生产计划与库存管理

Quality5、N条不相同生产线生产能力=各条生产线能力相加；6、加工、装配组合生产能力：由装配生产能力决定。,产能负荷分析与管理方式,图表产能负荷管理方式概要表,生产日程计划架构,日程计划,目的计划,手段计划,数量计划,日期计划,成本计划,品质计划,对象计划,主体计划,方法计划,(生产管理)(成本管理)(品质管理),(产品管理)(设备管理)(制程管理),生产日程表,部门：月日至月日日期：年月日共页第页,日程计划的类型,一、同一产品的生产总量做连续生产安排,二、同一产品的生产总量做分批次生产安排,日程安排类型,基准日程,加工日程,宽裕辅助主体作业时间辅助宽裕,基准日程的结构,基准日程表,开始日完工日,紧急订单的类别,紧急订单,可处理内部管理造成,不可处理客户造成,处理方式早期处理,处理方式尽快处理接与不接单,紧急订单7种处理方法,检讨避免组织不协调造成的紧急订单确立“期间内生产计划不变更”之插单原则预留3%-5%的产能以应付急需利用半成品、成品修改利用加班支援等内部协调方式处理利用外包、调货等外部资源采用分批交货、产品修改等客户协调方式,产品外包的四大原则,负荷大于产能自制成本大于外包价格外包可获得较佳品质技术无法解决或无特殊设备,应避免外包的六大规则,所供料极昂贵物品易破损或品质易变化体积、重量均大，运杂费多而加工费少一次发包数量少，且金额不大开发中的产品或组件、品质、交期不易掌握外包价格与自制成本相近,不应采取外包的五种情形,有泄漏特殊技术或机密之考虑外包品质及交期不能符合要求外包品之作业及品质有重大影响产品检验困难，需作制程管制外包价格大于自制成本,五、生产管制,进度分析坐标图,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,日期,产量,50,200,350,500,650,800,950,1100,1250,1400,1550,1700,计划数,实际数,累计数,当日数,进度分析条形图,EF上旬实际完成数；CD本月内装配需要零件数；AB本月计划完成数含储存,日程分析（生产周期分析）,投入累计线,在制品数,交付累计线,某零件某工序生产动态指示图,某工序平均生产周期,某工序计划期的结存累计,某工序计划期的交付累计,本例平均生产周期70174.1天,在制品占用量分析示意图,20,60,100,140,180,220,10,260,300,340,380,20,30,1,月初在制品,全月各工序交付量,全月计划产出量,计划投入量,半成品流转和占有量控制方法,严格执行半成品收发、储存和原始凭证、台帐、报表管理制度,建立半成品储备定额和生产成套性检查制度，定期检查半成品进出和库存定额,定期清点盘存，保证半成品帐实相符,生产进度异常因应对策表,交期作业及管制重点,成本控制的三大方法,材料费用的日常控制按图纸、工艺、工装要求进行操作实行首检，防止成批报废监督设备使用情况，不合要求不开工实行限额发料制度控制生产批量,工资费用的日常控制制定工时定额控制出勤率提高工时利用率合理派工,间接费用的日常控制车间管理费按定额控制采用预算开支手册厂内代用卷指标分到班组和个人,生产绩效评估分析指标1,1.生产力=产出量投入量原材料生产力=生产量原材料使用量设备生产力=生产量设备运转时间劳动生产力=生产量从业人员数2.作业能率=计划工数实质实际工数计划工数=计划生产量单位产品标准工时实质实际工数=实际工数(非责任)除外工数,3.有效率=有效作业时间实际总工作时间实际总工作时间=上班时间实际休息时间有效作业时间=直接作业时间有效率的把握:A.赚钱的工作作业者/机械在加工产品;B.不赚钱的工作开会、安排、商量、搬运等;C.亏本的工作返工、机械修理等.,生产绩效评估分析指标2,4.机械效率=实际生产量标准生产量5.成品制成率=成品重量材料使用量6.良品率=良品数检查数生产数量=预定生产数(1+不良率),生产绩效评估分析指标3,六、库存管理,库存ABC分析表,分类品目累计百分数平均资金占用额累计百分数A5%156080B2030%20%30C60%80515,思思公司库存ABC分析图,累计资金占用额百分数,.,.,.,.,.,.,.,.,.,A类,B类,C类,ABC类物品管理原则,MRP系统信息来源,总进度计划,物料清单,存货信息