CarFlow工具应用说明0418ppt课件

Car-Flow工具应用培训2013年4月,谢智麟,PART1Car-flow导入说明,一、应用范围,【企业供应链】与【企业组织架构】或企业其他系统上,以下的情境天天都会不定时的上演.ProductionDep.怪SalesDep.订单forecast不准确，产能忽高忽低Sales责怪ProductionDep.生产排程安排不当，产品品质不稳定PurchseDep.怪ProductionDep.原料需求变动太大Sales抱怨Customer无法正确预估订单，说变就变，随时有插单及抽单的可能.剧情内容大同小异，反正台词就那几句，你怪我、我怪你，所有的问题都归咎于外。,二、常见话题,5,为什么每月运营分析会，领导总是会问.为什么上月的终端销售、回款业绩没有达成目标？为什么OP与目标差异那么大？为什么总部库存又“爆了”？超期库存还是那么多？我们应该怎么办？.问题多种多样，归咎一点为什么原因总是理不清！,二、常见话题,三、常常被忽略的问题,制造成本,收益,存货成本,运输成本,产品的可用程度,品质成本,问题,目标设定逻辑,大家都是沒有系統思考，沒有足夠的訊息串聯、各做各的、环节沒有銜接起來。,问题点,三、常常被忽略的问题,任何系统运作它是一个供应链，可以看成一支鞭子，当供应链越长时，鞭子的一端些微的改变会引起鞭子另一端大幅摆动，这个摆动会随着鞭子增长而摆动越大。长鞭效应(Bullwhipeffect),四、长鞭效应,在商业活动中，客户的需求总是不稳定的，企业总是需要通过预测客户的需求来优化库存与其他资源的配置。而预测是建立在统计基础上的，一般来说是不可能完全精确的，所以企业在运营中常常会保留一些额外的库存作为安全库存（safetystock）。在供应链中，从下游到上游，从终端客户到原始供应商，每一个组成部分所需求的安全库存将会越来越多。需求量的变化会随着供应链上溯而被放大。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像一根甩起的长鞭，因此被形象地称为长鞭效应。最下游的客户端相当于鞭子的根部，而最上游的供应商端相当于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一个轻微的抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。在供应链上，这种效应越往上游，其订单数量的变异性愈大，距终端客户越远，影响就越大,四、长鞭效应,影响长鞭效应的主要原因,四、长鞭效应,1.被夸大的订单：当预期产品的供给会有短缺时，会夸大订货来囤积，而产生订单变异性大增的情况。2.价格变动：当价格下降，会大量订购及囤积产品；等价格上涨时，则订单大量下降。3.前置时间：前置时间愈长，安全存量、订购数量、囤积数量就愈大，变异幅度也会因此而加大。4.需求预测、批次订购：传统的存货政策非JustInTime，会因一个时点的预测错误，就对未来订购量产生严重影响。,怎么办？,四、Car-flow思想的导入,通过Car-Flow工具来消除长鞭效应(制造成本、存货成本、运输成本、品质成本)，效益最大化,什么是CarFlow？,四、Car-flow思想的导入,如果您开车常遇到大排长龙等红绿灯应该都会感受到，明明前面已经绿灯了，为何车流还是不动呢？其实前面车子已经在动，但是因为车子与车子之间不是连接在一起的，所以您必须等到您前面车子陆续移动后才换到您往前。,几个要点,四、Car-flow思想的导入,(1)如果您前面有N辆车子，每辆平均反应时间是n秒的话，您必须等待(Nxn)秒的时间才能开始往前。例如您前面有10辆车子，每辆平均反应时间是1秒，您就必须等待10秒才换你往前开动，这个(Nxn)就是正常等待时间(NormalWaitingTime)=NWT。(2)如果在正常状况下之外，有M辆车子平均被某些原因推迟m秒(例如被插队或任何原因)，您就必须多等待(Mxm)秒。这个(Mxm)就是推迟时间(DelayTime)=DT。正常等待时间与推迟时间让您觉得车流没有在移动而火冒三丈。,四、Car-flow思想的导入,试想！如果车子跟车子之间如火车一样被联接起来，火车头一动，最末节也同时跟着动起来，正常等待时间消失了，只要车头不被推迟，推迟时间也不见了.,四、Car-flow思想的导入,再想想！企业供应链中常见一个例子：甲企业接到订单后发现没有足够库存，开始动作向乙企业下订单，乙企业接到甲的订单后发现没足够供应量，因此开始向丙企业下订单.如同前述(1)(2)的情况，甲企业需要等待(NWT+DT)的时间才能够确定出货。,CarFlow工具是告诉大家，将信息来联接起来让供应链最优化,四、Car-flow思想的导入,Car-Flow构成元素,终端销售合理库存出库工作天数日均产量月产量回款数,四、Car-flow思想的导入,四、Car-flow思想的导入,定义,月终端销售-年终端销售目标*季节指数合理库存(含总部)-(N+1)+(N+2)+(N+3)/3)*2.5(存销比)出库-上月总部库存+本月产量-本月总部库存目标工作天数-不含国定假日及例假日日均产量-年提车量/工作日月产量-日均产量*月工作日回款数-上月监控+本月出库-本上月监控(DLR库存*监控比率),PART2Car-flow应用举例,年度预算动态预测,四、Car-flow思想的导入,年度预算,预算,营销公司2013年预算Car-Flow,营销公司2013年预算同比Car-Flow,动态预测,预测,实绩,营销公司2013年3+9Car-Flow,营销公司2013年3+9达成率Car-Flow,PART3Car-flow案例,28,备注：标准生产天数242，日均应520实际生产天数239。,库存和存销比维持在高水平；生产不均衡,差异大监控资源大,以回款为导向,一、营销公司Car-Flow2011年实绩,29,库存和存销比维持在高水平；生产不均衡,差异过大监控资源大,备注：标准生产天数242，日均应328。实际生产天数223,以回款为导向,一、营销公司Car-Flow2012年实绩,30,库存和存销比逐渐合理化；生产均衡,监控资源合理化,备注：标准生产天数242，日均应384。,以终端出库为导向，終端102680,回款93000,一、营销公司Car-Flow2013年预算,31,右轴-存量（社会库存，监控库存）,左轴-流量（出库，终端，回款）,13年本部汽车预算CarFlow千台,备注:14年1月-3月终端前提=13年1月-12月平均值,2013年本部汽车销量18.4万台是按照上半年回款60%为前提进行预算分解，上半年终端及回款压力较大年度预算是通过全年终端的扩大,年末将社会库存（经销商+监控车）存销比降至2.3,二、Car-Flow2013年预算,32,三、Car-Flow日常管理机制,将Car-Flow分析方法导入公司经营管理及各业务单元日常管理工作中针对Car-Flow进行月度跟踪分析，建立日常管理机制,13年本部汽车预算CarFlow千台,终端销量,产量（出库量）