜力）的人来做这项工作向员工说清楚你期望他们在工作上的表现是什么训练员工必须具备的知识、技能、态度评估员工的绩效，并让其知道评估的结果与对他们的期望帮助员工改进绩效好的表现要奖励,.,目标,结果,绩效考核,策略（方法）,计划,执行,面谈改善,培训,（导向）,过程控制,绩效管理,.,集团战略,部门策略分解与SWOT分析,集团目标确定,集团策略目标分解,部门目标确定,二级KPI确定,行为指标,部门目标分解,个人目标确定,绩效评价与反馈,个人绩效循环,绩效管理基本框架,个人考核指标确定,绩效辅导过程,.,实施行动计划之要素,根据各单位的实际情况，将计划目标层层分解，落实到个人每个员工都有确实的指标、行动计划去完成,各单位负责人负责对属下员工制定指标计划之监控如有发现员工指标远低於计划目标，负责人必须针对问题，了解情况并及时解决问题(如每日跟进式辅导),定时对工作进展、计划实施情况进行检讨，讨论实施中普遍存在之问题针对问题，提出可能解决问题的方法，及修订计划总结计划实施过程中之经验,将计划落实到个人,随时监控,检讨进展情况、修订计划,反馈总结经验,一个将计划目标落实到个人，而且随时监控检讨的实施过程是实现计划目标必不可缺的因素。,.,检讨,记录,计划,决策,分析,KPI指标,绩效管理与活动管理工具的引入,改善KPI指标的目标设定任务分解并制定各步骤的实施时间表改善KPI指标目标设定表工作计划表时间分配表,实施过程记录工作周志时间分配记录表,实施后果及其分析目杯达成差距表统计分析表活动检查表,活动管理工具的引入,检讨,记录,计划,决策,分析,KPI指标,活动管理,KPI指标分析、决策过程,任务完成,任务未完成,.,绩效管理与绩效考核的区别,.,绩效管理定义,通过绩效标准设定、在职辅导、绩效评估、绩效面谈等，改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，同时亦有助于提高员工的满意程度，及指引员工未来的发展。,.,绩效管理的意义,绩效管理的目的在于培育与激励，其不仅在于考核部属，而是透过一种系统的方式以取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工作进度状况，藉由评估与回馈来提升部属工作表现，并进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间，也期望经此方式，把企业经营的更好。,.,绩效评估定义,用系统的原理、方法，测量、评定员工在职务上的工作行为和工作表现，其结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。,.,绩效的定义,所谓“绩效”是指在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对企业的价值高低。员工绩效员工的绩效部门绩效经理人员的绩效公司绩效决策层的绩效,.,绩效管理的功能,1、论功行赏奖惩与高薪依据2、绩效改善工作成果检讨与辅导改善3、意见沟通提供互相沟通、回馈与建议的机会4、前程规划员工潜能与发展评估5、人力发展派职升迁与培训需求6、激励士气创造提升士气的机会,.,绩效管理与PDCA管理循环,PLAN：目标计划与方法计划DO：教育训练与作业实施CHECK：过程检核与结果检核ACTION：改善与行为,.,绩效管理与传统考核之比较,比较项目传统考核绩效管理目的奖惩绩效改善重点过去表现将来表现考量点整体结果细节过程结果选拔干才培育干才对象以人为主以事为主主管角色审判长教练行为差异控制监督咨询协助执行方式回忆与记录立即回馈部属反应被动抵制主动合作,.,高层管理者在绩效管理的主要责任：,明确使命追求；确定企业战略规划；组织开发和设计战略成功关键要素和财务评价标准；组织制定企业年度经营管理策略目标，提供资源和政策支持；组织制定企业一级的KPI体系；,.,定期重点关注企业一级KPI变动状况，发现问题及时组织评估；定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行检讨，制定对策；指标分解到部门，审核部门二级KPI，并确定绩效考核指标的权重；部门签订业绩合同和目标责任书；组织开展中高层管理人员的中期述职。,.,制定年度经营方针、目标制定企业年度计划主持企业年度计划会议主持经营检讨会，确定改进计划与部署改进行动,明确使命追求设定战略目标指导战略规划的制定审批战略规划督导战略规划的落实,经营全年目标与计划,绩效监控,考核结果用于分配和激励,绩效考核,依靠绩效报告，关注绩效变动状况，动态协调工作关系及时提供关键资源和重点支持,主持经营检讨会和中期述职会，评估与考核中高层的业绩、明确结果比例关系审批考核制度与下属企业或部门签订业绩合同,明确考核结果与浮动工资挂钩系数明确考核结果与晋升级数的关系明确考核结果与奖金、福利分配等的关系明确考核结果与干部调配的关系,战略规划,高层管理者在绩效管理中的责任,.,中层管理者在绩效管理中的责任,依据企业发布的战略规划及一级KPI体系，明确本部门年度及季度的策略目标和经营管理重点；设计部门二级KPI，从部门职责响应企业战略和一级KPI体系；根据审核通过二级KPI与企业签订业绩合同和目标责任书；,.,中层管理者在绩效管理中的责任,部门绩效执行计划的设计和职位KPI的设计；参加企业中层中期述职；组织部门绩效考核；与下属沟通确定绩效改进目标与计划。,.,不同职能部门在绩效管理中的责任定位,战略规划,经营管理目标与计划,考核结果用于分配和激励,绩效监控,绩效考核,人力资源部门分管,企业战略发展部门分管,企业管理及财务部门分管,.,二、关键业绩指标（KPI）管理体系,建立,以关键业绩指标为,基石,之绩效管理系统,.,1、KPI定义及作用,.,KPI的定义,企业关键业绩指标（KPI-KeyperformanceIndicaiton)是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可动作的目标的工具，是企业目标、绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做目标、绩效管理的关键。,.,关键业绩指标之作用与流程,关键业绩指标管理系统之精神在于建立有效的管理机制以不断有机地推动企业迎接新的挑战。关键业绩指标之作用1、对岗位职责的考核2、对预定目标的考核3、对工作的导向作用4、关键业绩指标可以为企业管理层提供一个良好、有力，且有针对性之管理工具。透过定期对关键业绩指标之反馈，管理层能及时掌握企业之业绩状况，并通过分析、有效地采取措施、解决存在之问题以不断提高业绩。5、关键业绩指标同时也可以在企业内部产生良性竞争之机制，通过对同业间关键业绩指标透明、客观之评估，及奖励激发各同业之潜能，使整个团体不断有机地进步。,.,关键业绩指标两个支柱是相辅相成的，目标管理机制中之目标设定、计划实施、指标分析及行动计划制定都需要公平、透明的考核，激励制度来做轴心，使之能不停地顺利运转,引进以关键业绩指标为基石之管控方法流程,通过对目标实现情况和差距根源之分析，设定下一阶段富有挑战性且现实之目标（KPI）,设定目标,考核奖励制度,实施行动计划,分析指标制定行动改善计划,依照计划采取行动，不断对行动的实施进行监控，必要时修订计划,建立公平、透明之考核制度、每月对各机构业绩指标进行评分、排名根据评分累计结果，定期对各部门进行公平考核,定期对关键业绩指标结果进行监控、分析比较关键业绩指标变化趋势，分析找出产生指标变化之根据通过对指标变化分析，对症下药制定确定可行、有效之行动计划,.,绩效管理的基础,公司战略目标,员工关键绩效指标,.,战略目标体系制定方法：树型分析,树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整,要达到企业的长期目标，我们应该制定一套目标体系指引我们的日常工作,按时间分解长期目标,按空间分解长期目标,按要素分解长期目标,2004年我们应该达到什么目标？,2005年我们应该达到什么目标？,2006年我们应该达到什么目标？,人力资源部的目标是什么？,营销总部的目标是什么？,质管部的目标是什么？,生产部的目标是什么？,我们应该建立什么样的组织结构？,我们应该建立什么样的管理体系？,我们应该建立什么样的控制系统？,承接性,完整性,配合性,系统分析，整合执行,战略目标体系的成功原则：系统、完整、承接、配合，在正确的时间用正确的方式作正确的事。,制定目标管理体系,.,公司目标,各部门目标,经营运作单位目标（职能部门下各单位）,目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法,信息反馈,目标修正,个人目标,绩效管理,.,方针目标展开,董事会,总经理,经理,员工,员工,员工,经理,经理,执行,目标,.,2、KPI体系的建立方法,.,KPI体系建立方法一：职责分析法,职责,顾客需求,指标库,KPI,.,岗位职责分析表,.,招聘岗位职责分析表,例,.,出纳岗位职责分析表,.,采购部职责分析表,.,KPI体系建立方法二：平衡记分卡法,客户实现才能保证财务成功,财务为了实现战略目标的成功，我们要在财务上达到什么样的标准,客户为了实现战略目标的成功，我们要在客户实现上达到什么样的标准以最终实现作为核心目标的财务指标,内部为了实现战略目标的成功，我们要在内部管理上进行什么样的改善以最终实现作为核心目标的财务指标,学习与成长为了实现战略目标的成功，我们要如何保持改变和提高的能力以保证以上三个目标体系的实现,战略目标体系,保证客户实现能力的提高,保证内部管理的提高,内部提高才能保证财务成功,.,依据平衡记分卡建立KPI体系示例,.,提高资产总额、降低资产负债率,完善适用的产品体系对客户的价值体现按时交付使用,品牌管理,品牌知名度品牌美誉度,市场研究,提高项目决策准确率,质量管理,增加工程优质率,销售管理,客户落单率,成本管理,降低项目总成本,项目过程控制,房地产事业部财务中心,对房地产事业部对外接项目,内部结算体系,财务中心,预、决算体系,房地产事业部财务中心,提高效率及准确率,员工素质的提高,完善的内部管理体系,企业文化建设,完善的项目支持,财务,客户,内部,学习和提高,*公司KPI体系,缩短资金使用周期,降低风险,增加销售收入,提高利润率,.,降低资产负债率,成本管理,降低项目总成本,项目过程控制,房地产事业部财务中心,内部结算体系,财务中心,预、决算体系,房地产事业部财务中心,提高效率及准确率,员工素质的提高,完善的内部管理体系,企业文化建设,财务,客户,内部,学习和提高,财务中心在公司KPI体系中的位置,缩短资金使用周期,提高利润率,.,了解整个业务之运作，建立业务价值创造树根据价值创造树，找出影响业务发展的各种驱动因素建立价值创造树及相配之业务发展驱动因素,结合企业之组织架构和价值创造树相配之驱动因素，初步定义各级相关之关键业绩指标按组织架构而定的关键业绩指标,明确每一个关键业绩指标之定义与各级反复讨论关键业绩指标，不断修订指标定义具体各级相关之关键业绩指标及其定义,找出影响业务的驱动因素,将驱动因素按组织结构之层次进行安排,明确定义关键业绩指标,反馈,根据业务的价值创造树，找出影响价值之驱动因素，然后与组织结构、工作说明书实际情况相结合，定义出一套合适的关键业绩指标。,KPI体系建立方法三：价值创造树法,.,选择关键业绩指标(KPI)的步骤,第一步：确定业务的价值树,第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标,第三步：给各岗位确定关键业绩指标,价值体系,有重大影响的财务指标项目,个人关键业绩指标,占最大比例的指标对经济利润影响大有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大,行业产品营销主管,商用/家用产品营销主管,产品经理,市场营销总监,.,.,.,总资产贡献率,销售营业利润,总资产周转率,成本费用利润率,净资产收益率,资产负债率,息税前利润,销售完成,存货周转,销售成本,原料成本,人工成本,周转资产,固定资产,G集团A公司业务价值树示例,.,财务策略目标,战略目标获得更多的发展机会和人才,内部运营策略目标,客户策略目标,财务学习与成长策略目标,收入的增长与收入结构的改善,完善产品质量、促进更新换代,取得客户对公司和产品的认可,人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高,G集团A公司的策略目标分解示例,.,员工士气,员工技能,员工建议,过程管理,更低返工率,更短的运转周期,按时交货,顾客满意,营业开支,应收账款,资产汇报率,财务,顾客,内部运营,学习与成长,将绩效指标组织成一个因果链,前行,后置,.,学习与成长策略目标人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高,内部运营策略目标完善产品质量，促进产品更新换代,客户策略目标取得客户对公司和产品的认可,财务策略目标收入的增长与收入结构的改善,员工流失率、员工满意度、新技术受益率,新产品销售比率、研发销售比率,新客户销售额增长率、省外市场销售比率,实现销售额、利润、投资回报率、成本利润率、净资产保值增值率,员工管理指标,内部业务指标,顾客指标,财务指标,G集团A公司一级KPI示例,先行,滞后,.,企业财务目标,企业策略目标分解,企业客户目标,企业内部运营目标,企业员工管理目标,部门财务目标,部门策略目标分解,部门客户目标,部门内部运营目标,部门员工管理目标,企业战略目标,年度经营重点,公司一级KPI,部门二级KPI,部门策略分解,.,方法四：成功关键分析法选择KPI,.,1、用鱼骨图分析,客户服务,市场领先,组织建设,利润增长,优秀的分公司,某旅游公司分公司成功关键分析,.,2、KPI要素分解,市场领先,客户服务,利润增长,组织建设,市场竞争力,市场拓展力,品牌影响力,客户满意,客户资源管理,应收账款,费用控制,纯利润,人员,纪律,文化,.,3、选择KPI,市场领先,市场竞争力,市场拓展力,品牌影响力,当期接待团次,当期接待人次,当期营业收入,新业务营业收入增长,新客户数量,市场宣传的有效性,.,4、汇总成分公司一级KPI表,.,接上表,.,5、二级KPI的建立,任务完成,成本控制,组织建设,客户服务,优秀的职能部门,计划调度部门成功关键分析,.,计划调度部门KPI要素解析示例,任务完成,客户服务,高质量速递,减少客户投诉,避免调配错误,指标1,指标2,指标3,.,三、具体岗位绩效指标与考核标准的确定,.,关键业绩指标的建立,了解业务，将业务按价值创造树(valuecreationtree)层层分析，找出价值之驱动因素根据驱动因素，初步定义关键业绩指标与各单位讨论关键业绩指标之可行性，根据讨论结果检讨指标,定义关键业绩指标,筹备关键业绩指标之制作,制作关键业绩指标,引进以关键业绩指标为基石之绩效管理系统,与信息、财务人员沟通，将制作关键业绩指标之要求、定义具体落实，以便准确统计制定整个关键业绩指标制作流程、及统计人员的职责确保关键业绩指标数据之准确性、可靠性,设计各相关关键业绩指标之报表格式,引进以关键业绩指标为导向之管理概念在各级召开以关键业绩指标为导向之管理筹备会议对相关人员实行单独辅导，为关键业绩指标管理会作准备,管理意识、方法之提高,.,-月目标管理展开表,单位：保险公司营业处,例,.,客户经理季考评表,部门:姓名:,上级复核:被考评人确定:主管考评:,例,.,战略目标和经营重点,部门职责,企业KPI,企业领导人绩效指标,部门KPI,部门负责人绩效指标,一级KPI体系,二级KPI体系,策略目标分解（平衡计分卡）,中高层管理者的绩效目标,.,基层员工绩效指标来源,？,对部门的贡献,职位绩效指标,对流程的贡献,业务执行流程,业务管理流程,.,战略目标和经营重点,企业一级KPI,部门二级KPI,个人KPI,个人行为指标,职业化行为要求,行为标准,任职资格,岗位职责,部门职责,个人绩效指标,基层员工绩效指标的内容,.,成本降低,生产成本,营销成本,人力成本,采购成本,配方成本,生产经理,营销经理,人力资源部经理,采购经理,技术经理,采购费用,材料成本,.,.,部门职责,部门任务,职位职责,部门KPI,个人工作任务,工作态度,考核指标,分解,操作类员工考核指标构成图,所有操作类员工绩效指标均由四个维度目标组成：工作质量工作数量工作耗费（成本）工作态度,操作类员工的绩效指标构成,转化,.,（一）加减分法（二）规定范围法,.,定量指标考核标准设定示例,例,.,定量指标标准设定示例,.,月份（季度、年度）关键业绩指标考核表,单位,姓名,日期,例,.,绩效考核执行机构及人员考评委员会,为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会,考评委员会,组成：考评委员会由总经理、副总、总经理助理及重要业务部门经理及管理骨干组成（79人）,职责：审批人事部对员工的考核和奖惩建议审批人事部对绩效测评体系的调整建议被考核员工的投诉处理将考核结果反馈被考核人对考评人的约束监督,.,绩效考核执行机构及人员人力资源部,人力资源部在考核方面应建议流程和内容统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平、必须设立相应的考评委员会。1、审批考核流程、内容、指标及审查考核结果2、审批薪金、奖金、职位改动3、决定考评委员会成员协助考评委员会进行考核工作建议考核流程及内容辅导经理进行绩效管理工作统筹考核工作,总经理,人力资源部,考评委员会,经理,分解考核指标到个人对主办/员工进行考核建议员工薪金，奖金及职位改动对被考核人考核及反馈工作表现对员工表现作汇报,主办/员工,.,绩效考核体系主要考核内容,工作绩效综合素质满意度,为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来评估。,用途反映实际工作表现直接与奖金、职等挂钩辅助性资讯升/降职时做参考辅助性资讯升/降职时做参考,资料来源/评分人人事部相关部门分管副总经理领导同事部属其他部门,性质多为客观之数据指标主观软指标主观软指标,用综合评估，内容涵盖工作绩效、工作表现、能力、工作态度各方面每年评估一次、由直接领导、同事打分,中层管理干部,普通员工,评估项目,通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性,.,管理干部绩效考核的主要内容,管理干部考核的主要内容,综合素质A,满意度B,业绩测评C（KPI）,（权重60%）,（权重30%）,（权重10%）,关键业绩指标（KPI）（按评分标准打分）,管理能力,个人品德,上级打分权重占50%,同级打分权重占10%,直接下级打分权重占40%,（采用360度测评）,.,综合素质指标体系,综合素质测评主要是为了测评领导干部的