第五章 需要、动机、激励与员工积极性的调动

第五章,需要、动机、激励与员工积极性的调动,management,导入话题：趣味阅读差别,一天，渔夫看见一条蛇咬着一只青蛙，渔夫为青蛙感到难过，便决定救这只青蛙。他靠近了蛇，轻轻地将青蛙从蛇口中拽了出来，青蛙得救了。但渔夫又为蛇感到难过：蛇失去了食物。于是渔夫取出一瓶威士忌，向蛇口中倒了几滴。蛇愉快地游走了。青蛙也显得很快乐。渔夫满意地笑了。可几分钟以后，那条蛇又咬着两只青蛙回到了渔夫的面前,管理故事：一碗牛肉面引发的管理难题,一位老板曾经在闹市区拥有一家日进斗金、生意兴隆的拉面面馆，现在却只在路旁开了一家不起眼的小店，老板说他之所以放弃当初的事业，原因在于他和拉面师傅始终在工资问题上谈不拢。 最初，为了调动拉面师傅的积极性，老板按照一碗面5毛的提成，以销售量分成的方式计发工资。拉面师傅为了吸引更多的客人来增加自己的收入，就在每一碗里放超量的牛肉吸引回头客。可是只图薄利多销的结果使得面馆的利润急剧下降，甚至到了无法赚钱的地步。,于是老板调整了工资的发放方式，每月给拉面师傅发固定工资，心想工资给高点也无所谓了，只要师傅不要多加牛肉，还是有钱赚。结果，师傅确实不再多加牛肉，反而是每碗面里都少牛肉，为的是赶走客人，来的客人少自己乐得清闲，反正自己拿固定工资不受影响，同样面馆也变得无利润可言。 面馆老板始终无法解决这一问题，最终选择了放弃这家面馆的生意。 如果我们自己开了一家这样的面馆，将怎样解决这一问题呢？,本章内容,第一节 行为与动机,一、人的行为及其特点,（一）行为的定义1、狭义定义：仅指外显性的行为活动、动作或操作方式。2、广义定义：客观刺激通过人脑及内部的心理活动而引起的反应（内部心理反映、外部动作反应）。,（二）人类行为的基本模式,（1）华生（John B. Watson,1878-1958） 美国著名心理学家 行为主义心理学创始人,1913年创立的极端行为主义模型公式是：“SR”,华生观点：人的素质在出生时都是相同的；不同的生活环境及教育训练形成各种相异的行为习惯系统即人格，特别是在幼年和少年影响更明显；个体的人格形成后不是一成不变的，在一定条件下可以发生改变。“彻底改变人格的唯一途径就是通过改变个体的环境来重塑个体，用此方法使新的习惯加以形成。他们改变环境越彻底，人格也就改变得越多。”,（2）新行为主义学派的代表人物托尔曼于1935年首创“中介变量”并提出了如下行为公式：“B=f（SA）”,（3）勒温（KLewin,1890-1947）将人的行为定义为个体与环境相互作用的结果。他的行为公式是：B=f(PE)。,（4）各派理论互相补充使人类行为逐渐演变成一个基本模式：“SOR”。这里刺激（S）、个体（O）、反应（R）之间的关系是循环的、连续的；满足需要，实现目标，行为暂时完成；目标完成有作为反馈信息提出新目标，使人的行为向更高级水平发展。,行为主义的贡献,强化了心理学的自然科学特征：以客观行为代替了主观意识，以实验法代替了内省法，使心理学可以获得比较客观的研究结果。扩大了心理学的研究领域：促进了动物心理学和儿童心理学的发展。促进了心理学的应用研究：由于行为主义的目标就是预测和控制人的行为，因而特别强调社会环境对人的塑造作用。,行为主义的局限,生物学化倾向严重：否认心理和意识的存在，把行为归结为刺激-反应的联结，而刺激、反应又被分析还原为肌肉收缩和腺体分泌等生理活动 。缩小了心理学的研究范围： 否认意识、心理、内省及相关的概念，使心理学犯了客观主义的错误，成为没有头脑的心理学。犯了环境决定论的错误：忽视刺激反应之间人的主体性因素的作用，把人视为一架被动的刺激-反应机器，把环境看作是人的行为的决定力量 。,（三）人类行为的特点,1、行为的自觉性与主动性，即主观能动性的特点；2、行为的因果性（有内因与外因、稳定与不稳定的原因、可控与不可控的原因等）；,3、行为的目的性。4、行为的稳定性与可塑性，即指人的个性化行为是可以教育与变化的。5、个别差异性与共同性。,17,01岁基本信任 vs. 基本不信任(basic trust vs. mistrust)。主要的社会影响因素是养育照顾者。13岁自主性 vs. 羞怯和疑虑(Autonomy vs. shame and doubt) （失败则对自己的能力产生怀疑）。主要社会影响因素是父母。,补充知识：人类行为发展的阶段,18,46岁主动性 vs. 内疚(Initiative vs. guilt)（主动性发展与未来成就有关）。主要社会影响因素是家庭。612岁勤奋 vs. 自卑(Industry vs. inferiority)（与将来学习和工作态度有关）。主要社会影响因素是教师和同伴。,19,1220岁自我认同（同一性） vs. 角色混乱（Identity vs. role confusion）,（人格健全发展）。主要社会影响因素是同伴团体。2040岁友爱亲密 vs. 孤僻疏离（Intimacy vs. isolation）,（决定能否满意地进入社会）。主要社会影响因素是恋人、配偶和亲密朋友（男女朋友）。,20,4065岁繁殖感 vs. 停滞感(Generativity vs. stagnation)，（不能或不愿担起责任者将产生停滞感或自我中心）。主要社会影响因素是配偶、子女和文化典范。老年期完善无缺 vs. 悲观沮丧(Ego integrity vs. despair)，（对死亡的恐惧与否）。主要社会影响因素是个人生活经历尤其是社会经历。,21,人类不同年龄阶段行为特征,22,人类不同年龄阶段行为特征,二、动机与目的,（一）动机的概述1、定义动机的原意是引起动作或为什么行动的意识。人的行为总是由一定动机引起的。霍布士：一切行为的根本原因在于追求快乐、逃避痛苦。之后演变为心理享乐主义，影响了一些动机理论。,行为背后的秘密我们为什么而行动？,“动机”这一概念是由伍德沃斯于1918年率先引入心理学的，他把动机视为决定行为的内在动力。动机：激发人的行为，并引导行为实现目标，满足某种需要的欲望、意图、愿望、理想、信念等主观心理原因。动机性行为是人类行为的基本特征之一。,工作动机：行为背后的秘密,人的动机强度对人的行为结果的影响是巨大的，管理者要提高员工的工作效率，抓住了动机这一环，就抓住了关键。,动机的特点：,动机是人们从事某种活动的内部原因，是推动人们进行某种活动的内部动力。比如，饥则食，渴则饮。在动机的支配下，个体的行为将指向一定的目标或对象。比如，在学习动机的支配下，人们可能去图书馆借书，或者去商店买书。,动机引发某种活动出现后，并不能也不会立即停止，而是继续发挥其作用，即维持已引起的活动，并使该活动朝向某一目标进行。动机是一种内部心理过程，是一个中间变量，无法直接观察。有时个体甚至不一定能意识到它的存在。只有通过一个人“当时所处的情境及其行为表现”才能觉察或测量到这个人的动机，并给予解释。,动机的来源： 需要 诱因,动机产生主要依赖两个条件：内部需要，这是使人产生某种欲望与驱动力的源泉；外部刺激诱因，这是吸引人的行为朝特定方向行动的条件。,例如：小明为了在自己生日时，父亲能给买辆自行车而努力学习，争取考100分。为了消除饥饿，寻找食物；为了摆脱孤独，结交朋友。,2、动机与行为的关系,动机与行为有着复杂的关系。类似的动机可能产生不同的行为;类似的行为也可能由不同动机引起。动机的性质和强度决定了人们行为的方向和进程，并进一步影响到行为的结果。 动机与行为效率之间呈倒U型关系 。中等强度的动机最有利于任务的完成。动机是影响行为效果的一个重要因素，但却不是唯一的条件。,管理故事：猎狗的故事,一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊犬看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！,动机的性质不同，强度不同，对行为的影响也不同,3、活动的目的-目标,（1）定义-活动的目的即指人的行为所要达到的方向目标和预期结果。（2）功能-它具有启动行为、导向与定向行为、调节行为、聚合行为、激励行为、鼓舞士气等多方面的功能。,（3）目标选择的主要标准目标的价值或效价标准；目标的期望（可能性）与概率标准；目标的低消耗标准；目标丰富性标准，即一举多得。,案例：猴子的故事,加利福尼亚大学的学者曾做过这样一个实验： 把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放置一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物放在地上，第二间房子的食物分别多次从易到难悬挂在不同高度上，第三间房子的食物悬挂在屋顶。结果：第一间房子的猴子一死一伤，第三间房子的两只猴子死了，只有第二间房子的两只猴子活得好好的。,讨论,该故事对你有什么启示？,启示,（1）目标难度低，人人能干，产生内斗！（2）目标难度太大，员工会放弃，扼杀人才！（3）目标难度设定要适当，循序渐进，才能发挥人才的能动性和智慧，促进员工之间的合作！,三、目标设置与目标管理,1、目标设置20世纪60年代，爱德华.洛克提出了目标设置理论。目标设置的两点必要条件： （1）职工必须觉察目标和知道用什么行动去达到目标；（目标要具体）（2）职工必须接受目标，愿意用行动去完成目标。（困难但能够被接受） 有挑战性,哈佛大学100年长期研究,年轻人的人生目 标,没有目标 27% 街边、失业者模糊目标 60% 蓝领清楚目标 10% 专业人士非常清楚目标 3% 企业家、杰出人士,（第四种人收入是第三种人的16倍）,布兰查德和约翰逊提出了有效目标设置的流程：,就目标达成一致意见;了解什么样的行为方式才是好的做法;将每个目标都单独用一张纸写出来，不超过250个字;反复阅读每个目标，每次约花一分钟时间;每天定时用一分钟时间来评估自己的表现;审查自己的行为是否与目标相一致，如果有差距，寻找原因并进行行为修正。,目标设置理论观点,（1）具体的目标会提高工作成绩： 具体的目标比泛泛的目标诸如“尽力而为”能产生更好的效果。（2）困难的目标一旦被人们接受，将会比容易目标导致更高的工作绩效：（有时候参与目标的制定有一定的激励性）（3）实现目标过程中的反馈有一定的激励作用：（自我监控最好，外部反馈次之）,2、目标管理（MBO）,（1）目标管理的提出与定义美国管理学家德鲁克在20世纪5060年代，提出了目标管理的概念。,目标管理：通过上下级共同参与制定企业目标，使个人从中受到激励，共同为实现目标而努力，并检验目标实施情况和实施结果的管理方法。今天，目标管理已成为一种激励技术，成为员工参与企业管理的一种有效的形式。,目标管理的特点：,目标管理是参与管理的一种形式目标管理强调组织成员的自我管理目标管理是一种系统整体的管理方法目标管理是一种重视成果的管理方法,目标管理的过程,目标的制定,目标的实施,目标成果的评价,（2）波特与斯蒂尔斯的六项目标属性,目标的具体性;职工对设置目标的参与性;目标过程的及时反馈性;团体或职工之间应为实现目标而相互有竞争性;目标的困难性与挑战性;目标的可接受性与实现目标的可能性。此外，现代目标管理还提出了:目标的清晰性与战略性、整体性与系统性、层次性与协调一致性、创造性与科学性等特点。,（3）在目标管理中，要注意三个重要因素会影响目标和绩效的关系：,目标承诺：每个人都忠于自己认可的目标。员工参与确定的、个人内部控制的、个人自己设置而不是指定的目标，其效果更佳。适当的自我效能感(即一个人对他能胜任一项工作的信心)。自我效能感越高，对自己在一项目标任务中获得成功的能力就越有信心。受民族文化的限制，他假定下属有相当的独立性，管理者和下属都寻求有挑战性的目标，以及双方都认为绩效是很重要的。有一定难度的具体目标和工作意图结合起来才是有效的激励力量。,对目标管理的评价,优点：把目标的制定和个人激励联系起来，提高工作效率有助于提高计划工作的科学性和整体协调有助于增强员工的团结合作和组织凝聚力,操作中需要解决的问题,耐心解释和论证明确计划工作的前提和组织战略理清目标的主次先后顺序避免目标管理成为一种短期行为将明确性、持续性、稳定性和灵活性相统一,管理故事：理想与成就,一位退休老师无意中翻开一叠保存了几十年的学生作文本，其中一篇作文的题目是我的理想，同学们充满憧憬地写着长大后要当医生、律师。作家、科学家等等。老师忽发奇想，在报纸上刊登广告，请这些学生前来领回他们的作文本，借此了解他们是否已经实现了他们的理想。同学们纷纷领回了自己的本子，而且他们大多实现了自己的理想，但是有一个本子始终没有人来领，这个本子上赫然写着：我的理想是当内阁部长。老师想，也许这个本子再也没人来领了，因为内阁部长毕竟不是那么好当的。,但是，有一天，一个风度翩翩的人出现在老师面前，他说：“老师，我早就看到了您的广告，但在取回本子前，我得先实现自己的理想我就是现在的内阁部长。”这些学生之所以取得成功，是因为理想赋予他们强大的动力。如果我们能够穿越时空，去看看十多年后的我们，那将是一种什么样的光景呢？,第二节需要与激励,案例分析,马戏团的两只猴子最近闹别扭：A说：“我每天要翻跟头、打滚，还要抬头挺胸，逗观众笑，多累啊！该死的饲养员却偏袒B，老是把好吃的水果留给B。”B大怒：“我每天要不停的骑那辆破旧不堪的独轮车，饲养员总是把好吃的玉米、果仁送给A吃。”争论发生后，拳脚伺候，满面乌青。假如你是饲养员，会怎么办？,一、需要的实质与分类,（一）需要的概念与特性1、需要：满足和维持个体与社会生存、发展的必要事物在人脑中的反映，它通常以缺乏感和丰富感被人们体验。需要的表现：生理不平衡和心理不平衡。需要是人的个性积极性的源泉与动力基础。,“需要”案例,如“渴”，是一种生理不平衡状态，由血液中水分的缺乏引起，并指向水，这种不平衡状态推动个体去寻找水源。如“孤独”，是一种心理不平衡状态，由于缺乏朋友引起，并指向他人，这种不平衡状态推动个体去交友。,2、需要的产生,（1）需要的产生：一个人从无意识状态到有意识地反映和体验到需要的存在及对需要的明确追求。需要是有机体内部的一种不平衡状态，表现在对机体内部环境或外部生活条件的一种稳定的要求，并成为有机体活动的源泉。,“饥寒生盗心” “衣食足而后知荣辱”,（2）影响需要产生的因素需要产生的生理状态；需要产生的自然情境和社会因素；个人认知因素的影响；成长性需要发生理论。,3、人的需要的特征,（1）需要内容与对象的多样性与复杂性;（2）需要与个体生存发展的相关性;（3）人类需要的共性与个别差异性;（4）人类需要的社会历史制约性。,不同社会形态以及同一社会形态的不同觉得时期，人们的需要是不同的。不同时期“三大件”消费需要差异：20世纪70年代，中国百姓将手表、自行车、缝纫机视为家庭“三大件”；跨入80年代，新的“三大件”：彩电、冰箱、洗衣机给我们的生活带来了又一个惊喜。,90年代，中国人注重提高生活质量，此时的“三大件”是什么呢？空调、电脑、电话私人住宅、小轿车和现代通讯设备中国人消费走向了多元化，很难再对“三大件”作出一致的判定短短30年间，中国城镇家庭消费走完了“旧三件”到“新三件”的历程，正在全力追求更有质量和品味的生活。,（二）需要的种类,人类在种族发展过程中，为了维持生命和延续后代，形成了某些天然的生理需要（衣、食、住、行、性、避险）。在社会活动中，为了提高物质生活和精神生活水平，形成了高级的物质和精神需要（交往、成就、尊重等）。,1、管理心理学家莱维特：生理需要和心理需要2、前苏联心理学家：自然需要和社会需要，社会需要占优势。3、我国管理学研究者：物质文明需要、精神文明需要、政治文明需要和生态文明需要,4、西方心理学对需要结构进行划分的主要代表有：美国人本主义心理学家马斯洛提出了需要层次结构论：生理、安全、社交、尊重、自我实现五个层次。美国耶鲁大学教授奥德弗：生存的需要(生理+安全)、关系需要(社交+尊重的需要)、个人成长的需要(自尊+自我实现的需要)。哈佛大学的麦克莱兰：成就需要、权力需要、友谊(或归属)需要。,（三）知识型员工的需要特点,1、最早提出知识型员工的是管理大师彼得.德鲁克。知识型员工：掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。 2、知识型员工通常具有较高的需求层次，他们比一般员工更注重追求自主性、个性化、多样化和创新精神，更注重自己的尊严和自我实现的价值。,二、激励的概念与过程,美国哈佛大学专家发现，在缺乏激励的环境中（按时付酬），员工的潜力只发挥出20-30，但在良好的激励环境中，同样的员工却发挥其潜力的80-90。,要求对A、B、C、D四个人数相等的组，辨别指定光源的发光强度变化，认为有变化即向实验者报告。对A组不给予任何奖励的暗示；对B组每正确辨别一次奖励5分钱，每错报一次罚款1角；C组实行个人竞赛，看谁觉察力最强；D组实行集体竞赛，说要跟另一组比赛，看哪组觉察力最强。各组实验结果（平均误差次数）如下：,实行激励的三个组的绩效明显高于未施行激励组，个人竞赛组绩效最好，人的工作绩效取决于他们的能力和激励水平（积极性）的高低。,“警觉性实验”,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯（C. Francis）,管理案例：如何激励猎狗（1）,猎狗追赶兔子，追了很久没捉到。羊讥笑猎狗说：“ 你太蠢了。” 猎狗说：“你不知道我们的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭，他却是为了性命而跑！”猎人听到了后，又买来几条猎狗，凡是打猎中捉到兔子，就得到几根骨头，捉不到的没有饭吃。（ 目标激励）,如何激励猎狗（2）,一段时间后，猎狗们捉的都是小兔子。因为捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，大兔子非常难捉到，小兔子好捉。为什么费那么大的劲去捉那些大的呢 ？猎人决定不将骨头的数量与捉到兔子数量挂钩，而是统计猎狗捉到兔子的总重量与奖励挂钩。（激励要公平）,如何激励猎狗（3）,过了一段时间兔子的数量又少了，而越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的越利害。 猎人问猎狗，猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？” （长期的激励机制）,如何激励猎狗（4）,猎人于是决定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。 （对优秀的老员工保障机制建立）过了一段时间一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。（好员工开始流失）,如何激励猎狗（5）,问题出现：猎人们的收成也一天不如一天。而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。 苦恼中.,（企业倒闭，野狗当道）,如何激励猎狗（6）,猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”，接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。”（野狗的诱惑？创业）猎人进行了改革，优秀的猎狗可以管理一个团队，根据贡献分配一定比例的猎人公司股份，享受一定比例兔肉的分配权。,股权激励 （不是为老板打工，而是为自己奋斗）,激励：激发鼓励，调动人的积极性、主动性和创造性。a.激励是动力手段，是为实现组织目标服务的；b.激励是管理方法，对人的行为起加强、激发和推动作用；c.激励能引导人的行为导向目标d.激励应能产生自觉行动，不论在什么条件下，它都表现为“我要做”而非“要我做”。,（一）激励的概念,激 励,“一种发自内心的激发，活跃，感染并引导人们朝目标的方向努力前进。”,战胜而予人功，得地而予人利,汉高祖刘邦,激励的含义：,1、从诱因和外部强化的观点来看：激励是将外部适当的刺激转化为内部心理动力，强化人的行为；2、从内部状态来看：激励是指人的动机系统被激发起来，处在一种激活状态，对行为有强大的推动力量。3、从心理和行为过程来看：激励是由一定的刺激激发人的动机，诱导人的行为，使人发挥内在潜力，从而为实现新追求的目标而努力的心理和行为过程。,（二）激励的过程与模式,需要、动机和目标作为激励的主要心里机制分别处于行为的不同阶段，三者即彼此独立，又相互依存，并按照所处阶段密切连接，顺次对行为发挥激励功能，由此构成一个完整的激励过程。1、激励过程：由未满足的需要开始，通过实际的行为活动实现目标，进而需要得到满足而告终的全过程。,需要动机 行为 目标 激发 驱动 实现 行为强化 满足程度,2、激励过程的基本组成部分,3、激励的不同模式,激励有三种不同的模式：第一种模式的基本组成部分：刺激、个体需要、动机、行为、目标、反馈等。第二种模式的基本组成部分：需要、愿望或希望、动力、行为、目标、反馈等。第三种模式的基本组成部分：未满足的需要与欲望、心理紧张性、动机、目标导向、目标行为、需要满足紧张解除、产生新的需要、反馈等。,4、激励过程的基本变量：刺激变量；需要、动机、个性等机体变量；行为反应变量,5、激励过程的本质： 由刺激变量（客观刺激、目标、诱因）等引起机体变量（有个性的个体、需要与动机等）产生激活与兴奋状态，从而引起积极的行为反应，实现目标，提高工作效率。,（三）需要、激励与管理策略,1、需要是人类行为的出发点、基础、动力源泉；激励与动机是同义词，是行为的动力系统；管理是控制和驾驭人的动力系统及人的行为的手段、方法和策略。2、三者在人类的行为活动中统一起来，相互制约、相互影响。一定的需要往往有其特定的激励来满足，一定的激励又往往需要一定的管理方法与策略才能唤醒、激活。,3、有效的管理应采取不同的激励方式，来满足人们不同层次的需要，才能调动职工的积极性：（1）健全工资与奖金制度、工时与福利制度，满足员工的生理需要；（2）完善保险、保障体系，消除后顾之忧，满足员工的安全需要；（3）培养团队精神，扩大人际交往，满足员工的社交需要；（4）强化考核制度，正确评估与晋升，满足员工的尊重需要；（5）破格提拔，从重奖励优秀与拔尖人才，满足成员的成就与自我实现的需要等。,三、激励机制的设计与激励原则、方法,（一）激励机制的设计1、激励机制的设计: 管理者持人本管理的观念，通过理性化的制度来规范员工的行为，调动员工的工作积极性，谋求管理的人性化和制度化之间的动态平衡，以达到有序和有效管理的过程。,2、激励机制的设计内容：,激励机制设计的出发点：满足员工的需要设计各种奖酬形式，形成一个诱导因素集合群，以满足员工的需要;激励机制的直接目的：调动员工的积极性最终目的是为了实现组织目标，要用组织目标和团体目标来指引员工个人的努力方向;激励机制设计的效率标准：运行的有效性将激励目标实现与运行费用适度、信息的有效处理与信息成本合适、员工个人需要与诱导因素有效联系起来;,激励机制设计的核心:分配制度和行为规范分配制度是将诱导因素与目标体系连接起来，达到特定的组织目标将会得到相应的报酬，行为规范是将员工的性格、能力、素质等个性因素与组织目标体系连接起来，行为规范规定了一个人以一定的行为方式来达到特定的目标;激励机制运行的最佳效果:在较低成本的条件下实现员工个人目标和组织目标、员工个人利益与组织利益的一致性。,（二）激励的原则,1. 物质激励与精神激励相结合;2. 因人而异的原则;3. 奖惩幅度大小适应的原则;4. 公平性与效益结合的原则;5. 奖励的导向性原则。,（三）激励的具体方法,1、内在激励方式：参与性自主性与工作自由抉择发明与创新承担责任工作的趣味性成长与发展机会工作扩大化与多样性工作丰富化与挑战性,2、外在激励方式：直接的薪酬：基本工资、岗位津贴、绩效奖金、分红、超时与假日酬金、认股权等；间接的薪酬：医疗、保险、退休金等保护措施、带薪休假、带薪进修学习、福利与津贴等；非财务的酬赏：自选办公室及陈设、自选午餐时间与场所、特定停车泊位与专车、自选工作派任、教育成员资格、职务职称头衔名片、配秘书与助手等。,激励与行为,韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视，最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说：当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他“你扫的地真干净”。你看，就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动，并以身相许。中国老话“士为知己者死”。,士为“赞赏”者死,美国著名女企业家玛丽.凯经理曾说过：“世界上有两件东西比金钱更为人们所需认可与赞美。”金钱在调动下属们的积极性方面不是万能的，而赞美却恰好可以弥补它的不足。 因为生活中的每一个人，都有较强的自尊心和荣誉感。你对他们真诚的表扬与赞同，就是对他价值的最好承认和重视。而能真诚赞美下属的领导，能使员工们的心灵需求得到满足，并能激发他们潜在的才能。打动人最好的方式就是真诚的欣赏和善意的赞许。,第三节激励理论及应用,激励过程中存在两个问题:,员工到底有哪些需要?,用什么样的方式来满足员工的需要?,内容型激励理论把需要作为研究的基础，着重研究激发动机的因素人的需要的内容、类型、结构、特征及其动力作用。主要内容：马斯洛的需要层次论奥德弗的“生存、关系、成长”(ERG)需要理论赫茨伯格的双因素理论：激励保健因素理论麦克莱兰的成就需要理论,一、内容型激励理论,基本观点1、马斯洛从低向高的五个层次需要,（一）马斯洛的需要层次理论,人本主义心理学家马斯洛1943在调动人的积极性的理论中，首次提出了需要层次理论。,马斯洛需要层次论与人性假设,自我实现人,一般的例子,企业中的例子,成就,地位,友谊,安定,食物,基本工资,退休金计划,工作群体中的友谊,职务头衔,挑战性的工作,需要层次理论管理策略,需要层次理论与生活阶段划分,Abraham Maslow 19081970,2.各层次需要之间的关系,（1）五种需要按次序排列逐级上升。（2）当低级需要得到基本满足后，高级需要成为行动的动力，越往上层满足程度越低。（3）同时存在的多种需要中有一种占优势地位，称主导需要，各层次的需要相互依赖、重叠。（4）需要满足后不再成为激励力量。,3、需要层次理论在企业管理中的应用,生理需要：,追求目标薪水基本福利,管理策略薪资制度福利制度医疗保健制度工作时间,安全需要：,追求的目标工作保障人身安全,管理策略雇佣保证退休金制度健康保险制度意外保险制度,社交需要：,追求的目标友谊良好的人际关系团体的接纳组织的认同,管理策略团体活动沟通安排娱乐制度教育培训制度,尊重需要：,追求目标地位、名誉权力责任薪水的高低,管理策略绩效考核制度晋升制度表彰制度奖金制度进修制度参与制度,自我实现需要：,追求目标发挥专长工作有挑战性能够自主成就感,管理策略授权工作安排参与决策提案制度职业生涯设计,4、马斯洛需要层次理论的启示与不足：,(1)启示：需要层次的划分，有利于研究人类行为的动机，揭示激励人类行为的规律。将人的生理需要作为正常需要基础，符合马克思主义关于人的基本需要的观点。强调需要与动机在人类行为中的作用，有别于“本能论”与行为主义的“机械论”观点。,从个体发展的角度考察人的本质，提出自我实现的积极人性观点与人格特征以及自我实现的途径。对现代企业员工尤其知识型员工的成长与发展有重要的借鉴意义。社交、尊重、求知、审美等需要是白领阶层、知识型员工极其重要的动力和激励要素。,互动话题,你认为你现在处在哪个层次上，马斯洛的需求层次理论有什么缺陷？,(2)不足：人本主义思想的局限性：将自我实现看成是自然成熟的过程，完全否认人的社会存在对人的成长有决定性影响，否定社会化进程在人的自我实现中的作用。机械主义色彩：把需要层次看成是一种机械上升的固定程序，忽视了人的主观能动性，忽视了高层次需要对低层次需要的影响。,二、奥德弗（Alderfer）的ERG理论,1.提出三种核心需要：（1）生存（Existense）的需要 生理和安全需要（2）关系（Relatedness)需要 社交和相互尊重需要（3）成长（Growth）需要 自尊和自我实现需要,提出两个重要概念：满足上升；挫折倒退,上进满足,挫折,退化,2、我国学者余凯成认为ERG理论对马斯洛的需要理论作了修正，并总结出了三大规律：愿望加强律：某个层次的需要满足越少，越为人们渴望。满足前进率：较低需要越是获得满足，对高层次需要的渴求越大。受挫回归率：较高层次需要越是不能满足或者缺乏，则对较低层需要的追求越多。,（三）赫茨伯格的双因素理论,1.理论提出：赫茨伯格于20世纪50年代后期提出的影响人们行为的因素主要有两类,保健因素,激励因素,保健因素是指那些与人们不满意情绪有关的因素,激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素,2、理论研究过程：,（1）20世纪50年代后期，赫氏在匹兹堡对200名工程人员和会计师进行调查。问题设计：A.“什么时候对工作特别满意？满意的原因是什么？”B.“什么时候对工作特别不满意？不满意的原因是什么？”,(2)调查结果：1844人次调查结果：69%的人回答不满意的原因有行政管理、技术监督、人际关系、工资、工作安全性、生活条件、工作环境、地位等10项外部因素（“保健性因素”）。1753人次调查结果：81%的人回答非常满意的原因主要有工作富有成就感、责任感、挑战性、成就被认可、职位升迁、成长与发展的机会等工作本身的内部因素 （“激励因素”）。,激励因素和保健因素有哪些？,公司政策监督人际关系工作环境工资,成就认可工作本身责任晋升发展前途,保健因素,激励因素,不满意情绪,某些疾病,打预防针,激励因素,满意情绪,身体健壮,跑步锻炼,没有不满意,没有某些疾病,没有满意,没有健壮,保健因素,传统观点 激励得好 没有激励好 满意 不满意 赫兹伯格的观点 激励因素良好 激励因素不足 满意 没有满意 保健因素良好 保健因素不足 没有不满意 不满意,3、赫氏的基本观点,赫茨伯格的双因素理论图示,自我实现需要,尊重需要,安全需要,生理需要,保健因素,激励因素,社交需要,双因素与需要层次理论之比较,企业应重视保健因素的作用，创造良好的环境条件，消除负面情绪，提高员工的激励水平。在保健因素的基础上，多采用工作丰富化、自主性、挑战性、成就与创造性等方式，能使工作本身成为一种强有力的激励因素。要使工资与奖金分开，不要把奖金变成附加工资，应使两者都成为激励因素。,4、双因素理论对企业管理的借鉴意义：,（四）麦克莱兰的成就需要理论,大卫麦克莱兰,成就的需要,权力的需要,归属的需要,1、权力需要：权力需要是影响和控制他人且不受他人控制的欲望。成员特点：一般都追求得到领导职务，他们通常十分健谈，好发议论，敢于发表自己的意见，性格坚强，头脑冷静，爱教训别人和在公开场合讲话。 组织中管理者可分为两种：个人权力。 职位权力 。,2、归属需要 具有高度社交需要的人通常喜欢取悦别人，总是试图避免被群体排斥而招致的痛苦。高归属需要者具有如下7个特征：喜欢被夸奖；需要得到上级和下级两方面的肯定；对他人非常敏感；对可能的拒绝产生焦虑；努力维护关系；以牺牲工作为代价；控制成员，而非提拔和促进他们的发展。,3、成就需要 具有强烈成就需要的人既有很大的求得成功的愿望，也有同样强烈的失败的恐惧，他们愿意接受挑战，喜欢为自己设置一些有一定难度（但不是无法达到）的目标，并对风险采取现实的态度。高成就需要的人通常具有下列四个特点：事业心强，比较实际，敢冒一定程度的风险;有较高的实际工作绩效，要求及时得到工作的信息反馈;一旦选定目标，就会全力以赴投入工作，直至成功的完成任务;把个人成就看得比金钱更重要，从工作成就中得到的鼓励往往超过物质鼓励的作用，并把报酬看作是对个人成就的一种承认。高成就需要的人才可以通过教育加以培养。,对高成就需要者的管理措施,提供及时、准确的绩效反馈鼓励他们参加目标设置、或让他们自我设置工作目标创造条件让他们充分施展才华让他们做挑战性、责任感强的工作增加他们的工作自主性改变领导方式，少监督，多支持,相关链接：美国总统的权力、成就与社交动机,过程型激励理论着重对行为目标的选择(即动机的形成过程)进行研究。主要内容：弗鲁姆的期望理论豪斯的综合激励理论亚当斯的公平理论洛克的目标设置理论等。,二、过程型激励理论,案例分析：其实你不懂我的心,圣诞节前夕，老板突然心血来潮，于是交代总务部的小王，替每一位公司同仁准备一只烤火鸡，送到同仁的家中，让大家都能过一个愉快的万圣节。心想：“今年公司经营得不错，圣诞节嘛，大家要吃烤火鸡，今年由公司请客。”老板第二天上班，发现有两只烤火鸡，被摔在他办公室的门口。他觉得既讶异又迷惑，于是便问小王到底发生了什么事情。小王回答说：“他们俩都嫌自己的火鸡比别人的小，很生气，于是就其实火鸡哪有什么大小，实在是太过分了”,问题,其实谁不懂谁的心？如何你是企业老板的话，在圣诞节来临之前，你会怎样给员工们发放福利？,1、理论提出弗鲁姆1964年在工作与激励一书中提出了期望激励理论。,（一）弗鲁姆的期望理论,案例,商鞅变法时，曾于城南门外立一木棍，赏500金给将木棍移至北门的人，可无人尝试。 为什么？,期望理论,“People will do what they can do when they want to do it.”,双休日，李总独自驾车到乡间踏青。当他来到一个小村边时，一不小心，将车子陷入了乡间小路上的一个泥潭中，他想尽了办法，始终不能将车子开出来，为此，李总急得满头大汗。 这时，村口走来三个人，一个富人，两个穷人；富人身体强壮，满面红光，两个穷人都衣衫褴褛，其中，一个非常瘦弱，看起来像是很久没有吃饱饭的样子，而另一个却五大三粗。看到来人了，李总喜出望外。三个人来到车子跟前，都停下了脚步。,案例分析：悬赏推车,李总首先跟富人说：“朋友，能帮个忙吗？我愿出100元的酬劳！”富人脸上显露出一丝不屑的神色，走到了一边。 李总想，大概是价钱开得太少了，看样子这个吃不饱饭的人会看重钱的。因此，他就对瘦穷人说：“我出两百元，愿意干吗？”瘦穷人很激动。他一声不吭地绕着汽车走了一圈。仔细观察车轮和泥潭的情况，可是，他的脚步越来越慢，最后，冲李总摇摇头，失望地走向了路边。 李总想，大概不光是钱的问题。于是，他对强壮的穷人 说：“50元，肯帮忙吗？”强壮的穷人爽快地说：“上车吧！”说完，就走到车子后面，用力地推了起来。,2.基本理论观点,基本观点,人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。,主要内容,人们从事任何工作的激励程度将取决于经其努力后取得的成果的价值与他对实现目标的可能性的看法的乘积。即:MVE,期望理论公式：,激励程度期望值效价,效价：个体对某一目标或诱因的偏爱程度，或这一目标对个体的价值程度。,期望值：个体对自己通过努力获得成绩的相信程度。,激励的大小取决于效价和期望值合力的大小,效价高期望值高激励强度高效价中期望值中激励强度中效价低期望值低激励强度低效价高期望值低激励强度低效价低期望值高激励强度低,3、期望理论的简化模型：,员工对待工作的态度，依赖于三种联系：A、努力绩效的联系；我必须付出多大努力以实现某一工作绩效水平？B、绩效奖赏的联系； 当我达到某一绩效水平后会得到什么奖赏？C、奖赏个人目标的联系。 奖赏对我有多大吸引力？它是否有助于我实现自己的目标？,运用期望值调动积极性期望值与事物发展结果的三种情况：现实结果 期望值 积极性受挫伤现实结果 = 期望值 积极性得以保持现实结果 期望值 积极性高涨,基本期望模型,后果（积极效仿,期望努力将导致出色绩效的可能性,关联性出色的绩效将获得的后果的可能性,4.为了激励员工的动机，对人员管理要处理好下面几种关系：,提高职工的期望水平，解决职工个人努力与工作成绩的关系。提高关联性(或工具价值)的认可，解决职工的工作成绩与奖励的关系。提高效价水平，解决对职工的奖励与满足个人需要的关系。不应脱离实际拔高期望值、效价与关联性的作用，否则会适得其反。,期望激励注意事项,（1）让员工知道绩效与奖赏的关联性；（2）要重视奖赏，但同时企业要知道员工对什么奖赏真正的感兴趣。（奖赏的吸引力）（短期激励）（长期激励）,（二）豪斯的综合激励理论,模型与要点：加拿大学者罗伯特豪斯提出了内外综合模型。把激励过程看成是外部刺激、个体内部条件、行为表现、行为结果的相互作用的统一过程，是将行为主义激励理论的外在激励和认知派激励理论的内在激励综合起来的新的激励模式。,1、豪斯的综合激励理论的基本观点：激励力量工作任务的内在激励+工作任务完成的激励+任务完成成果的奖酬激励。 员工受激励的大小取决于三个因素：一是工作任务适于本人干，本人也爱干；二是完成任务既有重要意义，也有把握；三是完成任务后，他感到报酬不错。,2、 综合激励模式与管理,豪斯的公式强调了任务本身效价的内激励作用;突出了完成工作任务内在的期望值与效价;兼顾了因任务完成而获取外在奖酬所引起的激励。对分析激发工作动机的复杂性和提高激励水平，具有参考价值，对管理者也具有很大的启发意义 。,(1)提高内激励水平。内激励因素有：工作任务本身的效价(Vit)、完成工作任务的效价(Via)和完成工作任务的期望值(Eia)。 (2)提高外在激励。外激励因素有：完成任务的期望值(Eia)、完成任务能否获得外在奖励的期望(Eej)、外在奖励的效价(Vej)。,（三）波特尔和劳勒的激励理论,1、波特尔和劳勒1967年在期望理论的基础上提出了新的激励模式，包括努力、绩效、能力、环境、认识、奖酬和满足等多种变量。,报酬对个人的价值,能力与素质,努力程度,对角色的感知,工作成果,对报酬的公平感,外在报酬,内在报酬,满意感,个人对获得报酬的期望值,工作条件,波特（Porter）-劳勒（Lawler）模型,从波特和劳勒的激励模式中可以看出，激励不是一种简单的因果关系。工作中的实际业绩主要取决于所作的努力;努力的程度取决于报酬的价值，加上他个人认为需作出的努力和获得报酬的概率;管理人员应该仔细评价他的报酬结构，并通过周密的规划、目标管理以及由良好的组织结构所明确规定的职位和责任，将努力一业绩一报酬一满意这一连锁关系，融人整个管理系统中去。,2、实现激励目标,取决于以下因素:,(1)努力；(2)奖酬的价值；(3)感知的努力与获得奖酬(外在奖酬)的关系；(4)绩效；(5)完成任务所需要的能力和品质；(6)对任务的认识程度；(7)奖酬；(8)感知到的公平奖酬；(9)满意,3、波特劳勒模型对管理者的启示,（1）为员工设置明确的目标，员工明确领导的意图、期望和要求；（2）为帮助下级达到绩效标准，注意指导并提供培训；（3）帮助克服实现目标过程中的困难，创设有利的工作环境；（4）对活动绩效的外在性报酬和内在性报酬要相结合；（5）奖酬要能投员工所好并能满足员工的需要；（6）奖酬分配要公开、公平、公正。,1、公平理论是由美国学者亚当斯在综合有关分配的公平概念与认知失调理论的基础上，于20世纪60年代提出的。,（四）亚当斯的公平理论,没有公平、谈何激励 ！,案例分析,简小姐，州立大学毕业，获会计学位，在接受了许多组织的面试之后，她选择了一所全国最大的一家会计公司中的一个职位。简对所得到的一切都很满意，月薪2950美元，会计专业毕业生所能得到的最高工资。12个月过去了，雇主对她的表现极其满意，最近，简刚得到每月200美元的加薪，但是简的工作在最近几周却急速下降，为什么呢？,她的雇主刚雇佣了一个州立大学的毕业生，此人缺少简在一年中所获得的经验，工资却是每月3200美元，比简现在的工资还多50美元。除了愤怒，用其它语言都无法描述简现在的状态，简甚至说要另找一份工作。,员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将其与相关他人的收入付出比率进行比较。如果感觉到自己的比率与他人的相同，则为公平状态，否则会产生不公平感觉。,主要内容,公平与不公平的产生,付出：个体对组织的贡献。 如劳动量、效率、质量、学历、经验、资历、努力程度、忠诚等；产出：个体在组织中得到的回报。如薪金、认同感、社会交往、精神鼓励等等,公式：个人所得 个人付出 他人所得 他人付出,比较,很难量化,I：员工的投入包括教育、技能、工作经验、努力程度和花费的时间;O：报酬包括薪酬、福利、成就感、认同感、工作的挑战性、职业前程等外在和内在的报偿。(1)OA/IA OB/IB：不公平(报酬过高)减少结果或增加投入。,2、 亚当斯公平理论模式：,基本观点,(1)员工能否被激励，不仅受到绝对报酬的影响，