全面推荐医院IOE绩效管理体系PC项目简介

诚创医院人力资源“PC”管理模式简介新医改下公立医院改革备受关注，公立医院改革如何推进？已成广大管理者探讨的关键话题，也是新医改进入实质检验阶段。公立医院改革的实质在于对外如何真正落实公立医院公益性，对内如何调动医务人员积极性。公立医院改革不能只重视形式上的变化，如只重视治理结构的变化，而忽视医院管理的内涵。改革的焦点必须抓住医院管理的核心内容，体现出关键核心内容，如果抓不住关键点，医院管理效果会不尽人意。我们在医院管理实践中对几十家公立医院引入绩效管理与全成本管理，推进医院改革进程，对实施效果进行对比分析，发现有效重点抓好绩效管理和全成本管理，可以正确引领公立医院航行。这就是绩效（Performance）、成本（Cost Management）管理（简称： PC管理）模式。一、绩效（Performance）管理注重“132”管理指标“1”是安全：安全是医院生存的基础，也就是患者为什么来医院？来医院就是治好疾病，解除或减轻痛苦，如果连基础的质量安全保证不了，医院天天陷入事故与纠纷之中，这家医院存在的意义就不大了，所以质量安全是医院生存的基础，必须严格执行医院各项规章制度、操作规程，履行岗位责任制，落实行业质量管理标准，这些是医院管理的核心基础。实现安全需要医务人员在医患沟通、医疗技术、员工责任心三到位，提醒各级管理者，重视服务技巧、提升员工技能，强化责任心，才能杜绝事故、减少纠纷，实现真正意义上的平安医院。“3”是劳动生产率、满意率、员工流失率：医院管理水平的高低，反映出管理者的智慧，要看3个率实现的怎么样？一是劳动生产率。劳动生产率代表了管理的经营业绩（效果），是人均创收的经济效益高低，是一个综合经济实力的象征，是医院营销、服务、技术、后勤、财务、人力资源等方方面面管理的综合管理水平的反映，需要有相关的管理措施做配套。劳动生产率越高，说明医院经营的效果越好，医院发展的后劲也就越大；二是满意率，其中包括员工和患者的满意率。其一员工满意率，显示出对员工的管理是否到位？员工的内在积极性是否得到发挥？只有员工管理到位，如薪酬政策到位，激励机制到位，医院文化形成，这样才能发挥出员工的强大潜力效果，调动出员工的积极性。这一点是目前许多公立医院所忽视的“短板”。所以医院管理先管好人、用好人、留住人，管好人的标志就是员工满意。其二患者满意率。提升患者满意率主要涉及医院的服务、环境、设施、技术、价格等综合因素，但这些因素都是通过内部员工管理到位后才能产生出的最佳效果，故患者满意的基础是医院内部员工满意的具体体现。先经营好内部员工，让员工满意，只有员工满意，患者满意率才会更高。对患者满意率的评价必须打破自我评价的封闭怪圈，引入第三方调查评价，将会更客观、更具有监督性；三是员工流失率。员工流失率显示出医院凝聚力大小，医院的管理政策是否稳定？医院政策是否得到员工认可？能否留住优秀员工？医院院长一把手的价值观对医院文化建立、员工行为规范起着至关重要的作用。能否有一个公平的竞争机制？是否能给优秀的人才提供施展才华的机会？分配机制是否体现出员工付出与回报的一致性？这些都涉及医院是否有激活人力资源的机制。因此绩效工资的实施，必须导入绩效管理模式，迫使医院管理由经验式时代跨入科学管理时代，有助于各级管理者全面提升管理水平，只有员工满意，尤其是优秀员工满意了，才会降低员工流失率。“2”是社会效益和经济效益：公立医院必须坚持社会公益性第一原则，最终管理目的要体现出这两个效益，社会效益放在首位，这是公立医院的使命所决定，必须体现出社会公益性，承担社会责任，如果丧失这个社会责任，就丧失了公立医院的本质。在做好内部管理的基础上，抓好经营管理，促进再发展，所以也要体现在经济效益上。有了经济基础作保障，才能更好满足患者日益增长的医疗保健需求，更好的为患者提供优质的服务。二、成本（Cost Management）管理的核心在于降低患者费用 公立医院管理实践中忽视成本管理是一个需要补齐的短板，需要在保障安全质量的前提下，通过建立有效的成本控制体系，利用成本与个人利益的关系，引导全员重视成本，降低支出。这就是在管理细节中重视成本运营，降低环节浪费，精简机构，合理配置人力资源，理顺岗位职责，确定成本控制目标，严格执行医保、农合政策，适时推出单病种费用控制与临床路径，制定医院耗材管理控制、水电管理控制、招待费管理控制、招采物品管理制度、会议管理控制制度等细节成本管控措施，将制度纳入全成本管理流程控制中，实施一级分配看效益，二级分配看公平，将成本控制紧密与员工利益相结合，提升全院全员成本意识，成本意识是推动成本管理的前提，也是现代成本管理最基本的立足点。为了使全院上下每个员工、每个环节对成本管理和控制有足够的重视，充分认识到医院成本降低的潜力非常巨大。必须经常通过员工大会和培训把先进的成本意识和理念传达到全员，提升全体员工的成本意识，使员工更加爱院敬业，更加主动降低运营成本费用、降低患者人均费用，从医院管理角度帮病人节约费用，实现患者少花钱治好病，实施在在解决患者看病贵。在成本控制中解决好医疗服务质量、技术与成本的关系。医院进行成本管理是为了更好地利用现有人、才、物资源，促进医院技术的进步和医学科学的发展，更好地为人民的健康服务。医院不能为了节约成本忽视医疗服务质量和医疗技术水平，也不能以提高医疗服务质量和技术水平为借口，忽视成本管理。成本管理在医院管理中具有非常重要的意义，是降低患者费用的根本所在。加强成本控制，克服盲目性，增强主动性，能够有效降低成本，通过成本管理找出经营问题所在，从而有利于改善经营，节约开支，减少卫生资源浪费。加强医院日常成本管理工作，要不断提高成本管理人员的素质，充分重视成本管理工作，要把成本管理工作渗透至医院经营管理的各个环节。成本管理的最终目的是将成本数据进行加工整理按照不同的成本对象进行归集和分配，以满足管理者经营决策的需要，随着成本管理的不断发展，最终将成为医院经济管理中的一个重要组成部分，为医院的今后发展指明了正确的方向。这些措施在许多医院得到了有效验证。因此，今天话公立医院改革，改革反映在医院管理水平如何？完全可以概括PC管理模式，注重绩效管理132指标和成本费用控制，让老百姓看得起病，看好病。这也是目前公立医院改革所大力倡导的，是公立医院改革的内涵，这些措施良好实现，医院经济效益提升，社会口碑好、形象佳，医院和谐，员工队伍稳定，医疗技术水平高，医院安全无纠纷、事故，自然医院管理水平一定很高。 全面推荐医院IOE绩效管理体系 -医院绩效管理解决方案目前，国务院决定自2009年10月1日起在事业单位和卫生医疗机构推行绩效工资制，至此正式宣告结束了我国工资分配大锅饭的年代。但也向我们医院管理者提出管理上的新挑战，如何合理、公平拉开分配差距？摆在我们眼前的迫切任务在于急需推行绩效管理。我们经过十余年的管理实践，整合优化提升（ Integration and optimization to enhance ）出了IOE绩效管理体系，隆重向各级医院推荐：主要是整合了目标管理、关键绩效管理、平衡计分卡、主基二元法等目前所有管理方法的长处，整合优化为日、月与年度绩效管理链相结合的IOE关键绩效管理体系。 绩效管理是一种观念，是一种良好的医院管理方法，运用得当可以帮助医院不断提升工作绩效，加速医院发展。一、推荐的理由1、通过绩效管理可以建立四大机制 牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力2、通过绩效管理可以实现医院快速发展 组织目标与绩效管理医院发展战略医院的年度计划科室的目标资金人员技术信息支持 每个职位的责任个人的绩效医院的绩效科室的绩效医院的使命实践中，推行过的医院业务收入、业务量将会以30%的增长速度快速发展。3、通过绩效管理可以激活人力资源 连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据上图描绘了四类员工的考核结果曲线。I类员工的工作表现一直在任职资格标准线以上，且呈上升趋势，说明其既有很强的现实能力又有一定的潜力，正是可用之材。II类员工工作表现不稳定，情绪商偏低，暂不宜大用。III类员工工作表现呈下降走势，应分析原因促其改进，暂不宜晋升职务。IV类员工表现平平或不佳，自然不能晋升选拔。4、绩效管理可以实现理念转变 在考核对象上，进行全员考核；在考核兑现上，与个人利益全面挂钩；在考核内容上，实行关键要素综合评价考核，注重要素之间平衡性；在考核时间上，实现年度考核、月度考核与日考核相互结合。按照“以贡献论优劣，以效益定奖惩”激励原则以及“年初定计划、确定比赛规则，月度与日考核比进度，年终总评价，掉队淘汰出局”的考核方式，全面推进绩效差异化分配制度。5、绩效管理可以建立具有凝聚力的医院绩效文化医院文化是医院在长期的实践活动中所形成的并且为医院成员普遍认可和遵循的核心价值观念、团队意识、工作作风、行为规范和思维方式的综合。核心价值是引导绩效管理的必要前提条件，包括医院的愿景，使命及战略。优秀的医院文化能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与医院目标保持步调一致；能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，产生一个合适的鼓励积极创造的工作环境。结合贵院的情况，目前对你们进行正确的绩效管理，意义深远。二、我们提出解决方案1、建立个体绩效观念模型个人绩效P 态度A 技能S 机制M 文化C（客观性） 外因 （主观性） 内因 SkillsAttitudeCultureMechanism2、建立团队合作的绩效管理链模型 医院级 科室级 员工级3、建立各级岗位绩效管理核心指标体系合理的考核指标设计，由医院管理咨询机构提供设计模板的基础上，掌握设计技巧，然后由直接上级和员工共同参与设计，双方通过讨论，制定直属上级认为员工经过努力，可以达到而且员工本人也承诺达到的考核标准。绩效考核指标设计的原则：在科学的考核指标制定过程中，应该遵循SMART原则：SMART 原则要 点Specific（具体的）l 切中目标l 适度细化l 随情境变化Measurable（可度量的）l 数量化的l 行为化的l 数据或信息具有可得性Attainable（可实现的）在付出努力的情况下可以实现在适度的时限内实现Realistic（现实的）l 可证明的l 可观察的Time-bound（有时限的）l 使用时间单位l 关注效率4、 建立不断提升的绩效管理体系 制定控制目标，建立控制标准。衡量实际工作，获取反馈信息。偏差原因分析，采取改善措施。连续不断改 善连续不断反 馈连续不断控 制不断提升的绩效管理循环5、可行性方案基于医院具体状况，建议医院在实施成本管理的基础上，核算科室经营业绩，作为绩效工资，以正向激励为主，争取获得大多数员工的支持与合作，确保此次改革顺利进行并取得成效。绩效考核指标，兼顾个人、团队（科室）、医院三方面，根据各部门的具体职责。我们推荐：整合优化提升（ Integration and optimization to enhance ）IOE绩效管理体系，实现三级指标考核体系，全过程管理，人人参与，人人被考核。5.1 绩效指标设计体系：个人、团队（科室）、全院绩效考核标准：个人绩效计划工作数量 服务效果 岗位职责 质量安全团队（科室）绩效计划内部流程 经营效果 质量效率 安全服务医院绩效计划收入 利润 成本 安全 服务 质量 战略个人：激励员工达到与工作相关的绩效标准。团队（科室）：是激励员工的科室（部门）绩效，加强团队合作。全院：实现医院整体利益最大化。5.2 本次提供的解决方案，设置有效评估系统，实施动态管理。将是院级、科级、员工级三级考核体系，指标上下联动、上下关联、一环紧扣一环，环环相应。对中层以上实施月度关键考核+年度关键考核；员工考核以月度为主，加年度专业技能考核考试。5.3实施年度末位淘汰制，激活沉淀层，增进团队活力。5.4致力建设一种与医院的绩效管理系统相融合的高绩效的医院文化，建立良好的沟通体系，保证下行沟通、上行沟通、横向和斜向沟通各种沟通的有效运行。5.5 提供具体操作手册，操作细节化、便于掌握推行。三、“项目”策划流程介绍1、咨询流程绩效考核系统调研医院绩效管理体系分析系统培训协助实施顾问咨询绩效计划与指标体系绩效操作体系绩效分配连接绩效结果应用医院绩效管理体系设计医院领导访谈医院临床中层访谈员工问卷调研医院职能中层访谈医院基层员工访谈 2、项目运作方式2.1 以团队式运作由专业顾问组成咨询项目组，项目总监督导，项目经理统一组织、分工协作完成。2.2 以调研为关键所有策划方案和实施计划均是建立在对医院内部实际情况以及外部经营环境系统、客观的调研基础上，可以说，调研是策划是否切实可行的前提和基础，因此，我们将高度重视调研。2.3 与客户相结合策划方案既要考虑创新性，也要考虑适用性。因此，一切方案与计划的策划均采取与院方有关人员互动探讨的方式，使外部机构的研究成果能顺利与医院嫁接，同时充分重视与院方人员的沟通，从观念上和操作上保证方案能顺利运行。2.4 高度重视培训在“项目计划”实施中，将高度重视培训，凝聚全院共识，使方案得以为全院员工所理解和执行。2.5统一规划，分步实施方案策划将充分考虑医院运营实际情况，高度重视方案的操作性，在工作安排上与院方充分协商，有步骤地推进，务求可行和取得实效。 2.6 外部机构的独立性外部机构具有中立性、客观性、专业性。专家将以自己的专业咨询经验和诚信的工作态度，与院方协调配合，从外到内推动医院绩效管理新措施的实行。四、项目效果评估 绩效管理实现三满意:患