ERP蓝图设计PPT课件

,中国化工集团公司ERP蓝图设计相关内容2007年10月,ERP蓝图设计相关内容中国化工集团信息化规划,1.1ERP蓝图设计概念1.2ERP蓝图设计重要性1.3集团信息化战略需求1.4国际与国内化工行业对比1.5标准化流程设计的收益1.6高层指示,四采购蓝图设计相关内容,三财务蓝图设计相关内容,五销售与市场蓝图设计相关内容,一ERP蓝图设计概述,二研讨会相关内容介绍,1.1ERP蓝图设计的概念,ERP业务蓝图设计就是对企业需求进行分析，设计一个理想管理蓝图，再基于现在的需求和未来理想设计一个具体的目标，以及实现这一目标所需的工具、方法、组织结构、数据转换方式等，这一阶段是整个ERP项目最关键的内容。,1.2ERP蓝图设计的重要性,ERP蓝图设计,流程标准化、统一化,集约共享,跨国家跨地域,并购扩张,国际领先的公司在区域和全球层面上实施标准化商业模型,1.3集团信息化战略需求,根据集团公司发展战略，以利用国际先进的信息化成果为切入点，引进国际先进的管理理念和方法，全面优化集团管控模式与业务流程，通过建立统一、集成的信息化平台，减少管理层次，提高管理效率，促进资源整合，发挥集团经营的集约优势，提高综合竞争能力。走以信息化带动工业化，以工业化促进信息化的新型工业化道路。,集团战略,信息化战略,进入世界500强国际化经营海外上市收入利润增长,实现手段,主要途径,采用国际最佳实践进行ERP蓝图设计,1.4国际与国内化工行业对比,1.5标准化流程设计的收益,统一及标准化的流程,加强企业合理生产和集团管控需要,对外参与国际竞争的需要,通过ERP标准化蓝图设计，可以提高信息收集的真实性、准确性、及时性和完整性。使企业层面的生产优化、运营改善和降低成本，实现生产控制一体化；实现集团与企业、企业之间的有机协调和管控一体化。,通过ERP标准化蓝图设计，能够引进国外先进的管理思想、管理方法、管理体制、创新机制，提高企业的综合效益，提升企业的核心竞争能力。推进海外上市步伐，积极参与国际竞争，打造国际一流化工公司。,1.6高层指示,任建新总经理（内部动员会）,我们这次信息化建设，就是引进一套完整的流程，就是要把国外进入世界500强的化工公司的先进管理方法和流程引进来，就要像引进国外先进生产装置一样，把他们的做法学过来。,李伟副主任（部分央企座谈会）,对于企业信息化基础较差的企业，可以借鉴先进企业发展的经验，与企业的实际情况相结合，减少不必要的投资，直接运用最先进的技术、产品和流程，不必经历先进企业发展的每一个阶段，也可以说是发挥“后发”的优势，实行跨越式的发展，比较快的提高自身企业的发展。,因此，我们在信息化建设中引入国际最佳实践进行流程再造和设计势在必行。,ERP蓝图设计相关内容中国化工集团信息化规划,2.1ERP蓝图研讨会设计概览2.2ERP蓝图设计研讨会的目的2.3ERP蓝图设计研讨会的目标2.4ERP蓝图设计途径及交付结果2.5ERP蓝图分级方法,四采购蓝图设计相关内容,三财务蓝图设计相关内容,五销售与市场蓝图设计相关内容,一ERP蓝图设计概述,二研讨会相关内容介绍,2.1ERP蓝图研讨会设计概览,财务,采购,人力资源,市场拓展,销售订单处理,供应与需求计划,存货与仓储管理,生产与质量管理,工厂维护,质量及合规,研究与发展,其他公司服务,研讨会所设计业务蓝图,211个流程,2.2ERP蓝图设计研讨会的目的,确认我们从已有信息中（流程图、活动分析、最佳实践模板及其它文档）所得到的结论在设计新流程阶段能够得到相关人员的投入和丰富的经验得到集团公司各业务领域人员的投入和支持从财务、采购、人力等这些在将来会受到影响的业务领域得到支持在一种中立的环境中开展这项非常重要的工作,2.3ERP蓝图设计研讨会的目标,设计目标,确认未来各业务的战略、组织、人员、流程和技术变革,为集团公司建立未来的ERP流程蓝图,将组织职能分配到流程中,按流程确认绩效指标,建立未来流程的高级文档及界面,提出关键问题和必要的措施，以缩短集团公司现有流程和未来ERP蓝图的差距,提出每一流程变革的收益和风险,2.4ERP蓝图设计途径及交付结果,2.5ERP蓝图分级方法,1级：组织功能(例如.销售和市场)2级：功能细分(例如.销售和运营计划,机会管理,从询价到合同和从订单到现金)3级：是在2级中的流程步骤(例如.2级中的从询价到合同=客户计划,客户处理,询价处理,报价处理,合同处理,合同分析)4级：是在3级中的子流程(例如.3级中的客户计划=计划整体销售目标和预算,按客户分解销售计划等),2.5.1举例销售与市场营销,1级,2级,3级,2.5.2询价到合同客户计划,SBU客户管理团队,做整体销售目标和预算计划,系统接收预算,录入预算指标,录入销售分解计划,计划下达会议,按客户分解销售计划,销售计划,Start开始,Map2,2.5.2询价到合同客户计划,SBU客户管理团队,是否接受,修改价格条件,系统接收销售计划,系统生成价格条件,N,Y,系统接收价格条件,Map2,Close结束,2.5.3询价到合同绩效指标,工作指标,合同、程序和渠道管理成本合同、程序以及渠道管理成本占订单管理成本的百分比客户满意度指标,改善客户服务最好的服务水平提高预测准确度为客户提供一致的风格增加收入提高客户忠诚度提高订单满足率,业务目标,24小时之内处理合同自动后台处理流程自动产生合法合同维护合同修改历史记录通过简化文档缩短合同创建时间,最佳实践,ERP蓝图设计相关内容中国化工集团信息化规划,3.1财务概览3.2现状及变革途径3.3新组织结构介绍3.4新财务模型介绍3.5财务与ERP模块的链接,四采购蓝图设计相关内容,三财务蓝图设计相关内容,五销售与市场蓝图设计相关内容,一ERP蓝图设计概述,二研讨会相关内容介绍,3.1财务概览,主要目标参照全球最佳实践对财务的描述，财务在公司组织内起支持功能，其主要目标是执行法定报表、组织管理报表和决策支持，进行财务事务处理，并组织管理公司资金和投资者关系。愿景为集团内部和外部的业务伙伴提供一个世界级的财务支持，为决策增值，以及提供低成本、高效率的事务处理职能，确保股东价值。,3.2现状及变革途径,现状(源自评估阶段):财务环境低效且多为手工操作流程零碎、分散且有大量的重复性工作财务流程花费时间比国际平均水平长了很多现有的财务培训只适用于新员工现行的财务系统过时且不完善,最佳实践:需要有明确的战略具有低成本、高效率的组织结构，控制深植于财务流程之中财务组织能力与人力要具有灵活性具有标准流程整合与ERP系统通过合并某些财务职能实现一定经济规模的采购增强业务决策的增值管理及信息,财务职能需要进行以下变革:区分战略财务与事务财务提供精确财务数据以确保业务可控且可见提供成本中心、客户、产品和区域的收益性分析利用现存的和新的商机，改善利润和运营资本关注于有限范围的绩效指标，确保这些指标简单、可测、可达成对日常财务流程完全掌控需要由来自ERP的改进所驱动，并支持采购和持续改进帮助ERP实施以提供股东价值管理使集团公司产生经济价值,3.3新组织结构介绍,参照目前集团公司的财务现状和变革途径，首先我们需要对组织机构进行调整。根据财务变革和新业务模式的设计，我们将组织结构做以下调整：,3.4新财务模型介绍,原有财务,企业的财务是什么样的？,新财务模式,阶段2,新财务,把财务分为战略财务和事务财务,地方财务支持,事务财务项目管理预算支持地方财务流程,如;出纳税收和VAT,集团,战略财务战略决策集团资金管理预算控制项目管理,战略业务单位,战略财务客户利润分析预算控制供应商支出分析,共享服务,事务财务应付帐款应收帐款现金和银行费用固定资产成本核算其他财务管理职能,从传统的“看门人”式的财务组织结构转向由ERP支持的财务结构，将财务组织在集团、战略事业单位、共享服务以及地方财务支持层面上展开，使财务职能在整个组织的正确层面上运行。,3.5结构职责最佳实践,首席财务官集团财务主管资金管理投资者关系,公司财务战略的制定公司治理、政策、审计及报告标准的制定管理财务职能预算和花费管理财务人力资本的培训发展及财务战略的有效执行进行内部控制编制法定报告及董事会报告融资、维持与股东、银行及金融机构的关系,战略业务单位财务主任战略业务单位财务主管战略业务单位会计/分析师,管理信息及决策支持建议产品成本计算和存货会计一些当地的财务日常管理（如采购订单、零用现金等）,工厂会计行政管理支持,集团,战略业务单位,对财务人员进行系统的技能考核并提供一个全面的能力培训计划管理信息及提供决策支持建议进行客户及产品收益率分析利润中心、成本中心及服务中心预算和预测与共享服务中心就记录到报表、采购到付款、订单到收款等服务签订服务水平协议,工厂,3.6财务愿景与ERP模块的链接,3.6.1财务供应链,信用管理,电子开票和付款,收款管理,争端管理,库存现金,现金及流动性管理,资金和风险管理,管理客户信用额度，使用可用以精确评定客户分数的内外部信息，企业能够分析客户的信用情况。,显示客户或供应商的发票和帐户信息。通过网络的方式提供自我服务功能。,付款提醒，承诺付款协议处理，收款代理，收款策略，收款控制，催款。,使用争端管理流程来加速信息收集和问题评估。电子化管理所有的通讯。,以虚拟公司银行的形式管理公司的可用现金。允许用户优化外部现金源的需求。,计划和管理可用现金流。为积极保障企业将来的优质交易而预测流动性。,管理证券投资和存款，并为现在和将来的市场环境建模。用全面的风险分析支持所有的模型和决策。,财务供应链管理是通过简化应付、应收帐款流程，来寻求运营资本水平的最优化。,财务供应链ERP关键输入/输出,信用额度：建立信贷额度和相关信贷政策，以保证公司的销售业务控制在财务政策的安全范围内。收款：收到客户付款，保证公司销售资金的及时回笼。外部支付：对供应商付款可以采用按付款到期日集中付款的方法，也可以按需要采用逐笔付款的方法。争端信息：确定争端，将争端信息输入ERP系统，在ERP系统中收集和分析争端信息。信用控制：在销售订单创建、发货和开发票的过程中，对信用额度进行控制，保障公司资产的安全。催收通知：根据付款条件的设定，定期输出生成催款通知书。现金流预测报告：输出现金流量预测报告，监控公司的资金状态。集中的银行管理和控制：减少银行分散开户，集中资金运用，降低现金管理的风险。,财务供应链管理,绩效指标,无差错开票的比例每单发票平均人力成本在一个时间区段内的平均发票数日平均销售额按时付款的比例坏帐占总收入的百分比首次付款百分比,减少运营资本提高收款,减少应收帐款提高现金管理，将借款最小化。减少运营成本采购付款流程供应商开票采购订单校验供应商帐务详细管理,共享服务,战略采购作出战略决定采购战略大型供应商管理培训和发展,事务性支持发出材料需求测量供应商质量管理库存支持采购付款流程,当地采购支持,从传统的采购组织结构转向由ERP支持的采购结构，需要将采购组织在集团、战略事业单位、共享服务以及地方采购支持层面上展开，这个新业务模型结构将使采购职能在整个组织的正确层面上运行。集团公司将从此过程中获得巨大的收益。,4.5采购愿景与ERP模块的链接,采购愿景,组织,技术,人员,流程,采购到付款,战略采购,4.5.1采购到付款业务链接,目录管理,采购定单处理,发票,采购支出分析,用这个业务过程去创建，维护和发布用在B2B或者B2C网络选购中的产品目录。你可以用不同的变量，输出格式和视图创建一个广泛的目录。自我服务需求准许员工创建和管理他们自己的需求。减轻采购部门的管理负担，使采购过程既快又有效。提供经常使用的物料目录，以确保员工能够很容易的根据你的组织规则管理他们自己的采购订单。自我服务需求是用于非战略物资，即物资不直接影响价值链。例如：办公材料、工作服和IT设备。,采购定单处理流程与财务领域和物料需求计划系统联系得非常紧密，当采购订单发出并被批准后，ERP系统的其他领域也会触发，如物料需求计划、发票、收货、生产计划等。,在后期发票校验中，需要检查所接收发票的内容条款，价格和数量等信息，因此要定义付款基准。发票中的价格和条件会与采购订单中的价格和条件进行比较，或者发票数量会与收货数量比较。如果差异大于定义的容差限制，发票会自动冻结付款。税的计算和交货成本的结算也会同时进行。,作为供应商和服务提供者，所有输入和进行处理的发票，必须由特定的有权限的内部人员批准。对于低采购价值的货物或者服务，发票和贷向凭证也可以不参考采购订单进行。另外，也可以在校验状态申请中建立快速发票。,采购到付款关键输入/输出,生产计划：每日，每周和每月的生产计划表是采购需求计划的重要输入供应商质量报告：虽然采购部门是接收供应商质量报告的直接部门,但是在供应商业绩评估的时候，其他部门的审查也是非常重要的财务：财务贯穿着从采购订单到发票的全过程,采购到付款最佳实践,绩效测评,库存库存管理费用订单周期时间订单按时交付百分比订单准确性百分比订单规格/质量合格百分比通过互联网传输订单的百分比原料库存周转率收货和原料储存成本退货百分比,提高安全性改善文档控制、完整性和保持降低营运资本更少的退货，更高效的流程减少库存管理费用减少缺货情况库存对供应商可见性低成本的采购项目流程流程和交货的周期时间即时到货项目的高百分比收货的质量高,业务目标,最佳实践,订单使用在线目录使用在线采购订单申请和电子采购订单生成采用即时库存概念基于安全库存和再订货点，源于库存系统的自动补货/订单界面请购单和发票的电子发送和批准对于小批量、不重复的购买使用采购卡对于经常采购的项目使用总采购订单并建立调用偏置下订单时使用行业标准减少下订单前的批准在线确认收货，应付账款可视化经常检查采购源,对供应商使用电子数据交换/互联网以自动处理订单后续问题并鉴别逾期订单基于交易的、实时的库存更新和库房运营控制根据供应商资质，最小化入库部件或原料的检查。电子匹配采购订单、发运通知、发票和报表扫描发票以更快的获取发票信息为远程数据接入和在线供应商状态查询应用在线发票系统打破在采购,AP和收货系统之间的职能阻隔统一在采购到支付流程中管理统一采购以提高价格效率,目录管理流程,业务单位战略业务单位采购员,创建产品目录,维持产品目录,发布产品目录,定义产品种类,招标流程,评估和选择供应商,拟定目录,采购经理审批,签订供应商框架协议,Y,N,目录管理流程,4.5.2战略采购业务链接,供应来源管理,供应商评估和监督,需求处理,这个流程与交付节省的成果有直接的联系。交付节省材料可以通过原料的每个类别或者服务采购实现。实现的更高的节约水平（降低成本）确保公司实现较低的运营成本，并当作是较高的利润率所带来的结果。,监督和评估供应商非常重要，它可以支持未来的采购决策，而且也提供供应商管理与发展的区域。供应商评估的分数如果很低，可能会将该供应商从首选名单中删除。,一个采购申请描述的是被采购部门批准的一个需求。这个需求能够自动被创建，例如，通过MRP运行结果，或者通过分配组件或服务到维护订单或生产订单上。同时，采购申请也可以手工创建或者从其他系统中导入。在处理采购申请的过程中，相应的会计数据的分配和检查可并行完成。供应源（包括初始的询价报价流程）可以参照采购申请或者分配相应文档来执行。,关键输入/输出,采购目标价格：建立和提供物料和服务的目标价格支出：向供应商付款供应商信息：决定信息收集和输入ERP系统采购支出集中控制并做相应分析,战略采购最佳实践,绩效测评,EDI交易百分比合同谈判时间交货日期准确性货物运费及关税可供应库存天数从优先供应商处得到的订单百分比,改善客户服务与业务伙伴合作改进预测准确性增加收入提高订单供品率降低运营资本提高存货周转率降低存货管理费,业务目标,ERP蓝图设计相关内容中国化工集团信息化规划,5.1销售与市场概览5.2现状及变革途径5.3新组织结构介绍5.4销售与市场和ERP模块的链接,四采购蓝图设计相关内容,三财务蓝图设计相关内容,五销售与市场蓝图设计相关内容,一ERP蓝图设计概述,二研讨会相关内容介绍,5.1销售与市场概览,主要目标销售与市场是企业组织中的首要职能，因为它是产生收入、保障利润、支持市场计划的关键动力。在ERP的应用中，销售与市场部门不仅会成为支持管理客户关系的核心团队，而且能够管理产品组合、多种市场销售分析、销售目标和预测。愿景销售与市场组织的愿景是从现行的运营模式（分散、缺乏协作、以工厂为核心）向跨战略业务单位的优化、强健的运营模式转变，因为这种模式能够实现集团目标并获得成功。另外，销售与市场职能同样需要从现行的以产定销的模式转变成真正能够实现价值增值的运营模式转变，在这种运营模式下，销售与市场营销决策基于市场数据和客户需求做出。,5.1销售与市场概览,国际公司背景国际性的化工企业普遍关注于如何帮助客户取得成功，也注重建立全国的销售团队，建立整个公司范围的客户数据库和客户计划。,陶氏化学关注于与战略性客户的共同成长，他们为客户在新的发展方向上提供了不断进步的产品、技术和服务。,巴斯夫关注于为顾客创造价值，创建关注于客户的业务模式，通过电子商务创建更高的速度和效率，创建更为透明的物流，通过研发和推广新技术实现创新。,英国卜内门十分重视研究客户发展的趋势。,5.2现状及变革途径,现状(源自评估阶段):缺乏标准的销售流程和策略，多依靠销售员个人渠道获取订单，从而造成销售成本的增加和不正当的内部竞争没有统一的客户信息数据库，难以掌握客户的需求缺少对市场和客户的细分，关键客户管理不理想，造成过多的关键客户，影响营销策略需求预测通常凭经验进行，造成过量生产或不能满足客户需要,最佳实践:集成的销售、计划、生产、分销预测和计划（与供应商、客户等合作）确保在全面的计划与预测中清楚地定义各种活动自始至终由一人负责与客户接口在线的订单输入在线系统与开票系统全面集成确保计划、预测、预算在各个业务过程中被严格的执行,销售职能需要进行以下变革:从现行的运营模式（分散、缺乏协作、以工厂为核心）向跨战略业务单位的优化、强健的运营模式转变销售与市场职能应在多个层次进行，以为集团层面的战略制定提供支持需要从现行的以产定销的模式转变成真正能够实现价值增值的运营模式转变为客户提供一致的销售风格销售与市场营销决策基于市场数据和客户需求做出,5.3新组织结构介绍,参照目前集团公司的销售现状和变革途径，首先我们需要对组织机构进行调整。根据SAP全球最佳实践，我们将组织结构做以下调整：,5.3新组织结构介绍,销售与市场集团总监,工厂,战略业务单位单位市场销售总监,战略业务单位销售总部战略业务单位市场总部,销售和运营计划客户管理市场计划询价到合同投诉管理,退货管理,集团销售和市场团队,品牌管理战略客户关系管理,未来模式组织结构,中国化工集团销售与市场,战略业务单位1销售与市场,SBU2S&MHQ,SBU3S&MHQ,SBU4S&MHQ,SBU5S&MHQ,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,Plant,Plant,Plant,Plant,Plant,Plant,Plant,Plant,Plant,Plant,Plant,Plant,Plant,Plant,Plant,Plant,Plant,Plant,Plant,Plant,Plant,Plant,Plant,Plant,5.4销售与市场和ERP模块的链接,销售与市场愿景,组织,技术,人员,流程,销售与运营计划,机会管理,订单到现金,询价到合同,5.4.1销售与运营计划,销售计划与预测,在制定销售目标计划中，销售经理为每个销售员设立或分配销售目标。因为销售经理与销售员使用同一个管理系统平台，所以销售经理设定的销售目标计划可以与销售员设定的相应业务计划密切联系在一起。可以根据需要从多个角度来设定目标（如销售区域，产品组等）。不同层面的计划人员在制定计划时能够访问共享的数据。,销售和运营计划解决方案可以创建集成了市场、销售、产品开发、供应链管理和制造的生产计划。企业将受益于更少的库存，更低的运输和后勤成本、更好的设备使用、更精确的预测、更加优化的计划以及更高的客户满意度。,关键输入/输出,销售人员：与销售人员就主要/关键销售机会或实际订单进行沟通销售漏斗报告：展示客户和可能性需求计划：产品和运输预测,关键输入/输出,工作指标,利润增长现有客户营业收入库存周转率预测精度,改善客户服务提高预测精度增加收入有效的销售计划与管理提高生产能力利用率提高透明度和责任提供决策支持固定资产和资源管理改善盘点流程,业务目标,最佳实践,集成的销售、计划、生产、分销预测和计划（与供应商、客户等合作）组织联合的销售、市场、供应链计划团队预测精度的测量与激励确保计划、预测、预算在各个业务过程中被严格的执行确保在全面的计划与预测中清楚地定义各种活动每个月滚动预测,销售与运营计划最佳实践,5.4.2订单到现金,销售订单处理,此业务流程确保向用户交付制定的产品和数量，或者在特定的时间提供服务。在销售订单处理中，销售组织负责接受订单和履行合同。,开票,使用此流程在ERPCRM中创建客户发票。一个或多个到期的发票项目可被拷贝至开票凭证中。可以参照交货单或者销售订单开票。也可以参照合同开票。这需要后台定制。以下叙述是基于交货单的开票。,订单到现金是管理产品销售并发送到零售商库房的业务流程。,关键输入/输出,财务：每个订单都需要财务进行处理才能保证收入的实现，因此订单是一项关键的输出客户订单数据：这些数据需要做到准确无误并与ERP系统中的客户信息保持一致,订单到现金最佳实践,工作指标,合同、程序和渠道管理成本合同、程序、以及渠道管理成本占订单管理成本的百分比客户满意度指标,改善客户服务最好的服务水平提高预测精度为客户提供提供一致的风格增加收入提高客户忠诚度提高订单满足率,业务目标,自动为客户补货-最小/最大水平在线的订单输入自始至终由一人负责与客户接口：中途不换人，一个电话一个或多个订单使输入订单人员能够触发信用决定流程在数据输入点上，可提供价格、库存、装运、生产预测和其他的可用信息以减少“响应时间”-对于产品、服务、日期立即响应能对客户查询提供订单和交付状态在线系统与开票系统全面集成消除对同一个客户的重复开票可为每个客户合并开票,最佳实践,取消纸质发票将开票作为广告/服务交付的手段通过重新组合、日常流程评估和跨功能团队等手段减少重新开票自动的重新开票流程能够自动修改和重新发出使开票业务更加容易使员工能够触发调整发票的流程销售点的自动订单和支付流程自动记入客户应收账款,5.4.3询价到合同,客户计划,通过本个流程，客户经理可以根据战略业务单位目标制定他们的计划，并使计划同集团战略目标保持一致,客户处理,本流程提供了与发货和物流领域的连接,询价处理,通过询价流程，客户经理可以获知客户的购买意愿，从而可以为生产计划领域提供信息,报价处理,在成熟的客户关系中，报价是谈判流程的起点，但对于新客户，本流程提供了开发新业务机会的窗口,合同处理和分析,合同分析对已完成的或者未完成的销售合同（数量合同，价值合同）进行广泛的细节分析,询价到合同用于管理和维护合同协议，它为企业提供了简便自动的批量处理、验证、修改和提交合同的方式。,关键输入/输出,销售人员：是根据销售计划和客户要求提供的一种输入生产计划：销售合同或新客户需求量作为输出将影响生产数量法律：法律部门需要检查大客户合同，或为销售合同提供标准的条款,询价到合同最佳实践,工作指标,合同、程序和渠道管理成本合同、程序以及渠道管理成本占订单管理成本的百分比客户满意度指标,改善客户服务最好的服务水平提高预测准确度为客户提供一致的风格增加收入提高客户忠诚度提高订单满足率,业务目标,24小时之内处理合同自动后台处理流程自动产生合法合同维护合同修改历史记录通过简化文档缩短合同创建时间,最佳实践,客户计划流程,SBU客户管理团队,做整体销售目标和预算计划,系统接收预算,录入预算指标,录入销售分解计划,计划下达会